【医療機関の】最強の医療経営学【マネジメント】

我々の業界を取り巻く環境は、今後ますます厳しくなる一方だ。
これは医療制度について語るスレではない。

病医院の経営に役立つツールはあるのか？
我々にできることは何か？

職種は問わない
ガンガンやってくれ

題名に余分な記号を付けるなＤＱＮ

>>1
飛行機のエンジンが止まりつつあるのに、操縦で切り抜けようと
しているのに過ぎない．．．不採算部門があれば切れ、自分が不
採算部門なら止めろ。

>>1
この板の住人に経営を語らせてもムダ
経営の知識なんてゼロだから、>>2 のような低脳レスしかつけられない

マニュアルと経験を腐るほど持ってる外資（特にアメリカ）が、
乗り込んでくるぜ。

顧客を創造する。
これがすべての商売の基本。

医者の給料を減らす
事務員を減らす
アウトソーシングする
↑
>>1よ、残念だが、この板の住人にはこの程度しか
思いつかないだろう。それがこの板のレベルだ。

日本の保険制度下で営利追求の話をするのは無駄。
保険制度を壊すかやめる話をなさいますか？

経営に興味がある奴は、普通の一般企業に就職した方がいいよ
そっちのほうがやり甲斐があると思うよ

おいおい！PCIってどうなのよ？3
http://society3.2ch.net/test/read.cgi/hosp/1037162661/l50

めげずに再復活　東大循環器内科
http://society3.2ch.net/test/read.cgi/hosp/1035110099/l50

★日大板橋病院の内科について★
http://society3.2ch.net/test/read.cgi/hosp/1034242032/l50

癌研究会付属病院ってどうなんですか？
http://society3.2ch.net/test/read.cgi/hosp/1033135493/l50

【医学論文】こんなん出ました【最速情報】
http://society3.2ch.net/test/read.cgi/hosp/1031849614/l50

世界最高！！獨協医大病院！
http://society3.2ch.net/test/read.cgi/hosp/1030971140/l50

【呟いて…】私の名はメーテル＠医者板【第一夜】
http://society3.2ch.net/test/read.cgi/hosp/1030079353/l50

【外科】術　中　迅　速　診　断　２【病理】
http://society3.2ch.net/test/read.cgi/hosp/1029320749/l50

経営に役立つツールはいろいろあるが、こんなところでタダで
教えるわけにはいかない。

>>11
そんなこと言わずに教えてクリ

バランスシートだけを追っかけてもダメです。やはり、インカムのアップを考える
のが先決。カイゼンなどは後からでも出きる。

労働生産性をいかにして上げるか
これに尽きる

資本集約型の産業では、労働生産性よりも資本生産性
の方が重要だが、人が資本の労働集約型産業では、
労働生産性が重要。

医療機関は労多くて益少なし
どうにもならない

共産主義が一番。

私は以前に、「吉野家方式」という画期的な診療所を発案した。
患者が券売機で自分の症状の札を買い、
テーブルについて券を出すと、
ただちに看護婦がそれを医者のところに持ってきて、
瞬時に医者が処置と処方を支持するというものだった。

しかしそれに勝る経営プランを発見した。

それは、「回転寿し方式」である。
患者がカウンターに着くと、
薬や注射が皿にのってぐるぐる回っている。
患者はお好みでそれらを取って帰るというもの。
もちろん医療費は皿の色と枚数で決定。

これしかない。

>>18-19
ﾏｼﾞﾜﾛﾀ

でも間違えて抗がん剤つかんだらやだな・・・
皿戻せないんでしょ？

>>18-19
現実的かどうかはともかく、なかなかgoodな発想だ

病院の経営は、国の政策に振り回されますからね
頑張るだけムダ

電子カルテのスレを見つけられなかったので、ここで一言。

小規模な病院であれば、それほど苦もなく新しいシテテムに移行できると
思うが、大規模な病院の場合、ムダに体力を消耗するだけだ。
初期投資に必要な資金の額もハンパじゃないし、職員の教育に必要な
コスト、システム維持のためのランニングコスト等、コスト増に苦しみ
続けることになるだろう。
図体だけ肥大化したようなマネジメントの幼稚な病院に電子カルテを導入
すれば、組織は内部から崩壊するに違いない。

コストダウンに取り組み続けるしかない。
減収しても利益を減らさないコスト体質にする。
これ以外に生き残る方法はない。

そんなことより、聖域無き構造改革とやらで、医療という
国民の基本的権利をアメリカに売り渡そうとしている
ぽち小泉を何とかしなさいよ。
やつが降りれば日本はいくらかましになるよ。
だからさ、ぽちを下ろせよ。
票、もってんだろ？

人口構造の変化に伴い、医療業界の市場は大きくなった。
医療業界自体は成長産業なのである。
なのに何故、病院の経営は厳しいのか？
診療報酬のマイナス改定や自己負担増による患者の病院離れだけが
原因ではない。市場の成長以上に競合病院の数が増え、供給過剰に
なってしまったのが最大の原因である。
早い話が、病院の数が多すぎるのである。
需要と供給のバランスが均衡になるまで病院の数は減り続けるだろう。
それまで持ち堪えることができれば、あとは安定した経営を継続する
ことができるに違いない。

顧客ロイヤルティだとかホスピタリティなどという言葉をよく耳にする。
普通のサービス業であれば有効だろう。
高級ホテルのサービスに満足すれば、料金が高くてもリピーターになってくれる。
顧客は高級ホテルで満喫できる優雅な体験を買っているからである。
しかし、病院でそのような取り組みを行なっても、コスト増につながるだけで、
成果は上がらないだろう。無駄な取り組みである。

これは患者が♂の場合の話だが、その患者が病院のサービスに満足するかどうかは、
自分の担当ナース次第である。
若くて可愛いナースが自分の担当になれば、それだけで十分なのである。
患者はお客様なのだからといって「○△様」で呼べばいいというものではない。
ババア看護師は「○△様」で呼べばいい。しかし、若くて可愛い看護師♀は、相手が
♂の場合、たとえ親子ほど歳が離れていようが、タメ口で話すべきである。
相手のことを「○△様」で呼ぶなどもってのほかである。
自分がキャバクラに行った時のことを考えてもみてほしい。
キャバ嬢に「○○様、隣に座ってもよろしいでしょうか？」などと言われても面白くない。
若くて可愛いナースは、キャバ嬢のような接客に徹するべきなのである。

若くて可愛いナースには、ピチピチのタイトミニを穿かせる
べきである。

病院の業績が悪いのは、事務長が能無しだからだよ。
赤字病院の事務長は能無し。
責任とってやめてほしい。
病院が潰れて職員が路頭に迷う前に。

医業は本来 金持ちの道楽でやるもんだ。
戦前は地主の息子などがやっていたが、
現代なら、ビルのオーナーなどの不労所得で食っている者が
税金対策ぐらいの感覚で医者をやるべきであろう。

潰れかけの病院を国が買収し、病院の水平統合を図る。
水平統合により、A・B・Cの三つの新しい大規模病院が生まれたとしよう。立ち上げ
の際の資金は国が負担するが、その後の運営は完全に民間の人間に任せる。
経営はトヨタ生産方式の導入などに携わった人間をスカウトし、徹底的な効率化
を図るといいだろう。A･B･Cの病院を互いに競わせ、低コストの医療を実現させる。
最も業績の良い病院が業界のリーダーとなり、日本の医療業界を引っ張っていく
ことになる。
医療業界が不安定なのはリーダー不在が原因だ。医療業界にも、自動車業界に
おけるトヨタのようなリーダー企業が必要なのである。

人的資源が乏しいにも拘らず、あまりにもいろいろな活動に手を出しすぎる
ことも、病院の業績がパッとしない原因の一つだろう。
ISOだの医療機能評価だのといった自慰的活動のために、無駄な時間と
人的資源を投入している。
ISOを取得して何かメリットはあっただろうか？
医療機能評価の認定を受けて何かメリットはあっただろうか？
あるわけがない。ただのマスターベーションでしかないのだ。

匿＝ダイエー

儲かる病院になれるかどうかは立地で決まるといっても過言ではない

政策的構造不況業種になる医療業界に今から参入するのは
バカだ。少なくともＧＤＰより成長率の高いところへ投資
するのが、正解だろう。

医療しかできない人達．．．哀れ．．．

病院は負け組業種だ。
病院の業績UPなんかより、自分個人の他業種への転職を考えた方がいい。

まずは、一連の医療サービスを細かい活動に分解し、その活動は本当に必要な
活動なのか、コストを発生させるだけで何ら成果を生まない活動ではないか、
見直すことが重要だ。そして、何ら成果を生まない活動は即刻やめるべきである。

医療機関は非効率的で、無駄な活動が本当に多い。
無駄な書類作成に多くの時間を費やすことほどアホらしいことはない。
サービス業は時間を切り売りする商売である。
無駄な作業は機会損失を発生させるだけである。

徳州会は、経営手法としては成功に近いのかもな。
医療の質はともかく。

今後の混合診療解禁を睨んで、病院を介在させた高血圧・糖尿病・高脂血症の生活習慣病の健康食品の開発と強力な販売網を築き上げる。

これが、ヴァイオベンチャーとして最強の王道だ！

さらに付け加えるなら、事態が表面化して、社会問題化する前に、数年で売り抜ける事も勝ち組には必要。

>>41
ダイエーと一緒

>>43
どういうところが？

人が資本の労働集約型産業である病院は、製造業や小売業と違い、
規模の経済性というものが殆ど働かない。
チェーン展開や大型化にたいしたメリットはない。

自費の高額健康食品を、生活習慣病の栄養指導の際、栄養士に勧めさせれば別でしょうが。

なんたって、混合診療OKになる訳だし、厚生労働省認可をもらった特定健康補助食品なら、突っ込みを喰らっても事態が社会問題化するまでの時間が稼げる

病院の経営にも戦略が必要になった

売上を増やそうと思って増やせる業種じゃないし、
結局コスト削減以外に手の打ちようがない

ま、胡散臭い医療業界からはさっさと抜け出し、
東証一部上場企業に就職することだなw

それにしても、人の多い病院・医者板にしては書き込みが少ないな。
医療機関の人間がいかに経営に疎いかがよく分かる。
興味を失くして当然の業界だが･･

経営幹部なら、コーポレート・ファイナンスの勉強くらいしとけよ！
決算書が読める程度では話にならないよw

ひたすらコスト削減に徹するのみ

病院経営は、組織が大きいだけあって難しいが、小さな診療所は
アイデア勝負って所がある。内では、他の診療所との差別化を
徹底している。具体的な方法は企業秘密になるが、小さな所にしか
できない細かな行き届いたサービスってとこかもね。

大規模病院は低コストによるコスト優位
診療所は差別化による付加価値経営

低コストに成功した大規模病院と、差別化に成功した診療所だけが
生き残る。低コストも差別化も難しい中途半端な規模の病院は、
もはや生き残ることができないだろう。

現在の医療経営は、
だいたいの開業医は今までに充分な資産を蓄えており、
不動産賃貸などの不労所得がたっぷりあって医業収入など
あてにしていない。医業収益は　プラスマイナスゼロが基本。
生き残るも糞もない。診療所については、昔からやってる既存施設は安泰で
新規開業医は　ほとんど潰れる。

医療資格を利用して隙間産業、が最強。

医師免許を利用して新興宗教、が最強だと思う

なかなか成功しないけどな。
医者云々よりもカリスマ性の問題だから。

活動基準原価計算（ABC）を実施している病院はありませんか？

>>60
そんな病院はないと思うよ

顧客というか患者リサーチってどうしてますか？
患者様アンケートってのもなぁ

待ち時間対策って何かしてますか

院内では携帯使用禁止だからね。
何か対策が必要ではある。

>>63
うちは対策なんかしなくても、いつも待ち時間は０さ。

完全予約制？

てか、2次救急以上の全病院に社労士・診断士・会計士・司法書士の配置を義務化してほしいね、厚労省には。

あと、金融業界における金融庁みたいに、抜き打ち監査を恒常的にやってほしい。特に特定機能病院とクリニックには厳しく。

この程度はしないと。

てか、病院に勤めている人間に、経営のスキルなんてないだろ

>>68
だから>>67なんだろ

会計士がいるんだったら、診断士はいらない

今どき原価計算もやっていないような病院は、完全に負け組
部門別原価計算すらやっていない病院は、早晩潰れることになるだろう

うちは接骨院ですが定期的にコンサルに相談してます。

てか、病院が黒字なのか赤字なのかも知らん
上層部だけの秘密らしい

これからはコラボレーションだよ。

混合診療も入ってきて、医療プラス音楽、カラオケ、マッサージ、ジム、
喫茶や相談室なんかもいいかもしれない。気軽に利用できる医療ってのも
いいし、老人のサロンや中高生の性病予防や引きこもり対策、ネット相談
室も無料か趣味でｗやるとか。

病院連携や経営戦略、上層部への意見や利用者からの声開示なんかも
名前を挙げるにはいいかも。意外と掲示板設置している病院医院は
少なく、入院患者も交流も寂しさも分かち合えないような。画像診断
やカルテ、血液データなどの医療情報の個人への開示を一病棟に一個
でもパソコン配置すればいいのに。

面と向かっていえないことなんかもあろうし、メールや掲示板の利用
も医療にはあってもいいかもしれない。大病院では動きにくいが、小さい
病院医院ほどフレキシブルに改革しやすいのは確かだろうな。

そうですな。
これまでのお役所的なやり方だけでは、経営が成り立たなくなるだろう。
入院患者さんのためにインターネット・ルームを設けるくらいのサービスは必要だと思う。

入院生活ほどヒマでつまらないものはない。
患者の立場になって真剣に考えている病院はあまりない。
病院のやっていることはサービスとは言い難い。
措置という言葉がピッタリだ。

あまり居心地よくしてしまうのはかえって良くないような気がします。プラスα程度がいいかと。

なるほどね。
「早く退院したい」と思ってもらった方が、在院日数の短縮につながるかもね。

てか、｢ここにずっといたい｣と入院患者に思わせるような病院はダメだよ

てか、その通りだな

ということは、一見の外見はよい、そして短期間入院は居心地がいいが
長居するには居心地が悪い病院がよいというわけだな
長期滞在的アメニティーに欠け、短期的アメニティーに評判がよいって
なるとどういうことなんだろう・・・・
表面上は親切　でも、誠実さのない医療従事者をやとわねばならない
・・・ということだな、経営者としても

>>81
病気や怪我を軽快・治癒させる限り、そういう路線でも無問題。

これからの病院経営に必要なのは、患者を効率よく
低コストで院させるシステムだ

院させる ×
退院させる ○

それより、昨今の医局制度崩壊の機に乗じて、より一層弱まる医者の基盤に
漬け込んで、もっと安くこき使うというのが、一番てっとり早い気がするが。
どう？厚生労働省もそれを狙ってるわけでしょ？正義は我らにあり！
どうせ医者なんか社会性０だし、ほかでつぶしのきくキレ者なんてそういないでしょ。
リストラをチラつかせれば賃金逓減なぞ、赤子の手を捻るよりたやすい。
ちょっとばかり低質でも安い賃金で使えるならそれでいいじゃない？
ちょっとここいらで経営革新作戦、立てませんか？
経営の実権をもつ事務の同志たちよ。

病院の最大のコストは人件費だし、人件費にメスを入れなければ
大幅なコストダウンはできないのは事実だが・・

医者と看護師の給料を減らす以外に、効果的な手段はないのかもしれない

うちでは看護助手を外人（日系）にしてコストダウンしているが、
そのうち看護師や医者も外人にする見込み大。
患者がいやがるかもしれんが、そのころには混合診療やら自己負担アップやらで
ドラッグストアみたいに安い医療機関が大流行でしょうからな。

低い診療報酬でも経営が成り立つように、政府の考えが
「外国人労働者を積極的に雇え」といったものに変わる可能性が
ないとも言えない。
医療費削減のためなら何でもしそうだし。

日本の医者の給与水準は低すぎる、
というのが日本の医者の主張だが

>>90
そんなアフォな事言ってるの、世界中探しても日本の医者しかいないってw
だいたい、どの職種でも（医師以上に稼いでる人でも）｢自分の給料が高すぎる｣と
考えるやつはいないって

医学生の頃は、「人の命を救うのが我が使命」という尊敬すべき
ミッションを持っていたのだろうが・・
医者も普通の人間だ。そりゃ金もほしいだろう。名誉だけではメシが食えない。
私は事務職だが、医者の報酬は、最低でも事務職の５倍は必要だと思う。
でなきゃ、あんなリスキーな仕事はやってられないだろう。
医者の給与を下げるのなら、事務員の給与も下げる必要がある。
直接部門の給与だけ引き下げるという行為は、絶対に許されない。

病診連携や紹介率のアップなどといった下らないことに、
無駄な時間や労力を使っている病院が多い

DPCになれば、医事の知識は不要になる。
殆どの医事課職員が不要になる。

おっきな病院ではリスクマネージメントが専門で必要だね

事務には医学系専門学校卒業を入れて、旧態依然のクソ事務を解雇
しないとね。

ＤＰＣウザ過ぎ。手術とセットで病名報告する簡便さを。
処方も同じ。疑ってるからそれで出しているんだから。処方した時点で
それで請求してくれよ。特別なときのみ病名オーダーにしてくれ。
時間かかってしゃあない。

混合診療もかなりウザイ

>>94
認識甘すぎでつ。

自由診療やってた再生医療では、いったん退院させないですんで
楽だが

どこまで混合にするかで利益が変わるな

総合病院と開業医で戦略が変わる。総合病院は、
紹介率を上げて急性期病院を目指すべし。
ＤＰＣになってもなんらかの加算が出る可能性大。
出来高でも急性期入院加算でＯｋ！濡れ手にアワである。
さらにもっと紹介率が上がれば地域医療支援病院をめざせ。
これも濡れ手にアワ。ＤＰＣになってもＯＫ。
開業医についていえばこういう総合病院にしがみつけ！
どんどん患者を回してくれる。しかもやっかいな患者や
時間外患者は総合病院がたっぷり見てくれる。

１００

ご近所で提携して「患者転がし」をやるのが一番。
流通で稼ぐべし。

電子カルテを導入したら、医者の仕事が増えて医事課の仕事が減る。
医事課職員の半数以上はクビになるだろう。

電子カルテのほうが情報が早く、サマリーも作りやすいはずなのに。

診る患者が減り、事務が減り、医師のパソコン活用能力が大きく
求められてくるだろうから、今は過渡期か。あと２０−３０年は
かかりそうだな。
紹介患者、難病ばかりになればそれをじっくり診ることもできる
だろうから、役割分担は国民にとってプラスだろう。大学にとって
も、大病院にとっても、簡単な患者が減っていく。

そのためのジェネラルドクター養成の方向だな。医学も教育も
マッチングも医局崩壊も。ｗ

電子カルテのほうが情報が早く、サマリーも作りやすいはずなのに。

診る患者が減り、事務が減り、医師のパソコン活用能力が大きく
求められてくるだろうから、今は過渡期か。あと２０−３０年は
かかりそうだな。
紹介患者、難病ばかりになればそれをじっくり診ることもできる
だろうから、役割分担は国民にとってプラスだろう。大学にとって
も、大病院にとっても、簡単な患者が減っていく。

そのためのジェネラルドクター養成の方向だな。医学も教育も
マッチングも医局崩壊も。ｗ

それまで持ちこたえられるかどうか

女性はココを必見のこと
↓↓↓
女だらけの職場のリーマンが語るスレ
http://money3.2ch.net/test/read.cgi/employee/1093174497/l50

guest　guest

guest　guest

厚労省と医療機関のイタチごっこはいつまで続くのかね？

日本の医療レベルが究極に低下して国民が悲鳴を上げるまで　ｗ

そのころには良心的医療従事者は消えているでしょうね

ＴＯＣ（制約条件の理論）に興味があるんだが、病院でも
使えるんだろうか

age

ニチイ学館は、｢会社四季報｣に掲載されてい上場株式会社3684社の従業員平均年収ランキング
2003年ワースト52位という、かなりの低年収会社（平均年齢39.1歳、平均年収330万円）。

ソースは雑誌｢プレジデント｣2004年12月13日号より。
ttp://www.president.co.jp/pre/20041213/index.html

お医者さんたちよ！
今までは、支払い基金のご機嫌さえとっていればよかったんだろうけどよ、

これからは、俺らオ○ックスの社員にもぺこぺこしなきゃいけなくなるってこと。

どーやって、いじめっかな〜。たのしみたのしみ。

現段階で赤字の病院は生き残れないだろうな

それより、昨今の医局制度崩壊の機に乗じて、より一層弱まる医者の基盤に
漬け込んで、もっと安くこき使うというのが、一番てっとり早い気がするが。
どう？厚生労働省もそれを狙ってるわけでしょ？正義は我らにあり！
どうせ医者なんか社会性０だし、ほかでつぶしのきくキレ者なんてそういないでしょ。
リストラをチラつかせれば賃金逓減なぞ、赤子の手を捻るよりたやすい。
ちょっとばかり低質でも安い賃金で使えるならそれでいいじゃない？
ちょっとここいらで経営革新作戦、立てませんか？
経営の実権をもつ事務の同志たちよ。

病院で発生するコストの約50％は人件費ではあるが･･

じゃあ、やはり医師の人件費削減が最短ルートと思われ。
医師には文句をいうやつは皆無だからな。
文句をいうなら解雇、と脅して万事解決。まさか本当に「じゃあ辞める」
などというDQN医はいないと思われ。

病院では医師の人件費の比率高くないんだよね
人数が少ないから

田舎病院でなければ、低賃金で怠惰なＤＱＮ医師ガ集まるよ。
事故もし放題、判断ミスも誤診もバンバン出て信頼低下、
患者激減で経営悪化へ。

首にすれば人手が足りず経営困難。ＤＱＮ病院にはいい医師は
集まらないよ。教授もいい研究している病院には優先的に派遣
などと抜かしているが。ｗ　待遇や環境が良くないと良医は
雇えないと思われ。

と、厨房に現場の声や経営に関して言っても豚に真珠猫に小判
だが。ｗ

病医院の経営に役立つツール？
技術を持った専門医を招くにはカネ。残業の少ないこと。
研究会や学会に出席し日々新しい技術情報を得られる時間の余裕。

ＩＴで関連病院、医院診療所を繋ぐ。老健やホームとの連携、介護サービス
やジム、企業や会社との連携。
画像診断や情報を共有することで経費も仕事も削減できる。
もちろんジェネリック薬導入。院外薬局との提携。
大病院、１次２次３次救急施設との連携。人手。資金。コラボレーション
できる企業の参入。資材、機材の定期的管理とチェック。
簡単にはいかないよ。

医療機関には制約が多いし、なかなか難しい問題だ

保守

経営学の議論がないぽ・・・

もっと、ましな話をしてほしいぽ・・・

学のない経営ですから。

田舎の公立病院じゃ、
中卒の准看護婦が勤続30年で、
退職金3000万以上もらってるんだけど...
これには口止め料もコミっていうことか、
在職中はアレだけ病院に文句たれてたオバサン看護婦が、
退職金3000万貰うとおとなしくなるもんな。

人にもっとマシな話をしろという前に、まず自分が語れ

>>124
それ用の板があるだろ

age

政策次第だからな
諦めた方がいいのかも

>>130
政策で経営が完全に左右されるのなら、経営者に責任はない。債務を国に
弁済してもらうように行政訴訟を起こしなさい。

age

事務方が経営を握らない事業体に健全経営はありえない。
現場で働くブルーカラーが経営や人事に強大な権限を持つ業種なんて
他では零細の建設業くらいだろうよ。

自動車会社が現場の期間工に強大な権限を持たせてるか？
製薬会社が薬剤師を経営陣に入れてるか？
建設会社が建築士を人事部長や経理部長に就任させているか？

個人経営のクリニックならそれでも問題ないだろうが、
中規模以上の病院、ましてや徳州会などのチェーンになれば
医療職は医療だけやらないとね。

>>133
事務と経営陣の区別も付かんのか。

>>133
企業としての健全と
医療としての健全が違うという事を理解できないから
医療の場合権限を事務方に持たせられないというｼﾞﾚﾝﾏがあるのだよ
大量生産、コストダウンの先にあるものが見えない事務方の経営ってのはほんと頼もしい（ｗ

>>134
ごめん
事務方＝非医療職として話しとるんで

これからは医療事業から撤退するのが、最大の経営マネージメントの選択
であるところもあるだろう。

経営陣が非ホワイトカラーだと思ってる白痴医師が数匹釣れました

>>138
経営者が必死で現場で仕事をしないと成り立たない「たこ焼き屋型」経営
をやっているところは、次の改定で終わります。

病院経営の最大のボトルネックは人件費。
高すぎる人件費の問題を解決しない限り、他でいくら頑張っても
効果はない。

高齢社会だが、医療福祉の時代が到来する見込みはない。
昨年の実質経済成長率は3.2%だったが、それを実感した医療機関が
あっただろうか?
医療福祉の世界から素早く撤退した者が勝ち組になるチャンスを得る。
医療業界に居座り続ければ、負け組で一生を終えることになるだろう。

16/nfMXc guest guest

16/nfMXc guest guest

確かに人件費は問題ですね

先ずは経営陣の報酬を減らすのが先だな。
経営陣の報酬を減らさずに、いきなり一般職員の給料を減らすのは
フェアじゃない。
一般職員もコスト意識を持つ必要があるが、経営責任はない。
職員にコスト意識がないのも、教育を怠ったトップの責任。

経営改善で人件費は最後に手をつけるべき。
人件費に手をつけると協力体制が確保できない。
看護部門は患者サービスでの正面にいる。
経営改善のために、看護部門へ負荷がかけるのは高リスク。
必要な場合、現状の事務作業の見直しをしてから。

原価計算の話が度々出ているようだが、あんなものが経営の役に立つ
とでも思っているのかね？原価管理？
笑わせないでほしい。気休めにしかならない。原価計算なんかやったら、
コスト削減どころか逆にコストが増えるだけだ。
無駄金を使ってマスターベーションをするのがそんなに楽しいかね？

>>145
個人経営の場合はまず、事業主から収入が減るのでね。従業員のボーナスカット
をするのはやむを得ません。

>>147
原価計算よりもやるべきことはありますが、
最終的には必須になります。
原価を把握しないと経営は成り立ちませんよ。
３条、４条の収支計画はどうするの？

>>149
販売価格を決定する必要がないのに、原価を計算して一体何の役に立つ
というのだね？
原価と費用の違いが分かっているかね？

原価計算がいかにいい加減で役に立たないシロモノであるか、知りたいかね？

>>150
医療経営上の原価計算は販売価格ではなく損益分岐点の計算に必要なんですが。

>>152
損益分岐点を計算するのに原価計算は必要ないが。

�@原価であり費用でもある→売上原価
�A原価であるが費用ではない→棚卸資産（在庫）
�B原価ではないが費用である→販管費、支払利息、法人税etc...

原価計算の最大の欠点は�Aにあるが、誰か説明できるかね？

マジメな話、原価計算など何の役にも立たないのだよ。

私が言う原価計算とは、バカみたいに単位当たりの原価（例えば患者別）を
求めることだよ。直接原価計算（Ｄｉｒｅｃｔ Ｃｏｓｔｉｎｇ）はまだ使えるよ。

原価計算の話はもう飽きたから、誰か経営戦略の話でもしてくれたまえ。

誰か戦略を語りたまえ。
聞こえないのかね？
無視かね？

人件費に関する採算分岐点の算出方法ってないのかね？
特に医師と事務方の人件費。

>>154
>�A原価であるが費用ではない→棚卸資産（在庫）

>>156
>私が言う原価計算とは、バカみたいに単位当たりの原価
（例えば患者別）を求めることだよ。

医療材料や薬剤は主に在庫から「出荷」しており、
仕入れと出荷時の差分など、問題点があります。
また間接費の配賦方法にも欠点はありますので
原価計算をする負荷が大きい場合、やめた方が
よいでしょう。

原価計算結果が有用になるための条件は、
１．原価計算を行う目的が認知されていること
２．原価計算の結果からとるべき行動が明らかなこと
３．とるべき行動が取れる環境であること
ですので、無理には薦めてませんよ。
それよりもやれることが普通はたくさんありますので。

160
携帯からだ。アンカーのつけ方が分からないのだよ。
そうだ。間接費が問題なのだよ。

159
損益計算書はあるかね？
まずは変動費率（=変動費/売上高）を計算したまえ。
かなり大雑把だが、材料費と外注費が変動費でそれ以外は固定費だと
割り切って考えるのだ。
損益分岐点の計算式は知っているかね？
固定費の部分を人件費に変えればいいだけの話じゃないかね。
つまり、
採算分岐点=給料/（1-変動費率）
もちろん、賞与や社会保険の法人負担分も考慮する必要があるがね。
ただし、こんな尺度で医者を評価すべきではないね。
事務の人間にはコスト削減策でも考えさせたらいいんじゃないかね？

もうコスト関係の話は遠慮させてもらっていいかね？
コストの話をしていると鬱にならないかね？
鬱になる前に私は失礼するよ。

>>162
そうですね。お疲れ様でした。

やっぱり161の計算式は使えないという結論に達したのだよ。
人件費以外にも固定費はあるし、その程度の売上じゃ足りないようだ。
（固定費/限界利益率）×（その人の人件費/全職員の人件費合計）
でいいんじゃないかね？

今度こそ失礼させてもらうよ。
鬱になってきたんでね。
風呂入って寝るのだよ。

あげ

昨日、うちの会計士と損益分岐点のことを話していた。個人事業者の場合、
利益＝０は、生活費さえないと言うことだから、仮の給与と言うことで、
計算してみますと言っていた。給与を足すだけでは、税金や社会保険料が
計算に入っていないので、時間がかかると言うことだ。

売上が落ちているから、さて、どの程度で撤退すべきか冷静に考えなければ
ならない。有利子負債で身動き取れなくなってから、騒ぎ出せばいい企業とは
違うからね。

ほしゅぽ・・・

久しぶりに遊びに来てみたが、
このスレは、なんでこんなに人が少ないのかね？

　　　　　　　ﾓﾄﾓｼｬ
‐―‐‐',;''"`"｀`';,,;''"`"｀`';, ﾓﾄﾓｼｬ
　　　　;:　・ー・ ;:;:　・ー・ ;:ヽ
　　　　〃;,...,:;,.,;ﾉ〃;,...,:;,.,;ﾉ　＼ 　　
‐‐―‐‐―‐‐―‐‐―‐‐―‐‐―'
　　　　,;''"`"｀`';,　ﾓｺ
　　　　;:　・ー・ ;:　　ﾓｺ
　　　　〃;,...,:;,.,;ﾉ

あ

小手先だけの戦術経営はもう通用しないよ。
戦略だよ、戦略。

まっ昼から大衆食堂でビール飲みながら
「小泉の北朝鮮への態度はなんだ。オレなら〜」
「いやいや，それをいったらブッシュが〜」
と議論している日雇い労働者達と同じ匂いがするスレ。

だから何だ

やっぱアレだな。
医師の給料は治療成績と受け入れ入院患者数による、完全出来高制にすべきだな。

固定費の変動費化ね

高すぎる人件費をなんとかしないと、ほんとヤバイよ。

175と177は一目で医療関係者でないとわかるなｗ

178は一目で三流医師だとわかるw

やっぱり

ぶっちゃけ、病院が繁盛するかどうかは立地で決まる

>>175
透析だから医療費はオケよって

あんたの患者さんの平均在院日数100日越えてますから
急性期病棟じゃなくなりますから残念

ところで、最も重視している数字って何ですか？
やっぱ経常利益ですかね？

もし、経常利益が最も重要な数字だというのであれば、その経常利益を
アップさせるために、現場のスタッフにどういった取り組みを
させればいいんでしょうか。

現場のスタッフの働きぶりが反映されない数字では意味がないと
思っているわけですよ。
経常利益に現場のスタッフの働きぶりが表れているとは思えませんが・・

あほの医療経営学・・・

>>186
アホってお前のことだろ？
低脳チンカス君w

下手な煽りしかできない低脳はどの板にもいるんだなw

煽るフリをしながら、実は保守ageしているようにもみえるが

医療関係者は公務員並みに頭が堅いからな。
経営センスはゼロといっていいだろう。

だから低レベルな煽りしかできないわけか

しょうもない板だ。
訊くだけ無駄だった。

>>183
医療機関が最も重視すべき数字は労働生産性だよ

医療機関は労働集約型の産業だからね。
労働生産性の↑は増益につながり、労働生産性の↓は減益につながる。

ま、経営数字なんかよりも外部環境の変化に適応する能力のほうが
はるかに重要だと私は思うがね。

需要の価格弾力性というものを知っているかね？
価格の変化が需要量に与える影響の大きさをみるものだが、外来は価格が需要
に与える影響が大きく、入院は価格が需要に与える影響は小さいと言える。
老人の自己負担が２割に、社保本人の自己負担が５割になれば、外来患者は
激減する。特に外来の減収激しいだろう。
つまり、外来収入の割合が２割を超えているような病院はTHE ENDだ。

いくらサービスの質が良かろうが、自己負担が変化することで外来収入
が半減する、ということは十分あり得るのだ。
外来収入の割合が２割だとすると、外来収入が半減すれば病院全体の
収入は10％減少する。
医療機関の損益分岐点比率はせいぜい90％程度だ。
今は黒字でも、売上が今より10％減少すれば赤字に転落する。
ほとんどの病院が赤字になるのは確実だ。

危機感を持っているかね？
ノンキすぎじゃないかね？

入外比率 9対1、損益分岐点比率80％以下が理想だ。
しかし、外来収入の割合が高いからといって、計画的に外来患者を
減らすのは間違いだ。
コストが削減できる見込みがないのに、外来患者を減らせば大変な
ことになる。そんなやり方は愚の骨頂だ。無能だ。
損益分岐点比率を引き下げるのが先だ。

珍しくマトモなレスだ

労働生産性ね。よし。

平成18年の診療報酬改定に備え、来年（平成17年）は損益分岐点の
引き下げに徹することだ。
損益分岐点比率5％引き下げに成功すれば、18年の改定による打撃
を最小限に食い止めることができるだろう。

「経費5％削減」運動などで損益分岐点比率が引き下がると思ったら大間違いだ。
売上は今後、毎年5％位ずつ減少し続けると思っておいた方がいい。
現在の損益分岐点比率が90％だと仮定しよう。
コストに変化がなければ、売上が5％減少することで損益分岐点比率は94.7％
にまで上昇してしまう。「経費5％削減」は現状維持にしかならない。
売上が5％減少する中で損益分岐点比率を5％引き下げるには、10％のコスト
削減が必要だ。つまり、来年は10％のコスト削減を実現しなければならない。

それができない経営幹部は、さっさと辞表を出して固定費削減に貢献したまえ。

医療材料や薬品の共同購入などはやっているのかな？
近隣の病院と相談してみてはどうだろうか？
委託費はまだまだ削減できる要素があるだろう。
ただし、職員に負荷を掛ける方向性にならないように
しなければならない。離職率があがるとコストが
想像以上にかかる。

大量一括仕入で規模の経済の恩恵に授かろうということだと思うが、
ハードルはかなり高いな。
規模の大きな病院が診療所と組んでも大したメリットはなさそうだし。
ただし、病診連携で患者をたくさん紹介してくれるという条件付きなら、
双方にとってメリットがある。

また、取引量が増加することで買い手（医療機関側）の交渉力が増す、
というメリットもある。

新年あけおめage

今年はホテルのような病院にしてほしいと理事長に年末にお願いしたら
「それどころじゃない！」と一喝されました。

共同購入というよりも、購入窓口の一本化をやっている病院多いですよね。
購入総額は確実に下がります。

その方が事務作業も減るし、効率的なのは確かだ。

無駄な事務作業を減らせば、人員コストを削減できる。

何でもかんでもアウトソーシングするのが一種のブームのようになっているが、
あまり好ましくない傾向だ。
業務を外注化した方がコスト面で有利な場合もあるだろう。
しかし、コストがすべてではない。業務を外注化すれば、外注をした病医院には
ノウハウは蓄積されず、外注を請け負った業者にノウハウが蓄積される。
外注を請け負った業者は、蓄積したノウハウを他の病医院でも生かすだろう。
これでは他の病医院との差別化のチャンスを捨てているようなものだ。
アウトソーシングとは、すなわち、差別化の放棄を意味する。
差別化が困難で且つ不採算な業務に限り、アウトソーシングすべきだろう。

>>211
>差別化が困難で且つ不採算な業務に限り、アウトソーシングすべきだろう。

てえことは、病院丸ごとアウトソースした方がいいということだな。
だいたい
>外注を請け負った業者にノウハウが蓄積される。
ってのも意味わからん。
病院が臨床検査のノウハウ蓄積してどうすんだ。

そうか。病院は売り飛ばして検査会社になれ、ということか。

>>212
>病院が臨床検査のノウハウ蓄積してどうすんだ。
アウトソーシングの対象を少し広くした方がよさそうだな。�Aを追加する。
�@差別化が困難で不採算な業務
�Aノウハウを蓄積しても病院に何のメリットももたらさない業務
リネンや清掃の業務なんかも�Aに入るだろう。

>病院丸ごとアウトソースした方がいいということだな。
企業がとるべき戦略は低コストか差別化が基本だ。
一般企業と違って、病院が低コストを実現するのは困難だ。
ということは、何がなんでも差別化の要因を見つけ出し、そのイメージを地域住民
の心の中に植えつける必要がある。コアになる部分だけは内部にノウハウを蓄積する
必要がある。何の強みもない病院など、スカスカのスナック菓子と同じだ。
差別化が困難で不採算なのであれば、コアとなる業務以外は全てアウトソーシング
するのも仕方がないだろう。

>病院は売り飛ばして検査会社になれ、ということか。
低コストも差別化も無理なのであれば、売却も視野に入れるべきだが、そんな
病院を買収しようなんて会社はないだろうから、むしろ廃業すべきだろう。

とはいっても、診療所ならまだしも中規模以上の病院になると、そう簡単に
撤退することはできない。従業員の雇用の問題があるからだ。従業員だけ
でなく、その家族の生活にも影響が出る。
地域住民にとって何の存在価値のないDQN病院でも、従業員の雇用を確保
しているという点では、立派に社会に貢献しているため、社会的な存在価値
がゼロというわけではない。
従業員に給料も払えないというのであれば、真剣に廃業を考えるべきだろう。

要するに、「他の病院にはない強みを持て」ということだ。
それに尽きる。そうすれば>>214のようなことにならずに済む。

医療機関の経営者及び経営幹部諸君、ガンガってくれたまえ。
健闘を祈る。

>>147
ふと疑問に思ったのだが，

>>194で「労働生産性の↑は増益につながり」と言っているが，
労働生産性のUPと増益との間に少し飛躍がないか？

小売とかであれば機会損失を無くすという効果があると思うが，
病院で個人の労働生産性をあげる事と増益とが直接結びつく
イメージがわかないな。外来でイメージしてもいまひとつしっくりこないし。

※だから労働生産性を上げる必要性はない，というつもりはないが


あと，労働生産性を上げる方法論として，業務の標準化があると思うが
これって突き詰めると，事務の大部分はアウトソーシングでOKって事にならないか？

事務こそ
>ノウハウを蓄積しても病院に何のメリットももたらさない業務 
に合致するような気がするんだが。

あ，オレは事務を見下したりとかいうつもりはないぞ。

ただ，労働生産性を上げるという流れでいけば，
事務系のフローが定型化・標準化し易い＝ノウハウから切り離し易い
というだけの話で。

>>216
労働生産性の計算式には日銀方式と中小企業庁方式があるが、実務で一般的
によく使われている簡便な計算式で説明しよう。

A）付加価値＝売上高−（材料費＋外注費）
B）労働生産性＝付加価値/従業員数

付加価値とは売上高から外部から購入した価値（材料費、外注費）を差し引いた
もので、労働生産性とは、従業員一人当りの付加価値のことだ。
A）B)の計算式からも明らかなように、労働生産性をUPさせる要因は４つある。

�@売上高を増やす �A材料費を減らす �B外注費を減らす �C従業員を減らす

労働生産性のUPが増益につながるのは明らかだろう。
事務の仕事を外注化すれば、当然、労働生産性はUPする。ただし、確実に人員
を削減するという条件付きだ。外注すれば�Bの外注費が増える。業務を外注化
するだけで人員を削減しないということは、B)式の分がそのままで分子が小さく
なるということだ。これでは労働生産性は悪化する。人員を削減できる見込みが
ないのであれば外注は諦める。でないと、コストが増えるだけだ。

>>217の下から３行目
B)式の分がそのままで分子が小さく ×
B)式の分母がそのままで分子が小さく ○

実際、労働生産性の↑↓と利益の↑↓は「マジかよ！」と思ってしまうほど
同じ動きをする。
利益といっても、本業での儲けである医業利益だが・・。

労働生産性＝付加価値/従業員数
というのは、あくまでも会計の世界の話であって、個人的には
労働生産性＝やり遂げた仕事/費やした時間
あるいは
労働生産性＝顧客の満足度/サービス提供に費やしたコスト
だと思っている。

経営者は、ヨソの病院ではなく自分の病院を利用することがいかに
正しい選択であるか、患者にきちんと伝えなければならない。

レスありがとん。

ああそうか。なんとなく
>労働生産性＝やり遂げた仕事/費やした時間 
っていう思いこみがあったから違和感があったんだ。
用語の定義が間違ってりゃ話が見えないよな。

低レベルな書き込みでｽﾏﾝかった。


恥かきついでに
>�@売上高を増やす �A材料費を減らす �B外注費を減らす �C従業員を減らす
の実現にかかる手間と効果について聞きたいんだが

�@売上高を増やす→実現にかかる手間を考えると相対的に効果は低い（重要でないという意味ではない）
�A材料費を減らす→本業以外という前提においては効果はまあまあ
�B外注費を減らす→手間はものによりけりだが効果はそれなりに高い
�C従業員を減らす→事務系については効果は高い

って認識は間違いかな？

従業員について，医療系スタッフの人件費は仕入でもあったりするので安易に切るのは難しいかな，
などとと思ってたりもする。

それで間違いないだろう。
ただ、気をつけてほしいのは、アウトソーシングをすれば外注費が増える点だ。
その結果、付加価値は減る。

外注費増加額＜人件費削減額
というのが鉄則だ。当たり前だが。
余った人員は他の部署にまわす、なんてことは資金に余裕のある大企業
だからできることであって、中小病院にそのような余裕はない。
外注化と人員の削減は常にセットできなければならない。
「そのうち結婚退職が出て、自然に減るだろう」などと悠長なことは言ってられない。

なんか、脱字があったり余分な字があったりだが、携帯からなので
ご勘弁を。

恥ずかしい話だが、現在ノーPC生活なのだよ。

断っておくが、別にPC買うお金がないほど貧乏なわけじゃない。
2ch中毒を卒業するために、PCを処分しただけだ。本当だ。
これだけ書き込んでおいて「2ch中毒を卒業」というのもおかしな話だが、
このスレだけは別格なんだから仕方がない。私はスレ立てのイノベーターなんでね。
2ch中毒なのではなく、このスレの中毒なだけだ。本当だ。

診療所に必要なのはマーケティング
中規模以上の病院に必要なのはイノベーションと低コストだ

私が普段使っている月次損益計算の形式を紹介しておこう。

医業収益
材料費（変動費）
委託費（変動費）
　付加価値
その他医業費用（固定費）
　医業利益

かなり大雑把だが、材料費と委託費を変動費、それ以外はすべて固定費として
扱っている。損益分岐点の計算も簡単だ。従業員数がわかれば、労働生産性の
計算もチョチョイのチョイだ。

損益分岐点売上高＝その他医業費用/付加価値率
※付加価値率＝付加価値/医業収益

労働生産性＝付加価値/従業員数

はっきり言って、管理会計はこれだけで十分だ。
あまり欲張ると、固定費が膨らむだけだから注意が必要だ。
医業収益、材料費、外注費、従業員数の４つの数字の動きをウォッチしながら、
常に労働生産性↑を心掛けることだ。以上。

余談だが、従業員数のかわりに総労働時間を使えば、
時間当たりの生産性になる。

時間当たり生産性＝付加価値/総労働時間

会計の話をしていたら、また鬱になってきたので、しばらく休む。
保守ヨロシク。

147だが、名無しに戻る。

「在庫を減らせ」とは言うものの、在庫を減らすことのメリットをよく分かって
いない人間は結構いる。なぜ在庫を減らす必要があるのか？

�@小売業はモノを仕入れて売るのが商売。在庫回転率を高め、仕入れた
モノが死に筋商品になってしまうリスクを避ける必要がある。
ただ、医療機関には直接当てはまらないだろう。
�A当たり前だが、モノを仕入れるにはお金が必要だ。つまり、在庫とは、
お金がモノに形を変えて棚に眠っている状態だ。
現金と違い、他に使い道がない。在庫が100万円減るということは、
自由に使えるお金が100万円増えるということだ。
�B単純にスペースの問題

　 ﾊ,_,ﾊ
n,:' *´∀｀'n　ﾎｼｭﾓｼｬｰ!!
ﾐ,;　　　 ,ｯ
　''u" u

　　　　　　 ﾊ,_,ﾊ
　　　　　n,:' *´∀｀'n　!!
　　　　　 ﾐ,;　　　 ,ｯ
　　　　　　''u" u
>147氏　医療機関の格付け取得についてはどうお考えﾓｼｬ？
とるべきか、否か。
ﾓｼｬは医療機関の経営指標の一つとするなら取得するのもいいかと思いますが。
>147氏の専門外ならｽﾏｿ

三井記念病院　Ａ（シングルＡ）Fitch Ratings
あとは、日本格付研究所（ＪＣＲ）でＢＢＢとかＢＢとか・・・
積極的な姿勢は評価しますが、三井記念病院でさえシングルＡでは、
日本の医療機関の信用力というのは、総じて弱いのか・・・
それとも、医療機関のマネジメント力の不足なのか・・・

ﾓｼｬ氏へ

147だが、残念ながらそっち方面は専門外、というか無関心だ。ｽﾏｿ
あくまでも専門外の人間の意見だが、格付け資格を取得するメリットがあるか
どうかは、その病院の患者層によるだろう。
「患者が病院を選ぶ際の判断基準に格付けが有効であるかどうか」が問題だ。
日本全国から患者が集まるような病院であれば、資格取得のメリットはある。
患者が病院を選ぶ際の判断基準になるだろう。
しかし、地域密着型の中小病院の場合、資格取得のメリットはほとんどない。
なぜなら、かかりつけの病院がない人たちは、地域住民の評判で病院を選ぶ
からだ。ほとんどの場合、医療機能評価やISOにも無関心だ。医療機関側の
マスターベーションに終わってしまう可能性がある。

まぁ、資格というのとは違うかも知れないが･･

なぜか、いちいちIDが変わる。
>>235も私（147）だが。

テスト

しかし、伸びないスレだ。1000いくのにあと1年位かかりそうだ。
仕方がないので、コテハンをすることにした。
携帯からでもトリップ付けられるようだし。
かなりのスローペースだが、このスレが全部埋まる頃には、
最強の医療経営学が完成しているだろう。

私のところでは、まだそこまではやっていないが、将来的には部門の
業績評価に単位時間当たり労働生産性を使ってみようかと思っている。
効率の良い部門ほど、単位時間当たり労働生産性が大きくなる。
ただ、労働生産性の伸び以上に人件費が伸びている可能性もあるので、
その部門の時間当たり人件費と比較しなければならないだろう。

時間単位当たり労働生産性＝労働生産性/総労働時間
部門の時間当たり人件費＝その部門の人件費合計/その部門の総労働時間
※その部門の総労働時間：職員が10人いる部門であれば、10人の労働時間合計

ま、もっとよく練る必要があると思うし、この場合は付加価値の数字を使った方が
いいかもしれないが･･
とにかく、もう少しよく考える必要がある。

あまり人には教えたくないのだが、お勧めの本でも紹介しておこう。
ピーター・F・ドラッカー著「マネジメント　基本と原則」（ダイヤモンド社）だ。
これは私のバイブルだが、経営者と経営幹部は読んでおくべきだろう。

　　　　　　 ﾊ,_,ﾊ
　　　　　n,:' *´∀｀'n　!!
　　　　　 ﾐ,;　　　 ,ｯ
　　　　　　''u" u
>147氏ｱﾘｶﾞﾄﾓｼｬ
ｲﾛｲﾛ　ｷﾞﾛﾝｦｼﾀｲﾓｼｬ　ｶﾞ　ｷｮｳﾊ　ｼﾞｶﾝｶﾞ　ﾅｲﾉﾃﾞ
ﾏﾀ　ｺﾞｼﾞﾂ
次は生産性についての話をしたいですね
まあ、過去ﾚｽでもたくさん話はあったのですが。

長期療養病床、「社会的入院」報酬低く
　厚生労働省は高齢者など慢性患者の長期入院に際して病院が受け取る診療報酬を、2006年度から新制度に切り替える検討に入った。
病室の広さなど施設内容だけで報酬が決まる現行制度を改め、看護や診療にかかると想定される費用に応じた報酬体系にする。
手厚い看護や診療が必要な患者ほど病院の報酬が増える仕組みにし、本来なら入院の必要がない「社会的入院」を減らして医療費を抑える。
　同省は、慢性の長期入院患者が入る療養病床の費用が患者の状態によってどう変わるかを把握するコスト調査を百病院で実施。
そのデータに基づいて新たな診療報酬基準を設定する。次の診療報酬改定年である06年度から新制度を導入する。
　慢性患者向けの療養病床について病院が公的医療保険から受け取る診療報酬は定額払いになっている。
報酬は施設内容でランク分けされている。病室面積や看護師数が一定基準以上なら入院患者の状態や看護コストは関係なく
、病院は定額報酬を受け取れる。��
(07:02)
http://www.nikkei.co.jp/news/main/20050108AT1F0700C07012005.html

>看護や診療にかかると想定される費用に応じた報酬体系にする。

なんか介護保険みたいですな。

労働生産性の計算には従業員数を使うが、これには欠点があること
に気が付いた。困ったことだ。
付加価値と従業員数に変化がなければ労働生産性の数字に変化は
ない。しかし、労働時間が増えれば人件費（残業代）が増える。

労働生産性が最も重要な数字だという私の考えに変わりはないが、
労働生産性の数字だけではなく、人件費や労働時間の動きも考慮
した指標を考えなければならない。

ダメだ。何もいい考えが浮かばない。ダメな時はとことんダメだ。
とりあえず、部門別の人件費、従業員数、労働時間を動きをグラフ化して、
推移をウォッチするしかない。人件費が増減が、従業員数の増減による
ものなのか、それとも労働時間の増減によるものなのか、あるいは両方
の原因によるものなのかは分かる。
まぁ、その程度なら今でもやっているわけだが･･

いい考えというものは、トイレでウンコをしている時や、風呂に入ってゆっくり
くつろいでいる時に、天から降ってくるものだ。
しばらく温めておこう。

2行目
労働時間を動きを ×
労働時間の動きを ○

3行目
人件費が増減が　×
人件費の増減が　○


ほんと、ダメな時はとことんダメだ。

やっぱPCがないと不便だなぁ。ハァ〜ッ・・

医療機関で発生するコストの約半分は人件費だ。
人の働きぶりが医療機関の業績を左右するといっても過言ではない。
とりあえず、下の３つの指標で人の働きぶりをチェックする。

�@労働生産性＝付加価値/従業員数→従業員一人当たりの付加価値
�A時間当たり生産性＝付加価値/総労働時間→一時間あたりの付加価値
�B生産性倍率＝付加価値/人件費→人件費の何倍の付加価値を生み出しているか

>>244にも書いたように、�@では従業員一人当たりの付加価値しか判らない。
付加価値の額と従業員数が同じであれば、労働生産性の数字に変化はない。
労働生産性が悪化していなくても、同じ付加価値を生み出すのにより多くの時間を
要するようになったのであれば、残業代の増加により人件費がUPする。
これは投資効率は悪化したと判断すべきだ。
�@では見えなかった問題が、�A�Bの動きで明らかになる。

また、医療機関ほど多様な専門職が集まった組織は他にない。
人のマネジメントが極めて困難な業種といっていい。

現場の仕事が病院の業績にどれだけ貢献しているか。
管理部門の人間は、現場の人間に伝える義務がある。
これらの数字を現場にフィードバックせずに、「経費削減」だの「業績UP」
だのと言っても説得力がない。

看護師の配属が診療科別になっているのであれば、
>>248の業績評価（�@�A�B）を、診療科別に実施してみてはいかがだろうか。
しかし、看護師が複数の診療科を担当していたり、複数の診療科が混在した
病棟があったりすると、診療科別に実施するのは困難だろう。
その場合は、外来は全科まとめて１本、入院は病棟別に実施すればいいだろう。
個人的には後者で十分だと思うが･･･

先に謝っておきますが、微妙にスレ違いです。すいません（自分まだ医者じゃないし）。

このスレで議論している皆さんはかなり経営関係に詳しいみたいですが、ご職業はなんですか？
医業コンサルタント？経営者？それともそれに近い職種でしょうか？もし差し支えなければお教えください。

自分医療分野のコンサルタントに興味があるので、実際どういうものなのか少しでも知りたいのです。
お願いします。

>>252
残念ながら、私は経営者でもコンサルでもない。
民間中小病院に勤めている医療関係者のハシクレにすぎない。
一応、経営マネジャーのつもりだが・・

正直、数字の話はもうウンザリなのだが、医業収益の差異分析について少し
触れておこう。
医業収益の増減が単価の変動によるものなのか、数量（件数・日数）の増減
によるものものなのかを分析する。なぜ単価と数量に分ける必要があるのか。
売上高＝単価×数量だからだ。前年同月の収益と比べる際に役立つ。

外来単価＝外来収益/外来患者延数
入院単価＝入院収益/在院患者延日数

[外来収益の増減]
外来単価差異＝（本年度外来単価−前年度外来単価）×本年度患者数
外来患者数差異＝（本年度外来患者数−前年度外来患者数）×前年度外来単価
[入院収益の増減]
入院単価差異＝（本年度入院単価−前年度入院単価）×本年度在院日数
入院在院日数差異＝（本年度在院日数−前年度在院日数）×前年度入院単価

>>252
「まだ医者じゃない」ということは医学生か何かだろうか？
医者になる頭があるのであれば、医者になった方が賢明だろう。勿体無い。
経営マネジャーといえば聞こえはいいが、収入は勤務医の５分の１程度だし、
人の役に立っているという実感もない。正直、退屈な仕事だ。

まぁ、コンサルの仕事はやりがいがあるかもしれないが･･
どっちにしろ、医者になってからでも遅くはないだろう。
非常勤で働きながら、MBAのビジネススクールにでも行けばいい。

現在、私はスループット会計なるものに興味を持っているのだが、
誰かスループット会計に詳しい人間はいないかね？

会計関係の話はもうやめておこう

イノベーター ◆4udcVOBHxYさん、レスありがとうございます。
経営マネージャーは、人の役に立つ仕事だと思いますよ。
医者はどうしても医学一本槍で、経営に関してはさっぱりな人が多いでしょうし。
医は仁術だと言えば聞こえはいいですが、医療といってもやはり健全な経営は必須だと思います。
貧すれば鈍する、という言葉もありますし‥‥。

自分は現在医学生ですが、将来についていささか決めあぐねています。
医者になれば、少なくとも食い扶持に困らない事はわかっているのですが‥‥。
まだ進路についての情報収集の段階なので、色々調べて考えてみようと思います。

意見ありがとうございました。

すごい役に立つので
がんばってほしい。

興味がある

【医業停止２カ月】名古屋市中村区、三枝裕幸医師（５０）＝医師法違反

>>259
医師免許を持った医業経営コンサルになれば最強だろう。

>>260
ありがたい言葉だ。

>>261
？

売上高＝単価×数量だが、数量について考えてみよう。
外来の場合、数量は外来患者総数になる。
外来患者総数＝患者数×来院頻度だ。（ただし、ここでいう患者数はアタマの数）
10人の患者が1回ずつ来院すれば、患者数（10）×来院頻度（1）＝患者総数（10）。
1人の患者が10回来院しても、患者数（1）×来院頻度（10）＝患者総数（10）になる。
外来患者総数を増やすには、患者数を増やすか、来院頻度を高めるか、あるいは
両方を高める必要がある。
医療機関にとっては難しい問題だが、成り行きに任せているわけにもいかない。

つい会計的思考に陥ってしまうのが私の悪い癖だ。これではいけない。
会計的思考だけでは限界がある。
厚労省に太刀打ちするには、戦略的思考が必要だ。
制約条件の理論（TOC：Theory Of Constraints)に思考プロセスというのが
あるが、これは使えるのだろうか。
使えるのであれば、是非、身に付けておきたいのだが･･･

新規患者を増やそうにも、病気でない人は受診しない。
しかし、病気になった時に人々の頭にパッと思い浮かぶ病院の方が有利なのは
言うまでもない。一番最初に思い浮かべてもらえるような病院になるべきだ。

来院頻度を高めようにも、病気が治ればそれで終わりだ。しかし、それで患者との
との関係が完結したと思ってはいけない。
また病気になった時に来院してくれるのと、他の病院に流出してしまうのとでは
大違いだ。いい病院だと思ったら、当然、家族や友人にもススメる。
病気になった時に来院してくれるであろう潜在的な患者が増えるということだ。

　　　　　　 ﾊ,_,ﾊ
　　　　　n,:' *´∀｀'n　!!
　　　　　 ﾐ,;　　　 ,ｯ
　　　　　　''u" u
Thruoghput
スループット利益　＝　売上高　−　原材料費　−　外注費
（会計上の利益）＝　スループット利益　−　業務費用

ＴＯＣでは、儲け続けるために、
１）　スループット
２）　在庫
３）　業務費用（資材費以外の経費、直接人件費を含む）
に着目。

１）　＞　２）　＞　３）　の順に重要

スループット会計　ＴＯＣでモノを考えるときに、業績評価や意思決定指標として
スループットを用いる。

ＴＯＣの説明を読むと、理論的には１）スループットは無限なことから、
スループットの増大を優先させるべきとある。
病院の場合、原材料費や外注費はともかく、売上そのものの増大が
もっとも難しいという理解でいいのかなと思うﾓｼｬ。

　　　　　　 ﾊ,_,ﾊ
　　　　　n,:' *´∀｀'n　!!
　　　　　 ﾐ,;　　　 ,ｯ
　　　　　　''u" u
確かに、会計の話をすると、
　　ウツになる。
　　まあ、ﾓｼｬは、一兵卒だけど。

　　　　　　 ﾊ,_,ﾊ
　　　　　n,:' *´∀｀'n　!!
　　　　　 ﾐ,;　　　 ,ｯ
　　　　　　''u" u
ＴＯＣは、やっぱり、勉強したほうがいいとおもうﾓｼｬ
　　ｴﾘﾔﾌ･ｺﾞｰﾙﾄﾞﾗｯﾄ『ゴール』シリーズは、読んだのかな？

　　　　　　 ﾊ,_,ﾊ
　　　　　n,:' *´∀｀'n　!!
　　　　　 ﾐ,;　　　 ,ｯ
　　　　　　''u" u

ＴＯＣの医療機関での応用例とかは、ﾓｼｬは聞いたことがないのだけど。
だいぶ毛色が違うのだけれど、
ﾊﾞﾗﾝｽｽｺｱｶｰﾄﾞの医療機関への適用は、いろいろ研究されてますねﾓｼｬ

2005/01/12-22:45
医師が診療報酬不正受給＝詐欺容疑で逮捕−金沢
　実際には診察した事実がないのに高校サッカー部員を診療したように装って不正に診療報酬を受け取ったとして、
金沢中署は１２日、金沢市二口町、開業医松本光一容疑者（５８）を詐欺の疑いで逮捕した。

『ザ・ゴール』と『ザ・ゴール２』は読んだ。他の２冊は未読。
『ザ・ゴール』に出てくるスループット会計は理解できるのだが、『ザ・ゴール２』
に出てくる思考プロセスは、あの小説を読んだだけではよく理解できなかった。
今さらの感はあるが、しばらくは思考プロセスのマスターに専念しようと思っている。

TOCの思考プロセスは汎用性がありそうなので、かなり興味がある。
ただ、実際にそれを使いこなせるレベルになるには、かなりの時間と
労力を要しそうだ。本腰を入れて勉強することにした。

TOC思考プロセスの解説本のようなものを通読してみたが、
なんだか余計に頭が混乱してきた。やれやれだ。

《思考プロセスの流れ》

1.現状問題構造ツリー
↓
2.対立解消図
↓
3.未来問題構造ツリー
↓
4.前提条件ツリー
↓
5.移行ツリー

ということらしいが･･･

とりあえず、1−2の流れは、現状問題構造ツリーで問題点を洗い出し、
多くの問題のモトになっている中核問題を探し出す。
中核問題と対立関係にある問題を現状問題構造ツリーで挙げた問題の
中から選び、２つの問題を解決する案を導き出す、ということだろう。
なんか、現状問題構造ツリーと対立解消図だけで間に合いそうな気がするが･･･。

こんなことなら、もっと早くTOCの勉強に取り組んでおくべきだった。
TOCは製造業に限った話だと思い込んでいたので、全然手をつけていなかった。

コテハンをしたのは失敗だったようだ。
いつの間にか、オナニースレと化してしまった。反省している。
私が書き込まない方が、有意義なスレになるだろう。

いや、あんたの書き込みはそれなりに勉強になる。
問題はここの板にはそこまで経営学的な考えを持ってる人間が少ないためだと思う。

>>278
もうしばらくコテハンを続けさせていただこう。

書店で稲垣公夫著『TOC革命』という本を購入した。
今、それをコーヒー・ショップで読んでいる最中だが、これは良書だ。
まだ読み始めたばかりだが、これは期待できる。

私は今、モーレツに興奮している。

やっとTOC思考プロセスの概略が見えてきた。
どうやら>>275の対立解消図の使い方は間違っていたようだが、
今の私には上手く説明することができない。

外来の状況は、
需要＞供給（外来患者数＞サービスの提供能力）か
需要＜供給（外来患者数＜サービスの提供能力）のどちらかだろう。

需要＞供給というのは、外来患者が多すぎて捌ききれない状況だ。
このような場合、制約条件は病院の内部にある。
だからといって、他の部分で増収できる見込みがないのに外来患者を
計画的に減らすのは問題だ。スループットが減少してしまう。
また、人手が足りないからといって、すぐにスタッフを増やしてしまう
のも問題だ。生産改善手法でサービス提供能力を高めるのが先だ。

医療機関は患者毎に異なるサービスを提供している。
規格品を生産しているメーカーとは違う。

TOCには生産改善手法と思考プロセスとがあるが、生産改善手法は
製造業の生産工程を前提とした手法なので、これを医療機関で適用
するには、自由な発想と応用力が必要だろう。

私が興味を持っているのは思考プロセスの方だが・・

また『ザ・ゴール２』を読むとするか。

age

カンバン、ダントツ、カイゼン、セル方式

って規格品を作るにはいいが
病院では無理っぽい。
（CSでは使えそうが…）
誰かすごい方式を開発してくれ

通常の診療は究極のセル方式じゃないのか?

病床利用率が108%を超えるような病棟は問題。

>>289
ﾜﾗﾀ､ﾅﾝｶﾜﾗﾀﾖ

【外来の大雑把な流れ】
受付→問診→診療（検査等含む）→会計

製造業に例えれば、受付は原材料の投入を、会計終了は製品の完成を
意味する。受付工程→問診工程→診療工程→会計工程という流れだ。
問診待ちの患者＝受付工程を終了した仕掛かり在庫
会計待ちの患者＝最終工程を残すのみの完成間近の仕掛かり在庫
つまり、待ち時間の短縮は、製造業でいうところの在庫圧縮だ。

患者を在庫呼ばわりするのはどうかと思うが、外来診療の流れを
製造工程に例えれば、患者は仕掛かり在庫になってしまうんだから
仕方がない。

>>291
ということは、待ち時間が大きくなりがちな
部門が物理的制約ということですね。

例えば

診療部門　　　診療技術部門　　　　診療部門　　　
内科　　　　⇒　　放射線室　　　⇒　　内科　　　　　
外科　　　　⇒　　放射線室　　　⇒　　外科　
小児科　　 ⇒　　放射線室　　　⇒　　小児科

というフローでは、放射線室の回転率をあげることが
病院全体の在庫を減らすことになるのですね。
ただ、機器投入や人員増は、暇な時間には過剰投資と
なるでしょうし、難しいですね。
　　

なら放射線を今、流行りのアウトソーなんとか？
いわゆる外注？
ってか門前放射線科？
にしちゃえばいいんだべさ

病院本体はリスク０
就職難な放射線技師も開業できてウハウハだべ

「医薬検査分業」がこれからの形
看護（病棟）も分業しちゃう？
病院食も外注
医療事務も外注
みんな外注「全業務外注方式」
問題点だらけ

＞147
医師の労働生産性に取り組んだことがありますか？
現在、理事長からの指示でそれに取り組んでいる。
診察室それぞれに日当たりコストをはじき出し、実際の診察からバリュー
算定しろという話だった。
笑い話ではないですが、「各診察室毎のP/L」ができた。仕切りのパーテー
ションの償却まで費用計上しますた。
それを見た研修医の先生曰く「俺って、価値ないじゃん・・・。」かなり
落ち込んでおられました。

>>293
当たり前だが、お金はなるべく使いたくない。
放射線室が制約条件になっているのであれば、他の工程のスピードを放射線室
のスピードに合わせる必要がある。受付から会計終了までのトータル時間を減らす
ことはできないが、待ち時間をを減らすことはできる。

�@診察室→�A放射線室→�B診察室
という流れであれば、�@のスピードをいくら上げても、�Aの前の待ち時間が長くなる
だけで、受付開始から会計終了までのトータル時間は変わらない。待ち時間が長く
なるよりは、�@のスピードを下げて診察時間を長くした方が患者の満足度もアップ
するだろう。
受付や問診のスピードも調節しなければならないので、なかなか困難だろうが･･･
紙カルテを使っているのであれば、医者にもっと読める字を書いてもらうことだ。
そうすれば、医事課の人間が文字の解読に費やす時間が減る。

>>294
製造業には実際にそういうファブレス企業があるから、医療機関もいつか
そうなるかもしれませんな。

>>295
147＝私（イノベーター）だ。
診療科別に>>227のような月次損益計算書は作成しているが、今のところ、
間接費を配賦して単位コストを計算するようなことはしていない。

未収金対策はしっかりとやっておいた方がいいね。
患者の自己負担の割合が増えたら大変なことになるよ。

>>242
「厚い看護」をどう数値化するんだろう？厚労省は。

重症患者ってのは、ナースコールが押せない分
現場サイドが診て（看て）判断したケアの優先順位で
サービスを提供しても問題ないんだが

問題なのは、ナースコールが押せるぐらい
元気な患者。
「リモコン押して！（いやナースコール押せるぐらい元気だろ）」やら
「背中掻いて」「雑誌買ってこい」などの点数にならない
行為をケアの優先度無視してガンガン頼む馬鹿が多い

しかも重症患者に提供すべきサービスを
奪っているため依頼を断るとクレーマーに進化

で結局、こいつらに手間暇とられてしまう

「手厚い看護」が必要（医療費を沢山払う）とされた方よりも
軽傷な方に手間がかかってしまう…

「1コール50点にしてコール頻回な方からは
より多くの看護料を
上限付き従量制でとれる」など対応して欲しい
じゃないと重症いないからねと人員は減らされるのに
仕事は増えるアフォな循環になってしもう

と言うわけで、全患者同額の看護料に疑問を
感じつつ看護の側からどうやれば経営改善が
できるかを考えているマネージメントには興味があるが
その知識は乏しい新人茄子でした。

院行って医療経営学学びたいって願望はあるんだけどね
（京大、九大にそんな名の講座があったんだけど
実際はどうなんだろう…）
とりあえず現場の仕事覚えるまでは独学でシコシコやっときます。

>300
九大の医療経営学の先生は面白そうですよ

早速ありがとうございます。

看護師は患者の側に長い間いるし
（対人サービスの真っ正面？
ニーズもクレームも真っ正面？）
医師が直接治療する時以外は与薬も治療も
ほとんど看護師が行っている
（物品も一番使う？）
しかも病院で一番数が多い職員と言うわけで
看護師の無駄な行為や物品使用は経営にとって
無視できない膨大な出費であると思うし
逆にうまくやれば経費削減や業務の効率化
さらには「病院イメージの向上（差別化？）」
ができると考えています（自惚れ？）

しかし「業務が忙しいすぎる」と言う理由で
CQとかも「片手間」にやっているのが現状。
看護の現場を知っている者が「医療経営」の
専門家になれば「現場に負担にならない改善策ができるかも」
ってのが持論です。
まだ一年目のペーペーなんで
よく判らないんですけどぬ

>新人茄子様
話は違うけど、この板のイノベーター氏のレスはしっかり読んでおいた方が
良いですよ。今後色んな参考になると思います。
話は、本題ですが、当院ではサービス担当という職責専門の職員がいます。
患者様の各種様々なご要望にお応えするためのスタッフです。但し、医療行為は
一切させません。（当然ですが）
医療専門職には、担うべく領域（聖域）があり全て医療行為に注力してもらうと
いうことで導入いたしました。
当院は、残念ながら看護師の数が少ない中でやりくりしていたので自然発生的に
このような職種が生まれました。
ちなみにサービス担当者といっても誰でも良いというわけにはいかないので、
某有名ホテルから引っ張ってきました。その人のおかげで評判は上々です。
貴女OR貴方が現職場で各種疑問を抱いていることは非常に素晴らしいこと
だと思います。師長や事務局長当りにぶつかればいいのではないでしょうか？
ただ、気になったのは、「こいつら」という表現です。医療従事者として
適言ではないと思います。釈迦に説法だと思いますが、諫言まで・・・。

おっ、300ﾚｽ達成したゾ。
何というか、実に感慨深いものがある。

>>303
私のことを少し買いかぶり過ぎだと思うが、私のレスで何か参考になる
ことがあったのなら、それは光栄なことだ。
財務担当者とは心強い。
>>302
フレッシュな看護師さんかね？
遠慮せずにガンガン書き込んでくれたまえ。現場で働いている人の意見
を聞かないと、机上の空論になってしまう可能性があるからね。

>イノベーター
TOCですが、私も虜になっております。
詳細には話せないが、待ち時間の多さに苦慮している。
予約管理システム等が入っているのですが、考え方が駄目です。
GOALは私も拝読致しました。
その観点で、上記内容の診察室毎のP/Lを作成しました。
受付から、会計に至るまでどのようにすれば患者様に満足を与えながらも、
無駄な待ち時間を極力減らすよう取り組もうとしている。
草案できつつあるが、また相談にのって欲しい。頼む！

>>305
私なりに考えてみよう。
だだし、貴院の実態がよく判らないので、突拍子もないことを言う
かもしれないが・・。

>診察室毎のP/L

ってのは興味があるので、差し支えない限り語ってくれ。
うちにはそんな基礎データがないのでなんも提供できんが。

>305
突拍子なくてもかまわない。
結構、そういうところにヒントってあるじゃないですか！
よろしくお願いいたします。

＞３０７
了解、しました。
PLといっても発想は単純なものです。診察室を各ドクターが医院より借り受け
家賃を払って院内開業するっていう考え方です。
必要な機材・資材等は医院より供給される。人材も、必要な医療秘書等の人件費
もコストオンしていく。電気代、パーテーション、PC、サーバーの分担金白衣の
クリーンニング代まで時間単価出してみた。他にも沢山あるが・・・。
先ずは、ここまで・・・。
電話が鳴っている。
すまん。

「いい機会だから、思考プロセスの対立解消図というやつを使って、
ちょっとブレイクスルーしてみるか」と思っていたが、まだ何も良い
アイデアが浮かばない。

使い方を間違っているのかもしれない。

>イノ
でも、いち早くキャッシュ化（会計終了）させる。という観点では、
制約条件の理論というものは最適化させるための唯一の方法だと考
えている。（無駄な待ち時間解消の為だが）
今、考えているのは、予約の取り方だ。
そこに最初の問題がある。
そこにDBRを導入してみたい。
ボトルネックはどこにあるのか？今、現場マネージャーをチクチクやって
いる。

制約条件が病院内部にあるわけだから、やはりそっち（生産改善手法）
を使うべきだな。
かなり強引だが、私は対立解消図を使ってみるよ。
どうしてもマスターしておきたいんだ。

>イノ
対立解消図か・・・。
でも、それは全体最適の為には必要なプロセスだろう。

理事長に呼ばれた・・・。
TOCとやらを説明しなさいということらしい。
結果また報告します。

>>財務
予約の取り方に問題があり、そこにDBRを使うということは、ボトルネック部門
のサービス提供能力に合わせたスケジューリングを行なうということかな。
製造工程でいえば、ボトルネック工程の生産能力に合わせて原材料の投入量
を調整するということか･･・。効果テキメンだろう。
救急患者の多い病院であれば、ボトルネックの能力一杯に予約を入れてしまう
とスケジュールが狂ってしまう可能性があると思うが、そこは大丈夫かね？

>イノ
理事長にTOCやDBRの説明をした。
正解だと言われた。
TOCやDBRについて解かりやすく説明するのに、「理事長っ！要はリズムです。」
で、開眼したようだった。
委員会を作って早速レポートを各マネージャー集めて取り組みなさいと指示
受けた訳だが・・・。
今、グループの１法人の決算・・・。
忙しくなりそうだ。

>>財務
理解のある素晴らしい理事長の下で働いているようだね。
健闘を祈っておる。

いきなりだが、私が考えている理想の受付事務と看護師を書いておこう。
先ず受付事務だが、これは安田美沙子が理想的だ。
声質といい、キュートな笑顔といい、申し分ない。
安田美沙子の事務服姿を想像しただけで心が癒される。
次に看護師だが、これは眞鍋かをりで決まりだろう。
活発なイメージといい、清潔感溢れる美肌といい、完璧だ。
眞鍋かをりのナース服姿を想像しただけで、ヨダレが出てきそうなほどだ。

>307
つまり、考え方として、
�@その診察室を稼動させるのに必要な基本的なコストをはじき出す。そこに
　は、各医師の報酬を割り込んだものを配分する。
�A症例ごとの一般的な基本的な収益（点数）を捉えるのと同時に、原価も
　抑えておく、つまりAという症例をもった初診患者様が患者様がくれば
　その日の単純収支を把握するようにした。データベースさえ出来ればさほど
　むずかしいことではない。つまり、スループット会計の概念を持ち込んだ訳
　である。一件単純で、点数の低い行為であっても時間当たりのスループット
　が増えれば、点数の高い行為を時間かけてやるよりもスループットは増大
　する。
　これが、将来的にTOCを導入するための布石になろうとは自分自身思わなかった。
　こうすることで、その先生自身の診察室での収支が一目瞭然になる。
　最終的には、医局全体での処理能力を算定するのが目的なのですが、それを材料に
　賞与や、来年の更改の資料にするんだったら怖いな・・・。プロ野球
　みたいに1年間の成績がずばり出てしまうもんな・・・。

>>318

考え方は合理的だが、
おれがその病院にいたら自分の稼ぎがわかった瞬間に開業しちまうけど、医者は逃げない?
おれは一年で売り上げを一億くらい上げてる計算だが、
コストがわからんから開業なんて考えないけど、そこまでわかったら考えるよ。
また、うちでは厳密なP/Lなんてもちろん出してないが、
働き者はみんな逃げ出して怠け者ばかりのこってるんだけど、
その辺はどうやってるの? アメとムチは効くんだろうか。
差し支えない範囲で教えてくれ。

>319
いいツボですね。
でも怠け者は通用しない環境を理事長が創っている。医師に限らず全員です。
雰囲気は道場です。
そのなかで、ある先生が開業したくなり望むのであれば、全精力を挙げて
開業支援する。その後も良好な関係を互いに保つ。
いうなれば、これがアメとムチでしょうか？

開業医指向はそういう病院ほど強いから、
やめた医者の補給が必要だと思うけど、その辺は順調ですか?
また、うちは怠け者がいっぱいいて、そいつらクビにしてくれたらおれの給料５割くらい上がるな、と
思うとやってられないけど、その辺の不満はどう吸い上げてますか?
うちは非常識な要求ほど通るので、常識人はみんなやめてしまうんですが。

>321
今の所はなんとかなっている。
ただ、理事長の俗人的な関係で保っているというのが正直な所です。医師の
4つの大学医局から切れ目無く派遣してきていただいてます。関係を構築
するに大変だった思いますが・・・。
そういった先生が開業するときには、うちに相談にくるというのが正しい
表現です。
そしてうちはとにかく理事長が一番働く。我々もやった分・苦労した分
評価される。
うちの研修医の先生でも待遇は良いと思いますよ・・・。きついですけど。

>319
補足ですが、働きもの程残りやすい環境になっているのかもしれません。

< 対 立 解 消 図 >

A.ムダな時間を減らす
↑　　　　　　　　↑
B.診療時間の短縮　　　　　 B'.待ち時間の短縮
↑　　　　　　　　↑　
C.人・設備への投資　 ⇔ 　C'.患者数を減らす


A：目的
B.B'：Aにとっての必要条件→A(A')であるためにはB(B')が必要である
C.C'：B(B')にとっての必要条件→B(B')であるためにはC(C')が必要である
CとC'の間にはコンフリクト（対立）がある

やはり、ズレてしまった・・・鬱

>>324 疑問点　２題

>B(B')であるためにはC(C')が必要である

待ち時間の短縮のため必要条件が、患者数を減らすこととありますが、
他にも考えられるのではないか。
個人的には患者数のコントロールと予約制度の精度と思われ。

> CとC'の間にはコンフリクト（対立）がある

患者数が減ると収入が減るから、
設備投資が苦しくなるということでしょうか。

勉強中ﾓｼｬ。ご教示ください。

>>326
対立解消図では、「この必要条件はどんな場合にも成り立つのか？」
を考え、そこから問題解決のアイデアを導き出す。
「待ち時間を減らすためには患者数を減らす必要がある」という条件を
崩すためのブレークスルー案が、財務氏の言っている予約でのＤＢＲ
の導入だ。

>>326
>患者数が減ると収入が減るから、
>設備投資が苦しくなるということでしょうか。

全くその通りだ。

ちなみに私は、B'とAの間にある必要条件をブレークする案を
考え中だ。

>>322, 323

返事遅れてスマン。
やっぱり経営者の根性の入れ方か。
うちはそこがダメなんだよね。

つまり、待ち時間を短縮することなくムダな時間を減らす
アイデアを考えている。
常識を覆すような画期的なアイデアを考え中である。

>>イノベタ氏　サンクスです。

ゴール２よんでからだいぶ経過。
また、読んでみるか・・・

＞イノベーター
今度の2月17日〜25日にかけて東京田町のNECでTOC（制約理論）集中セミナー
とやらがあるそうだ。
非常に興味があるのだが・・・。
国内第一人者から話を聞けるってそう機会はないからな・・・。

>>財務
見てきた。4日もあるのか・・・。
独学だけだと間違った解釈をしてしまいそうなので、是非セミナーに参加
したいのだが、私はつい最近、あるセミナーに参加したばかりなんだ。
当分はセミナーに参加させてもらえないだろう。
財務は参加する予定なのか？
参加できるのであれば、参加しておいた方がいいと思うぞ。

このスレ、めちゃめちゃ勉強のタネになるな。
書き込み跡を残して「最近書き込んだスレ」の一覧に残しておこう。

ありがとう ＞書き込んでいる皆さん。

>>イノベーター
最近、理事長の発言が変わってきた。出てくるコメントとしては、
時間当たりの診察患者数の調査・疾患別初診内容・バッファー等である。
診察の中で無駄な動きは無いのか？ETC
挙句の果てには、電子カルテのクリック回数を半分にしろとの指示まで
システム担当者に出している。きっかけが気付きになったようだ。
ただ、理事長の手法として、職員の意識レベルに訴えかけてボトムアッ
プでやろうとしているようなので時間はかかりそうだ。
「制約条件のセミナー」の件やっぱり話してみようか・・・。興味がある。
うちの理事長が、俺も行くって言いそうで怖い・・・。　

病院でTOCを考えるとき、突き詰めていけば
結局は、専門特化をすすめないといけない
という悪寒がする。

いや、そんなことはないはずだ。
常識やぶりの考え方がどこかにある。

>>財務
>挙句の果てには、電子カルテのクリック回数を半分にしろとの指示まで
>システム担当者に出している。
テイラーの科学的管理法の考えも入っているようだ。
理事長の並々ならぬ気合いを感じる。

>うちの理事長が、俺も行くって言いそうで怖い・・・。　
積極的で素晴らしい理事長じゃないか。
「理事長、今度TOCのセミナーがあるんですが、TOPの理事長には是非
研修を受けていただきたいんですが・・・。私もお供しますので。」
てな具合に話を持ち出してみたらいい。

>積極的で素晴らしい理事長じゃないか。

ほんとだね。
理事長が全部理解する必要はないが、
少なくともその辺を気にしてるかしてないかは、大きく違うね。
うちはトップがなあ...

>>340
ひょっとして、二代目のトップなのかな？
今は別の病院にいるが、私が以前勤めていた病院の理事長が二代目だった。
人が資本の労働集約型の産業では、人のマネジメントこそが最重要課題と
いっても過言ではないのだが、二代目以降の経営者には、人のマネジメント
の重要性を理解していない人が多いのは事実だ。

>>341

いや、二代目じゃないの。
病院が大きくなってるのに、マネジメントの能力が追いついていないんだと思う。
おれは下っ端なのでいろいろ意見するのもはばかられるけど、
端的に言って危機感が足りない。

>>341
禿堂。
私の勤務先も二代目だが全くもって人のマネジメントを考えていない。
というより、頭にハナっからないようだ。二代目は初代の苦労を水の泡に
する勢いで言う事を聞く無能人間だけを集めている・・・。
基本的に価格競争が出来ない制約の中で人をいかに生かし、生き残っていくかを
考えていないのがよくわかるよ。

>>342-343
私が以前勤めていた病院がまさにそんな感じだった。
人の強みを生かせないトップは困りものだ。

ここで名著をひとつ紹介してもいいかな？

>>344

良い本教えてください。
ザ・ゴールのシリーズは持ってるけどまだ読んでない。

ピーター・F・ドラッカーの名著『経営者の条件』（ダイヤモンド社）

40年近くも前に書かれた本だが、今読んでも鳥肌モノだ。
当たり前のことしか書かれていないが、この当たり前のことが重要。
タイトルの邦題が「経営者の〜」となっているので敬遠されがちだが、
組織で働いている人すべてにお勧めしたい。

待ち時間を減らす。ムダな時間をなくす、ということを考えるにあたって
すこし思いついたことがあった。

患者が受付をして、診察を受けて、検査をして、会計をして帰るという
プロセスは、言ってみれば、原料投入→加工・組み立て→出荷という
工場の製造プロセス、いや、流れ作業による製造プロセスだ。
患者を原料に例えればそうなる。（患者さんｽﾏｿ）

最近の製造業で強いところは、（自動車なんかでは無理だろうけど）
たとえば、きゃのんとかはセル生産方式で競争力を
つけているというではないか。
言ってみれば、受付・会計はともかく、患者が診察室から動かないということ。

直感的にそんなことはムリだ、となる。（画像とかあるもんね。）
でも、本当にブレークスルーを求めるなら、
セル生産方式になにかヒントが隠れているのではないか

と思ったりした。

こういう視点の転換も必要かな、と、思ったりした。

まあ、ここの住人たちはレベルが高いから、気づいている可能性ありの悪寒。

診療所や規模の小さな病院であれば、セル生産方式は部分的に
採用可能だと思う。一人屋台生産方式はさすがに無理だが・・。

ニッチプレミア。
ジャパニーズドリームも。

>>347
> まあ、ここの住人たちはレベルが高いから、気づいている可能性ありの悪寒。

ついて行くのが精一杯のロムも多そうだから、遠慮なく発言してクリ。
俺はまったくついていけないが、何を勉強すれば良いのかが分かるような気がするので、
このスレは欠かさず目を通している。

>イノベータｰ
当院の場合、ボトルネックは診察室ではなく、受付会計のようだ。
仮に1時間当り50名の診察が可能であれば、受付も同じような処理をしていくのは
当然なのだが・・・。お帰りになる患者様の処理も50名/１hrなのだ・・・。
診察室は、5診体制、医事会計のクライアント台数を増やさないといけないようだ。

理事長にこのように具申した。

私：「処理能力向上の為には窓口を増やし対応しなければなりません。そのためには、
　今の受付カウンターでは駄目です。壁ぶち抜いてひろげます。後ろの壁もぶち抜きます。」
　効果が無ければ、私が責任をとります。」

さすがに理事長も飲んでいたコーヒー牛乳噴出しそうになっていたけど、言っている意味
ご理解していただいているようなので、

理：「直に○○建設に連絡して見積りをとり、取り掛かれっ！」
　　「それと、医療秘書と同時に医事会計の人間をコスト入力担当で診察室内で
　　　作業できるような体制を考えておけ、診察終了した瞬間に、会計できるような
　　　仕組みをつくるんだ。そこまでして初めて、窓口拡張の効果があると思うが
　　　どう思う！？」
私：「さすが、上手ですね。」
理：「お前に言われたくない。」
　　「それもそうだが、このコーヒー牛乳旨いぞっ！一本飲んで行けっ！」
　　「それと、理事長室の冷蔵庫にコーヒー牛乳を隠しているのは誰にも言うな」

なんだか、よくわからんやりとりですが、先行き楽しそうです。
追ってまた連絡する。

>>351
なんか凄いことになってるね。
各診察室に医事会計のクライアントを設置し、医療秘書に看護助手業務
と医事会計業務をやってもらうということかな？
単能工から多能工へ。しかも、診療行為と同時に診療費の計算をする。
これは>>347氏の言っているセル生産方式の適用例と言えるね。
これなら、病院の規模に関係なく実現可能だ。

医事経験のない人間に診療費の計算をさせるのはリスキーだし、
トレーニングにかなりの時間を要するだろうから、なるべく医事課の
スタッフを使った方がいいとは思うが・・。

私の解釈違いだったらｽﾏｿ

>>352

うちもアホ電子カルテ導入に際して、楽してる医療事務を診察室に配置しろ、
と言ったんだが、まだ反対が多くてできてない。
発生源入力ならそれが本当だよ。
医者の仕事は患者診ることだからね。医者にコスト計算させる格好になってるのは意味なし。
トップが決断してその方向に動けば何とかなると思うんだが...

個人的な解釈ですが・・・間違ってたら指摘を受けます。

病院の中で一番生産性が低いのが　事務系職員　ではないか

と思ったりしてます。

>>351とかみたいな取り組みは・・・堪能工から多能工への転換
は非常にいい。
病棟に医療事務スタッフを配置するのもいいんじゃないか。

って、自分も事務系職員。

自虐的だったりしているわけではなく、
客観的に自分の立場を考えると、>>356みたいに思う。

＞イノベーター
＞３５３
そうなんだ、寸劇の中では省略してしまったが、システム化に伴い人員が余剰と
なった。それは、カルテ管理・コスト入力要員だ。今迄、医事課でコスト確認
していたものを、診察室の中でしてしまうということだ。
イノベーターのいう通り医事課のスタッフが配置転換となる。

>>358
病棟に配置するのはいいかもしれませんね。
未収金発生リスクを入院中に回避することも可能でしょう。

>>355
医師がコスト計算？
そんなことをしていたら、患者1人を診るのに要する時間が増え、
逆に患者の待ち時間が増えるだ。あまりにも非効率的だ。
医師のストレスが増え、医療事故の発生にもつながりかねない。
医師は診療に集中しなければならない。
リスクマネジメントの観点からも、そのようなやり方には反対だ。
患者の満足度が下がり、外来患者が減ったんじゃないかね？

>>356
たしかに事務系の生産性は低い。
医療事務などはスキル向上で生産性を上げることができるし、スキルを評価
することも可能だが、それ以外の事務の仕事は評価が難しい。

>>358
なるほど。

>>18
それいい！
ただ茄子の仕事は減りそうだから困るｗ

＞362
吉野家や回転寿司の発想は面白いが、受付時にほぼ完璧な問診で主訴をつかんで
おく必要がありそうだ。
そういう意味では、茄子の仕事はふえると思うよ。
まじめにレスしましたけど。

外人茄子、外人医師の導入。
これにつきる。政府のお墨付きもそろそろ出そうだし。
今はフィリピーナだけだけど、そのうち外人全面解禁。
英米人はさすがに日本になんか来ないけど、東欧系だったら来るだろう。
水商売と一緒だね。
結構人気が出そうな予感。

日本語でカルテ書けとうるさい患者どもが外人医師で納得するか？
診断書、主治医意見書を何語で書くんだ？
処方箋はどうするんだ？

>>364
それはマジで言ってるのかね？

自分が患者側に立って考えるとよく解る。
これは私個人の場合だが、費用が同じであれば、私は間違いなく日本人医師
に診てもらう。外国人医師に診てもらえば費用が半分で済むとしても、私は２倍
のお金を払って日本人医師に診てもらうだろう。
海外に出かけている時なら話は別だが、日本にいる時にわざわざ外国人医師
に診てもらうことはないだろう。言葉の通じない人間に命を預けるのは不安だ。
心理的な障壁が高すぎるのだ。老人にとっては尚更だ。老人にとって、医師は
お悩み相談のカウンセラーでもある。老人は医者と話をするのが大好きなのだ。
外国人医師のスキルがどの程度なのか知らないが、日本で外国人医師の病院
が流行る可能性はない。と私は思うのだが････。

>イノベーター
364はネタでしょう。

>>366
そうかい？ちょっと前まで外国人医師は、人気あったんだろ？ベルツとかシ-ボルトとか。

日本人医師を雇っているような安い給料では外国人医師は雇えない

おまえら、つくづく正月野郎どもね。
外人医師の導入は、政府直属の規制緩和諮問機関が正式に上申していることなんだよ。
わかる？？？

少なくとも現在の為替レートで考えれば、日本に出稼ぎに来たい外人医者は
わんさかいる。半分どころか、１０分の１の診察料でも喜んでみてくれるし、
自己負担率の上昇にあえぐ貧乏人はやさしい外人医師にもう夢中状態よ。
一度なれちまえばなんということはない。

まあ、それでも「患者側に立って考えるとよく解る」みたいな医師会的思考で
やっていけると確信しているやつらには、別にこれ以上言うことはない。

Good luck!!!

＞イノベーター
「３７０氏の外人医師の導入は、政府直属の規制緩和諮問機関が正式に
上申していることなんだよ。」

→事実はどうなんだろう？

「少なくとも現在の為替レートで考えれば、日本に出稼ぎに来たい外人医者は
わんさかいる。半分どころか、１０分の１の診察料でも喜んでみてくれるし、
自己負担率の上昇にあえぐ貧乏人はやさしい外人医師にもう夢中状態よ。
一度なれちまえばなんということはない。」

→共産圏か？外国人医師というより、医院の株式会社化を背景に外国資本の
病院を設立し、自費扱いで診察するという流れなのだろうか？
外人医師の導入については、漏れは中立だな・・・。素晴らしい手技を持った
先生なら来て欲しいと思うが如何。
しかし、３７０氏の言うとおり自費診察料10分の1という設定じゃ、病院
そのものの維持も不可能だね。完全に資金ショートするだろう。
そこから得られる収益で費用払って生活は出来ない上、その医師も本国に送金
すら出来ないでしょう。

＞イノベーター
どうだろう？３７０氏の言うとおり、将来、国境を越えた人材交流というも
のは盛んになるだろうと思うが如何？仕組みについては重要だろうが・・・。

外国人専用の無保険医院,完全自費！
但し、料金は10分の1．
医療界のコンビニ．処方箋無料!
語学は心配不要．
既に掛かっている医院の診療情報提供書持参の方には
初診料は勿論,お帰り時のお代金から20％ディスカウントっ！
ド〜〜ンット　ミッシング!!

でも、こんな広告が入りだしたら怖いな・・・。（笑）

> →事実はどうなんだろう？

前前回あたりの医事新報参照。さりげなーく書いてあるけど、実は
我々の業界にとっては驚天動地の内容だよ。
もうｶﾞｸｶﾞｸﾌﾞﾙﾌﾞﾙで今日の夜は寝れないぞ・・・

>>373
>我々の業界

何だ、人買い屋か。
そりゃ困るだろうね。

病院の役割分担を明確化していった場合、
長期療養型病院に医者は集まるのだろうか？

　客商売では外資も失敗や苦戦している．
外人医師も手術専門ならともかく，診察などは
失敗する．日本人のほとんどがバイリンガルにならない限りは．

お前らの話を見てると、黒船来航時に刀兜で集まった旗本とダブっちまうよ。
この太平天国やろうどもが・・・

>１０分の１の診察料でも喜んでみてくれるし、
>自己負担率の上昇にあえぐ貧乏人はやさしい外人医師に
>もう夢中状態よ。

バカすぎるw

そうだよ、そんな馬鹿な国民なんだよ。

保守

スレ違いだが、保健所長職の医師ほどムダなものはないと思う。

わかっちゃいるが、その保健所長職をゲットしようとおいら夢中。

統合による広域連合の役人の下で働きたいの？

age

ABC(Activity-based Costing)で、付加価値を生むコストドライバーと
生まないコストドライバーに分けられて、付加価値を生まないコストドライバー
をできるだけ排除・削減することが企業にとっても顧客にとっても
好ましい、とあるが、
病院の場合、どういうものがそれ（非付加価値コストドライバー）に
あたるだろうか？

不採算部門でのサービスではないですか
でも公共性に反するので排除削減にも限りがある

糸冬 了

ほしゅ

＞イノベーター
マネージャーミーティングでDBRの説明をした。
予約担当は、はっきり言って「そんな面倒くさいもの持ち込もうとするな」
といわんばかりの表情だった。がっかりだ。
理事長からは予約システムの再開発をしろとの指示は出ているのだが、考え方
（理念）の徹底と浸透の方が先のようだ・・・。
また報告する。

>>385　
コストドライバーはコストマネージャーが決めるものでは？？
恐らく、議論の方向性として「非付加価値アクティビティ」を
見極めることが重要か、と。
ということで、何がムダなのか　えｘ）「看護師が雑誌を買いに行く」
についてさまざまな立場からブレストるというのは
いかがでしょう？？
（立場によりムダかムダじゃないかの言い分があるかもしれない）

長文失礼つかまつり

はじめまして。
イノベータ氏、単科病院財務氏のトークは非常に勉強になります。
当院も人的マネジメントがほとんど壊滅している中において、
最後の手段として外部から各セクションにヘッドハンティングをおこない、
各部署から病院の建て直しを行っています。
（私は元・経営コンサルティング社員です）
色々と情報交流できれば幸いです。

＞総合病院人事
医院運営法人のCFO、COO的な存在ゆえ、当方も人事についても頭を悩ませ
ている。
私の入社前に新人事制度なるものを大々的に導入し、半期毎の目標管理を
やっている。一般事業法人と違いなじみにくいのではと思っていたのだが、
それなりに取り組んでいる。
目標管理やプロセス評価を待遇に反映させるから皆真剣に取り組んでいる。
ただし、数値目標を達成すれば全てよしという風潮になると困るので、そ
れに対してのアプローチが難しかった。
今は、社会人としてのモラルという点に焦点をしぼっている。
また、マネージャー職にあるものが、マネージャーとして機能できていない
という点も難しいところである。
その教育が本当に難しい。

>>392

うちも成果主義を導入したけど、どんどん人が逃げて形骸化してます。
実際にうまく行ってるところはどうちがうんだろうか。

>マネージャー職にあるものが、マネージャーとして機能できていない

これはうちもそうだなあ。

＞３９２
まずは、やっぱり組織としての理念の徹底だと思う。
普通の組織と卓越した組織との違いがどのようにあるのか？
ビジョンの徹底に尽きると思う。これがうまく出来ないと意味ないだろうな。

民間でマネジメントしている組織
全日本民主医療連合会
方針があり，経営戦略があり，集団程情報網があり　

＞395
今そこの理念見てきたが、これは当たり前のことだろう。
それ以上のもので、組織の目的をもっと役職員各人に働きかけるもの。
TDLと一般的な遊園地との違い。

本を一冊紹介すると「ビジョナリーカンパニー」という本が解かりやすい。
一種カルト的な要素があるのだが、力強い組織にするためには何らかの形
で作用するだろう。

もっと砕けた問いをするなら、「あなたは貴方が所属する組織に所属する、
意味やプライドってなに？あなたは組織を愛しているか？」これを明確に
語れる？

医療機関従業員ってこの辺の意識ってすごく薄いと先入観でそう思ってた。
なんといってもプロの集団だからね。
入ってみるとそうでもなかった。意識は先ず組織よりも患者様に行っていたん
だな。プロとしての凄みも感じた。だから、今凄く刺激を受けている。

漏れ自身正直非常に難しい。だけど、これってすごく重要だよ。
馬鹿馬鹿しいと感じるひともいるだろうが・・・。

単科医院財務様、こんばんは。
ビジョナリーカンパニーは私も一読しております。
前職でコンサルタントをしているときに通じた「常識」が
医療業界の中では通用しないことに驚きと戸惑いを隠しえなかった
１年でした。（当方、転職してちょうど１年です）

有資格者の集団ほど、組織に対する帰属意識が低くなりがちであることは
ＩＴ企業のコンサルなどを通じて認識していたつもりでしたが、
病院という世界はあまりにも異質でした。。。
当方がなにより難しいと感じたのが「ジョブローテーションができない」
ことです。
ＯＴは生涯ＯＴですし、薬剤師に放射線業務を従事させるわけにもいかない。
（ま、絶対に不可能とは言い切れませんが）
そうなるとそれぞれのセクションがちっぽけな「零細企業」のような
体を為してしまうようになる。
しかもそこで非常に視野の狭いマネージャーが育成されてしまい、
機械類を愛するが部下を愛することの出来ない上司なんぞが
生み出されてしまっています。
なんとかこの状況を打開しようともがいていますが･･･

アメリカのように経営担当と医療行為担当とが「分業」できればいいのに。
泣き言ばかりで失礼しました。

＞総合病院人事
確かに専門職のジョブローテーションはむずかしいだろうな。
だけど、国内指折りの社会福祉法人の事務長や理事長は薬剤師上がりが
多いらしい。
彼らは、ライセンス保持者として薬剤管理という概念は持ち合わせている。
だから、資材主任→資材係長→資材課長→事務長というラインが引かれて
いる。
一度見学させてもらったが、壮大な備蓄倉庫があった。輪ゴムから
マスキュラックスまで品揃え豊富。伝票一枚で部署に翌日トレー配送され
る。私は、理事長から薬剤管理の誤差を無くせという使命があったので
薬剤中心のヒアリングとなったが、自前で印刷会社を持ち院内での印刷物
は全てそこに発注したりしている。
やりすぎかもしれないが、大したもんだ・・・。
切り口を替えて考えてみれば、意外と他の適職がみつかるかもしれない。

＞「アメリカのように経営担当と医療行為担当とが「分業」できればいいのに。」
これについては国内でもかなりすすんでいるぞ。
詳細は語れないが、うちもそう取り組んでいる。医療行為以外の一切の業務
についてアウトソーシング受託を受け、人材労務管理から設備のリーシングも
行っている。
経理系の業務も請け負うので、税務申告や法務対応も全て自己完結している。

>単科医院財務氏、モシャ氏
私はこのスレはもう引退する。気が向いたら復帰するかもしれないが・・。
レスをしなくてすまない。後をヨロシク。

>総合病院人事氏、Daisy氏、その他の皆さん
このスレを盛り上げてやってくれ。

400ゲット！
さらばじゃ
ﾉｼ

＞イノベーター
淋しくなるではないか・・・。
別スレ立てるのか？

>単科医院財務
別スレなんてとんでもない。
他のスレにも何度か書き込んだことはあるが、もともと病院・医者板
ではこのスレだけだったし・・・。
自分でもよく分からないが、最近、鬱気味なんだ。

今度こそ失礼するよ。ﾉｼ

＞単科医院財務氏

早々のレスありがとうございます。
薬剤師が事務長になるというキャリアステップ、確かに魅力的ですね。
固定概念に囚われず、広い視点（発想）を持つことが重要ですね。

また医業と経営の分業についても興味深いご意見ありがとうございます。
しかし、財務氏の医院ではそのような分業に関する意思決定は
トップ（理事長）がなされたのでしょうか？
当院のトップには、残念ながらそれだけの意思決定をする決断力は
持ち合わせていないと見受けます。
自身に集中している権力を分散させることに、未だ根強い抵抗を
示しておりますゆえ（失笑）
財務氏がそちらの医院に入職されたときからそのようなお考えを持たれた
理事長だったのですか？もしくは財務氏がご指導をされたのでしょうか？

また差しさわりの無い範囲で結構ですのでご教授くださいませ。



＞イノベータ氏
ほとんどお話をする機会も無く、残念です。
ご気分の優れる時にでもまたお立ち寄り＆お声がけくださいませ。
まずは体調を戻されることを最優先にしてください。
陰ながら応援しております。

＞総合病院人事氏
体制が確立したのは、自然発生的にこうなった。
組織的に税務上様々な問題も内包するため現在の状況にまとめて行った。
基本的に私が入職前に理事長・社長（奥様）で合理的な組織体制を作り上げていったら
こうなった。それを今、私が整理している。
税務上の問題というのと整理の必要性というのは、非常に大きなポイントなので
あるが、基本的に医療法人は一般的な株式会社と違い利益配当ができない。
利益がたまれば内部留保されていく。流動化させる方法はいくつかあるが・・・。
また今後の様々な展開上運営法人を一般事業法人として立ち上げ、事務機能を集約
させていくほうが色んなメリットが存在することに気が付いた。
場合によっては新しいビジネスに発展する予感もある。
でも、これら税務上云々の問題というよりも、理事長が一番大事にしたかったのは、
「患者様と過ごす時間」を大切にしたいからだ。たとえば、理事長としては
最重要事項の判断のみにとどめ後は医業に集中する。ある意味、完全な権限委譲だ。
これをやってのけている。とにかくうちの理事長は、「対患者様」の観点で、通常
「それってサービス過剰でしょ？」という位のことを平気で行う。徹底している。
だから、職員もサービスについては徹底して行う。入り口の落ち葉一枚だけで
小一時間は怒られる。
まるで、道場だ。

　　　　　　　ﾊ,_,ﾊ、
　　　　　　,:' *´∀｀'　<ｲﾉﾍﾞｰﾀｰ　ｵﾂｶﾚﾓｼｬ･･･ 　　　　 　
　　　　　　ﾐ,;. 　っc,ｯ　　　
　　　　　　　''"っっ

はじめまして。とても勉強になります！
私は院内の人事・会計など担当しています。
「対患者様」へのサービス徹底ですが、職員が嫌がってやめたりしませんか？
当院はジョブローテーションを実施し、幹部はどの部署に何時配置しても問題無い
技術を付けさせています。ただ一般職員クラスになるとそれは難しいのでサービス
徹底を試みますが定着しません。当院の事務員はもってだいたい３年ほどです。
皆様の病院の職員定着率はいかがですか？

＞４０６
事務系職員定着平均３年は短いな・・・。シフトであったり就業内容であったり
何か問題ないでしょうか？
従業員がやめることとサービスの向上は別の話だと思いますがいかがでしょう？
サービスの向上が定着しないサービス業の特徴として一般的に、中間管理職層の
の能力に問題がある場合が多いと思います。いわゆるマネージャークラスに問題が
あると組織はうまく機能しません。
定着率が悪いのはそのせいではないでしょうか？

でも事務員と言っても職種が色々あるので・・・。レセ担当であれば結構つらいですね。
採用→教育→機能→退職→採用
といっても採用費用だけでも馬鹿になりません。また、毎週求人誌に求人のせていると
求職者からの評判もわるくなり余計に来ない・・・。そんなこともあるもんな。

恥ずかしい話だが、私の勤めている病院の事務部門にはマネジャーと呼べる
人間は殆どいない。管理職という言葉がピッタリの頭デッカチばっかりだ。
看護部にはきちんとした昇格基準があるが、事務部門にはそうした昇格基準
がなく、すべてトップの好き嫌いで決まってしまう。
職員にインセンティブを与え、モチベーションを高めようという考えも全くない。
当然、人が育たない。ヤル気のない非生産的な人間がグチばかりこぼしている。

>>408 専門職の末端職員ですが突然失礼します。
非生産性の職員が愚痴をこぼすとありますが本当にそうでしょうか。
例えば勤務中さぼりがちな職員や同僚虐め、
人格に問題ある職員が何人かいるところで
その職員達が幹部を取り込み優遇されているのを見て
普通の士気ある職員は頑張ろうと思えますか。
また食事やトイレさえ行けない殺人的な多忙な現場を知らない。
幹部は見にも来ないで絵に書いた餅のような
理想ばかり話し無理難題押しつけてくる。
最初は生産性ある職員でもやる気無くして愚痴りたくもなりますです。

>>409
>>408では、現場の人間ではなく、トップの人間に苦言を呈したつもりだが。

>>410 最後の文に印象があったので早とちりしました。
ところで経営者側は本当に何とかしたいと思っているのでしょうか。
原因は分かっている。
だが、経営者側の問題が知れ渡り
非難されるのを恐れ自己保身しているように感じますが。
過去のレスにありましたら失礼。

>>406
一般に企業人の評価は内部評価と外部評価を見なければならない。
外部評価は幹部社員を外部研修機関に出して評価してもらう方法と
モニターを利用する方法がある。モニターはあらかじめ適切な人を
病院なら患者として来て貰ったりアルバイトとして院内に評価する人のいる部署に
来てもらう。もちろん複数来てもらいチェックリストの平均を取らないといけない。

詳しくは田辺経営やリクルートなどの社員研修をやっている会社に聞けばいい、高いけどね。

>>イノベーター　お帰りっ！

>>409,411
結構、根が深そうだな・・・。
経営者側の問題ってどんなことだろう？経営的な問題？突っ込んで言えば
税務当局との絡みだろうか？
中間管理職にも問題はあるかもしれないけど、前向きに捉えるのであれば、
貴殿ご本人が、問題だと思い現状が嫌なら、貴方自身の手で変えるしかない。
でも、状況あまり理解できないのでこれぐらいにします。

>>412
外食（ベンチャーリンク系）なんかでよく取り入れている手法だね。
でも、あれってモニターが誰だかわかるんですよ。また、医療機関
という特異性鑑みると、疾病がある方を水面下で選び診察を受けて
いただくのって難しいでしょ？
漏れも取り入れたかったけど、面倒なのでやめた。
小さな田舎町だと意味ないでしょ？
その代わり、匿名での全社員匿名による多面評価（360度評価）を
導入した。上司部下全員を評価しコメントする。正直ドキドキす
るぞ・・・。自分がどのように評価されているのをコメント付きで
知る事ができるのは、自分にとって凄く参考になる。

＞407　
そうなんです。短いんですよ！パターンとしては「初心者が来て一から教えて３年目で
やっと任せられる時になると退社」を繰り返しています。うちの医院で勉強して他の病院で
活用するって感じなんです。そもそも初心者を選択するのが間違いだと思いますが、うちの
事務長の意向で今までそうしてきたようです。
サービス向上とやめていく事はかかわり無い、おっしゃることは良く分かります。
ですが当院の事務長は非常に変化を嫌います。サービス向上する為には
考え方・環境など変えていく事が大切ですよね？
古くても良いものは残し、新しく良いものを取り入れるごく当たり前の事ですがそうする事で
自分たちの仕事が今以上増えて「忙しい、忙しい、大変だ」こんなに忙しいのにそんなことまで
出来ない！と言います。事務長がそうだと他の事務員もそうなります。
ただ頑張ろうとする職員もいますから結果としてその職員だけがサービス向上をめざすことになります。
組織的に実行できないんですよ。頑張ってる職員は馬鹿らしくなってきて辞めてしまうんです。

>406
初心者か経験者のどちらが良いかと言われれば、どちらでもいいかもしれない。
即戦力であれば経験者、じっくり育てたいなら初心者なんだろう。
サービスの向上など組織として機能させることが出来ない。変革を好まない。
おもしろくなさそうだな・・・。
参考までにお伺いしたいのですが、公立病院でしょうか？

いいえ。個人病院です。
初心者を雇用するのも、経験者は「前の病院はこうだった」と言うので鬱陶しい
から初心者を育てる方がいいとの事でした。確かに病院はそれぞれ違いますし
入社したばかりならまず、意見をする前にするべき事がある筈ですが、そう言わ
れてしまう事務所にも問題があるのではないか？と考えてくださったらいいのに
と思ってしまいます。私自身面接を担当しますが、最近医事課の職員選ぶのを
躊躇してしまいます。面接の段階から「この子いつまでもつかなあ」って・・。
自分の病院の紹介をするのも「うちはいい病院ですよ、やりがいありますよ」
って自信をもって言えないんです。

>>単科医院財務
以前ほど頻繁に書き込むのは無理だが、たまには顔を出すよ。

>>406
私のいる病院と似ている。
「私と同じ病院の職員か？」と思ってしまったほどだ。

>>413 それほど難しいことではないです。経営者側問題といのは
一部の病院職員が患者や同僚に問題行動を
頻繁に起こし経営者側も把握しながら放置していることです。
経営者側が問題行動ある職員を正確に把握し処理出来れば職員間の不満軽減、
職場の士気、処理能力の向上とつながるのではと素人考えです。

>>413
外部研修、モニター制度(呼び方は会社によって違う)は外食で有名になったけど
昔からあります。新興のリクルートでも昭和40年代からやっています。

>疾病がある方を水面下で選び診察を受けて いただくのって難しいでしょ？
まさかモニターをご自分で選ぼうとしていませんよね。
プロに任せればばれることはありえません。
小さな町でも旅行者や帰省者はいるとも思います。(UターンIターンも)
外部研修の講師はハードスケジュールではありますが平均年収2000万を超える人たちです。
企業人、対人関係のプロです。
しかし成功させるためには病院長(病院の最高責任者)の同意、熱意がかかせません。

>匿名での全社員匿名による多面評価（360度評価）を
>導入した。上司部下全員を評価しコメントする。正直ドキドキする
成功して何よりです。その組織に一番あった方法を選ばれるのがベストです。(ご予算も含めて)

100人以上の組織なら確実に効果があります。
一人の怠慢社員に支払っている年間給料と他の社員に与える影響を考えれば放置した場合の損失の大きさは
意外に大きなものになっているはずです。
ぜひいくつかの社員研修をやっている会社にご相談してみてください。

>406
はっきりしてないのが嫌だね・・・。その様に行動・判断する意味がわからん。
そういうことかな。経験者から得られる良いとこは沢山あるぞ！いっそのこと
事務長を入れ替えるか？
貴方が自身を持てる病院に換えて行こうとする信念が大事だと思う。
貴方が本気なら院長も納得してくれると思う。頑張れ！

＞イノベーター
あんたが居なけりゃ、面白くないから。たまには突っ込んでくれ！

＞素人末端職員
＞＞一部の病院職員が患者や同僚に問題行動を
＞＞頻繁に起こし経営者側も把握しながら放置していることです。
この様なことは、良くあることだ。でもうちの前任の人事担当責任者を俺は
追放した。
　理由は2点、�@女子職員へのセクハラ行為が発覚したこと。もう一つは
あまりにも破廉恥で内容すら情けなくて晒せない。
大事なことは、自分自身が所属していて胸を張れる組織であるかどうかだ。

皆さん。形に拘り過ぎてません？人間が置き去りになってますよ。いくら育てようとしても不適な人間には無理です。素質を見抜く目を持ってすれば、リーダーを探せるはづです。協調性があって周囲をひっぱれる人間を立てれば理論も正しく動き出します。人間あっての形です。

＞偽お嬢
ご指摘の通り、人間が大事なんです。

>単科医院財務さん
有難うございます！頑張ります！大変な分だけやりがいはあると思います。
独りよがりにならないよう、回りの意見も聞きながら前進します！
>偽お嬢さん
おっしゃる通りです。「育てる」のでなく、勝手に育ちます。極端に言って素質のある人は
どんな環境であろうと学び、吸収し、自分のものにしていける力を持っていますよね。

当院にもそんな人材が少数ですがいますので、その子達と一緒に病院を良い方向へ
盛り立てて、最終的には他の職員さん達も巻き込めるくらい刺激しあいたいと思います。

ところで皆さんに質問ですが、面接の時どのような段取りで進めますか？
本人や履歴書などどこを重視されますか？面接の時これは必ず「聞く」「言う」事はありますか？
差し控えなければ参考までに教えていただけますでしょうか？
当院でまず履歴書は、職歴３〜４回以上定期的に変わっていたら書類選考で不採用です。
１年以上勤務するにあたり、辛い事・苦しい事・伸び悩み、などあるのが当然です。
それを乗り越えて能力や力が付いてきます。ストレスへの耐久性がないと嫌な事があると
すぐやめるとの考えのもと選考しています。
面接は普段着で来院していただきます。自由な判断を任せられたとき、どのように
自己判断するか、また単純にどのような趣向性かなどを見るためだそうです。
書類選考→人事面接→指導者面接→所属長面接→婦長・院長・理事長面接
の順番で行います。採用決定前に前職場に連絡しどのような職員さんだったかも
確認し、問題なければ採用としてます。

あんたらホント金儲けが好きやね。
飽きんのかい？

>>424
金儲けというか、生き残りのためじゃね？

話の流れが人材育成になってよかった。
正直、数字の話は理解できなかったｗ

>>423
コテハンやれば？

＞４０６
うちの場合は、�@書類審査、�A面接の２工程しかない。
�@書類審査で転職等の回数なども見るが、キチンとキャリアアップしていれば
　特に問題なく、むしろ評価する。業態に関係なく、上昇志向を持つ人材には
　会って見たいと思う。
�A面接では、法人責任者と事務長とで行う。一発勝負だ。聞くことは主に
　履歴書の背景を読み取ろうとする。成功体験と同時に失敗体験を語れる
　人材が好きだ。
　
＞採用決定前に前職場に連絡しどのような職員さんだったかも 確認し、
　問題なければ採用としてます。

これって、うちはやってないけど、一般事業法人では行われていたと
思う。「個人情報保護法」に抵触しないのかな？聞く方よりも情報
を漏らす方に問題があると思うが・・・。
誰かしっていたら、漏れにも御教示してほしい。

>>428 労働基準法、再就職の妨害行為に抵触するかどうか
分かりませんがそこを調べてみると良いかも知れません。
今後、個人情報保護法施行に伴い注意が必要だと思われます。
個人情報保護法の本は現在本屋でよく売れているので見つかりやすいようです。

http://find.2ch.net/?STR=%B8%C4%BF%CD%BE%F0%CA%F3%A1%A1%CA%DD%B8%EE&COUNT=10&TYPE=TITLE&BBS=2ch

>単科医院財務さん
早々のレス有難うございます。早速参考にさせていただきます！
前職確認ですが、これはされた方がいいと思います。
トラブル起こしてる場合があります。見過ごせる場合と医療事故のように
見過ごせない場合もありますから。それも賞罰のところに正直に記入があれば
まだいいのですが、ごまかしていると、「う〜ん」悩むところです。
>４２４
金儲けと医療を両方考えることができて、はじめて病院は成り立ちます。
もちろん「そんなこと汚らわしい」と思う人はいるかもしれません。
その気持ちも良く分かります。けれど私達病院スタッフは患者さんが沢山来て
診療報酬が病院に入金されそのお金を給与として頂きます。
となると病院の経営に関わる以上は考えなければならないことなんです。
残念なことに、こういった意識をお持ちの方はまだ医療業界には少ないです。
実際点数が高いと「呼び出し」があってこれ以上点数上がらないようにお叱りを
受けます。モチベーションさがりますよー。
売り上げだけ、医療だけ、患者さんの為だけ、などそれぞれだけでは
絶対上手くいきません！
三位一体にしていく為にまず人材と受け入れ態勢。それらを強化していかなければと思ってます。
長々失礼しました。

人の評価・育成は最も重要かつ難しい課題だ

人の評価・育成は確かに難しい。
だけど最も重要だとは思わない。
もっとも重要なのは理念の徹底だと思う。
別にあげあしを取りたい訳ではないが・・・。
結局マスターマインドがなされてない為にモチベーションのばらつきが
生じたりする。
確かにむずかしい。

>>433
>もっとも重要なのは理念の徹底だと思う。

そう思います。
それがないと今後病院どうなるのかの見通しが立たない。
うちは全然そんなのトップが考えてないので、漂流中。
人材流出が歯止めがかかりません。
わたしもそろそろ今後のことを考えています。

｢みなさまに愛される病院｣なんて理念掲げた病院。職員は自らをディスポだと言う。
その理念が病院玄関に飾られたのを見る度やる気をなくすそうだ。
現場の職員皆、食事が取れない環境が変わらないのに
｢現場無視した理念や理想ばかり幹部はいうな｣とやる気なしだそうだ。

>>435
かなり不満が溜まっているようですな。
企業⇔社員のコミュニケーションができていないとサービスの質も
低下する（従業員の満足なしに顧客満足はあり得ない）という
インターナル・マーケティングの考え方があるが、実際どうなのかね？

↑
下の空白が　＿|￣|○ …

すべて職員の不満を解消するのは無理。
なんでもかんでもトップの責任にするのはどうかと思う。

不覚にも家族からB型を頂いた・・・。
顔見た瞬間タミフル出された・・・。
休んでる場合じゃないのだが。

マネージャーとしてスタッフに感染させるわけにいかんし・・・。
みんな「早く帰って休んでください。」と言ってくれる。
だけど理事長の耳に入れば「気合が足り〜〜んっ！」の一言で済んで
しまいそう。

>>439
気合が足りん！

どうも、お久しぶりです。
イノベータ氏、おかえりなさいませ。
単科医院財務氏、早くよくなってくださいね。

ちょっと仕事が忙しくてここに顔を出せなかったのですが、
多面評価やベンチャーリンクのミステリーショッパーの話が出ていたので
非常に驚きました。
私、前職は経営コンサルティングをやっておりましたので。
あの仕組みを病院にも導入、ということは私も考えましたが
ちょっと無駄に終わりそうな気がしたので結局実施しませんでした。

また人事の採用に関するお話も出ていたので、タイミングを逸していますが
一言。
現在私も採用の責任者として全中途応募者（書類選考合格者）と
面接をしていますが、当院の場合は
人物評価（ヒューマンスキルの確認）＝私
技術評価＝現場の責任者
という形で完全に役割分担をしています。
ライセンサー（国家資格保持者）の方々の多くは
帰属意識が低い場合が多いため、得てして転職回数が伸びている場合も
あります。
その際、その一つ一つの転職がスキルアップなどを意識した
「前向きの転職」なのか、人間関係のトラブルなどが原因になった
「後ろ向きの転職」なのかを見極める必要があると思います。
当然、応募者は「前向きの転職」であったかのように説明をしてきますが、
そこはキツネとタヌキの化かし合い（笑）、見抜く眼を持つ必要があります。
そういう眼を持っている医師は少ないため、当院では理事長や院長に
人物判断をさせる前に私がチェックをかけるようにしています。

・・・参考にはならないかな。すいません。

>>436 愚痴ですまないです。
過去に商社が経営建て直す過程をテレビで見たとき、
新しく就任した社長？が取った行動に社員との対話。
社長や社員が休日に出社し現場の声を社長が傾聴し意見交換する。
他に社長に直メール出来るようにしたこと。
最初何も発言出来なかった社員が発言出来るようになると
社員の士気が高まり効率、経営ともに数値上良くなったとありました。
現場の声を聞き風穴あける。問題点を把握し適切に処理する。
実際は管理職は｢人がいないから健康管理気を付けろ｣と言う。
職員が吐いて具合悪くても｢午後から出られるでしょ｣と言い。
管理職は遠方から友人出てくるからとかインフルエンザで
何日も休んだあと長期旅行に行ったり好き放題休む。
頻繁にある不可解な人事移動。職員が使い捨てで考慮されていないので
退職者も多く業界でも悪い噂が流されています。
500床の総合病院での話ですがこれではちょっと。

ソニーの出井会長、退任。最初就任したときから、テレビで見てパッとしない
奴だと思っていた。そういう経営者、医療機関にも多いね。

>>442
私のいる病院も事務系（特に医事課）の離職率が高い。
私は直接人事にはタッチしていないが、医療事務の求人を出しても
経験者の応募が殆どないようだ。
辞めた人間が転職先で「あそこの病院だけはやめとけ」みたいな
ことを言っているのだろう。

医者の給料高すぎ。医者の人間性低すぎ。以上！

ちょっと失礼
jigﾌﾞﾗｳｻﾞwebによる書き込みテスト

＞イノベーター
＞＞「あそこの病院だけはやめとけ」
こんなこと言われりゃつらいな・・・＿|￣|○・・・。

>>447
医事課のスタッフは自前だが、求人を出しても経験者が応募してこない。
病院の待遇に不満を持って辞めていった人間がいかに多いかがよく分かるよ。

ひょっとして皆様、T州会、M医連とかデスか？
なんかノリがそんな感じ。
偏見でしょうか？

しかし、なかなか皆様熱い。
事務の方にもこんなかたがたがいるとは結構捨てたもんじゃないなぁって思いますヨ。

麻酔科なのですが、麻酔科って病院経営にはプラスなんでしょうか？
病院評価なんて意味ないという話があったのですが、
ICUとか麻酔とかいうのは病院として収益にはならないものでしょうか？

保守

医療界は奉仕の精神の名の下に多くの職員が犠牲になり
使い捨てされてきました。職員間で情報交換し移動します。
あまりに職員のことが考えられていない
病院は職員が集まらず自然淘汰されていく時代なのかもしれません。

>>450
病院評価なんて意味がないというのは、今考えると少し言い過ぎだった。
役に立てずに申し訳ないが、麻酔科の収益性のことは私にはよく分からない。
ちなみに私はT州会でもM医連でもないよ。

>>453は私だ。
久しぶりだったので･･･

>>452
私もそう思うよ。

糸冬 了 ？

たまには、会計の話でもしようぜ。
ＤＰＣ対応するなら、やっぱり、原価計算しないとだめかな？

＞４５７
漏れは今原価計算＋スループットに要する時間コストを考慮しながら、
管理会計用の概念作りをしている。

原価計算だが、何処まですすんでいる？理想像はどんな形にしたいのか
聞かせてほしいな？
漏れ自身も色々考えて行きたい。

今理想的な経営を行なっているところってどんな病院があるの
外資が入ってるところは結構理想的？

S路加国際病院の事務長は「病院原価計算」って本を出してるね。

>>458
以前ｲﾉﾍﾞｰﾀｰ氏が、価格を決める必要がないなら、原価計算いらない！
といっていたが、そうではなく、ＤＰＣ対応の原価計算ということだと、
つまるところ、コスト管理が必要だということだ。
だから、原価計算というよりは、管理会計というくくりで理想像を
考えることになるのだと思ってる。

そして、業績評価に使わないということだ。
どうしたらもっと（診療行為の結果と会計上の結果の２つの意味で）効率
よくできるかを考える為のツールとすることだ。
原価計算（コスト管理）を目的ではなく、（あたりまえだが）手段と位置付ける。
気をつけないと目的化していることがある。

間接費をどう取り扱うかで全然違ってくるね。
間接費をコストに含めるのであればABC（活動基準原価計算）をベース
にした計算方法になるだろうが、かなり面倒臭そうだね。

スループット会計と標準原価計算を組み合わせたやり方が
いいんじゃないかね？

この本はかなりオススメだよ。↓
高田直芳著「決定版 ほんとうにわかる管理会計＆戦略会計」（PHP)

高田直芳氏は、どこかで「ＡＢＣは、理論的にはわかるが、現実的には無理がある」
と喝破していたな。どこかで読んだ。

　突然の乱入失礼します。２５歳医療従事者です。
　医療コンサルを目指すステップとして、中小企業診断士を取得するのは
選択肢としていかがでしょうか。
　レスお願い致します。

元コンサル会社勤務の総合病院人事氏がそっち方面の事情に詳しい
と思うが、実際どうなのかな？

　イノベーターさん レスありがとうございます。
　このスレを拝読させて頂くと、非常に勉強になります。
　この度、転職を決意し、医療系コンサル会社数社に応募しましたが、
面接でまったく歯が立たず、軒並み不採用でした・・・＿|￣|○・・・。
　病院を退職して就職活動したため、現在は無職です。
　道を模索中です。

どうも、おひさしぶりです。

えっと、>467氏のご質問に対するレスですが、結論から申し上げると

「持っているに越したことは無いが、もっているから仕事が出来る
　（＝就職できる）というものではない」

という感じです。
診断士などの国家資格は、アタマの固い経営者と話をする際、相手に信用してもらいやすいという面では（ホルダーとしての）
価値はあります。
ただ、コンサルティングの世界は実力が全てです。診断士ホルダーで
あろうがなかろうが、クライアント先で成果がでなければ
早々に（契約期間内であっても）切られてしまいます。
→先方に「コンサルタントを代えて欲しい」といわれてしまいます。
そういうことが起きると社内で仕事が回ってこなくなり、干されてしまいます。

失礼ながら467氏はどういう領域を得意とされていて、どういうコンサルテーションを展開したいとお考えなのでしょうか？
25歳という年齢からも、まだまだ社会人経験は短いかと推察しております。
コンサルティングの世界は、先方の会社経営者が持っていない
専門領域の知識を「経営の専門家」としてアドバイスをするのが仕事です。
相手が持ち合わせていない知識や経営ノウハウを提供するのが仕事であります。
私は前職のコンサル会社で自社の人事もやっていましたが、中途で
コンサル会社に転職をしようという人は、やはり一芸に秀でた能力を
誰もがお持ちでいらっしゃいました。
（営業マネジメントのプロ、財務経理のプロ、等）

差し支えなければ、まずは467氏の得意分野などをお教えいただければと。
模擬面接ではありませんが、元・コンサルの人事担当として何らかのアドバイスができるかもしれません。

　総合病院人事さん　レスありがとうございます。
　私事で非常に恐縮です。
　私は前職のなかで、病院職員、特に看護師が働く中でやる気を失っていく状況を
見ました。これに対し、経営学の人的資源管理のような分野から改善策を提案でき
ないだろうかと考えるようになりました。また、戦略系コンサルタントが用いる問
題解決手法を病院でも取り入れられると良いと考えます。
　経営学的な本を何冊か読んだだけで、得意分野は何も無く、経営に関しては、まっ
たくの素人であります。
　就職相談会において相談したところ、中小企業に対してコンサルのような提案を
おこなっているような税理士事務所で見習いとして雇ってもらいながら、実務経験、
資格を得る方法がいいように思われ、また体系的に経営を学べる診断士にも挑戦し
てみたいと考えるに至りました。
　他によい方法がございましたら、お教え頂ければ幸いです。

25才医療従事者さん

うーん。今となっては遅いですが、もう少し前職に留まりながら
そこで医療業界に通用する経営スキルを勉強するというのが
ベストの選択肢だったように感じますね。
財務・会計の知識が無いと税理士事務所さんでも雇ってもらえないでしょうし。
それと、診断士よりはＭＢＡの方が経営に関するスキルを身につけるには
勉強になりますよ。ただし、スキルを身につけるには机上よりも現場だと私は考えています。

しかし、ＭＢＡでも診断士でも、それを取るまでの間の生活資金や学費はどのようにされるおつもりですか？
まだ結婚はされていないのでしょうか？そのあたりが心配なのですが・・・

ちなみに余談ながら。
看護師が現場で徐々にモチベーションを下げてしまい、最終的に退職をしてしまうというのは当院でも発生しています。
ＨＲＳの領域から考えても「有資格者の退職率を低下させる」というのは重要なテーマなため、
私も人事責任者として色々と取り組んでいます。
（ま、誰も彼も「退職しないで！」とするわけではありませんから。念のため。）
最も即効性があり、かつ退職に歯止めがかけられているのは「人事（私）ｏｒ外部の心理カウンセラーによるヒアリングの実施」です。
ベタですが。
問題解決手法によって導き出されたソリュートを云々、などと看護の現場で語っても意味が無い。
彼女らは師長を中心にした従業員40名ぐらいの中小企業で仕事をしているようなもの。（一つの病棟がまるで一つの会社のようになっている。）
看護の世界も女性社会のため、感情的な軋轢や抵抗が往々にして発生する。それらを院内の第三者（＝人事）が耳を傾けてやる。
そう、みなさんも予想できると思うが、話の80%は誰かの悪口か愚痴になる。でもそれを否定することなく、最後まで全部聞いてやるようにする。
そうすれば相手も精神的に落ち着き始めてくるので、その間を見計らって
「では今、○○さんが感じている現場での問題点について、どういう方法で解決していこうか」という話を振ってやるようにする。
こちら（人事）が一方的に動いて、何か解決をするのではない。そんなことをすると人事が「御用聞き」になってしまうから。

現在、私は１週間に３〜５名ぐらいの看護師と面談をしている。
３０分で終わる人もいれば２時間かかる人もいるが、相談に来た看護師は帰るときには皆、一様に「すっきりとした顔」になっている。
ただこれだけのことでもよいのである。まだ具体的な数字には出てきていないが、
看護部長との打ち合わせの中では「確実に退職者（特に若年層の）が低下している」という手ごたえをつかめている。

私は、ここにＭＢＡの知識が活きているとはあまり思っていない。
（私もＭＢＡに関しては各テーマの本を数冊ずつ読んだ程度であるが）
現場の問題解決をするノウハウや能力というのは、現場にいる人間の努力で十分まかなえるものである。
あと必要なのは「行動力」ぐらいか。
467氏の場合、新しいことや改革にチャレンジしようとしている病院で現場の問題点を見つけ出し、
改善をしていくというような経験を積まれるほうがよろしいのではないかと。
現場の知識や問題点、またそれを改善していく経験を積んでいる人間は、いつでもコンサルタントになれるものだから。

・・・乱文、長文失礼しました。

　総合病院人事さん　レスありがとうございます
　私はまだ独身で、それほど急ぐ必要もない身であり、且つ、実家に住んでいる
ので、経済的にも恵まれた環境です。
　今は無職ですが、親の理解もあり、充電期間としています。今後についてじっ
くり考えたいと思います。　差し当たり、簿記、財務諸表の勉強をしつつ、再就
職先を見つけたいと思います。
　総合病院人事さんのおっしゃるとおり、私の勤務した病院でも、どこへいって
も職員が愚痴をこぼしていて、いたたまれない思いでした。風通しのよい病院に
したい、と常々感じていました。
　自分のできることから着実にステップアップしていきたいと思います。また何
かありましたらよろしくお願い致します。

友好的M&Aによる分院設置の改装工事が今佳境に入っている。
うちの理事長は、「全部お前の判断でやってみろ」と言ってくれる。
実質的に病院を1つ作るわけだから非常に重たい作業であった。保健所、医師会
への申請。4月から診察開始ができるように開設許可が下りたときは正直ホット
した。
事務手続きだけでも本院と分院の2年間の予想PLと連結PLを出す必要があった。
これは私の領域なので比較的簡単にできた。
それ以上に問題なのは、改装するにあたって、壁面の色の指定や、床材、巾木、
クロス、カーテン、診察、処置室等のセッティングだ。手洗いの位置や受付、カルテ庫
患者様、医師、従業員の導線を考えいかに効率的に活動できるか考えながら配置を
考えなければならない。
急な話ではあったが、今非常に良い経験をさせてもらっている。
理事長からは、「お前、3ヵ月後には黒字しろよっ・・・。」
と言われている。
今後、開業夜明け前から開業後黒字転換していくまでの過程をスレ立てて
いきたい。皆の参考になるかどうかわからんが・・・。
とにかく頑張ってみる。

スレ誘導

　【新設】　トヨタよ　橿原へ　【阪神支店】
http://travel2.2ch.net/test/read.cgi/chiri/1111617616/l50

三河ＴＯＹＯＴＡ様・大和八木へお越しを！

　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　United States of Kashihara

>>476

差し支えない範囲で報告してくれ。
非常に興味がある。

不謹慎で悪いけど、コケたらなおさら参考になるし。

>>476
いろいろ忙しそうだね。ガンガってくれ。

＞イノベーター
ガンガってみる。
＞４７８
図面を拡げて何処をどうかいそうするのか非常に悩んだ。
今まであった医院を友好的M＆Aで一緒になった訳だが、建物自体25年経過
していることもあり、随所で苦労した。
基本的に医院を改造するといった感覚だったんだけど、最終的には、スケ
ルトン状態から全てやり直した。居抜きの状態からのスタートだ。だから
ビルインでの開業の際にも結構参考になるかもしれない。

ここ最近の感覚では、開業する際の費用は、そんな掛からんぞ・・・。
導入する検査機器の内容や量によって金額は変わってくるが・・・。
漏れが関西人なのでその辺は値切りまくっている。言っただけでそんな
に落ちるのかよっていう感じだ。ディーラーの力量如何によっては、
結構な値引きも可能だと思う。

困った・・・。
初日から予約70名＋初診だ。１診体制なので厳しいだろうな・・・。
開業までの数日間であるていどシュミレーションをしておかないと
えらいことになりそうだ。

開業数日間は、馴らし運転でいこうと思っていたが・・・。
旧院はレセは全て手書きで行っていたらしい。
それが新しくなったとたんにレセコン導入されてそれだけでも、医事担当は
きつかったろうに・・・。
ここまでくれば腹をくくるしかないな・・・。
本日床と壁紙が仕上がりました。

開業まで後＜＜＜７日＞＞＞

今日は、経営会議・・・。
いよいよ各法人の年間予算案の提出の日だ。
受け入れられるかどうかは、微妙だ。財務という立場上どうしても保守的な
立場を譲れないわけだが・・・。
開設準備中の状況報告もしなければならない。内外装工期が１５日限定でク
リニックが本当に出来るのだろうか？と最初は疑心暗鬼であったがなんとか
行けそうだ。
問題は初日の予約をどうこなすかだ・・・。
今まで旧院はレセ会計は、「そろばん＆手書き」に近いものだった。
それが新しくレセコンなるものが導入されるので、古いスタッフにしてみれ
ば戦々恐々らしい。正直、予想外のところでの障壁が多い。

今日、医事システムのLANケーブルの手配に手落ちがあったことに気付いた。
間に合って良かった。
理事長からは、「コスト入力は全て診察室の中で行い、患者様が受付に来る
までにつり銭準備しておく位のスピードを実現させるんだ。」との指示が
あった。
やってみるしかないのだが、また報告する。

開業まで後＜＜　４日　＞＞

３ヶ月後には黒字って？？？
そりゃ最初の２ヶ月は保険からの振込みないから赤字は当然。

現金収入がなくても収益(売上)はあるわけだから、損益計算上、
黒字もあり得るよ。

提携相手の診療所をサテライト診療所みたいな感じにして、
財務のいる病院は入院に特化するとか？

あっ、失礼。提携じゃなかった。

>>484の補足だが、窓口収入もある。

＞４８３
現金主義だと勿論当初2ヶ月の赤字は当然。
発生主義3ヶ月で黒字ということで理解いただきたい。
要らん誤解があったならスマソ。

＞イノベーター
提携なら診療情報提供料が取れたのに今回のケースはとれない。
また開業後の手続き書類も色々ある。可能な限りその紹介や作成のしかたも紹介
したいと思っている。
開業したいDRの参考になればと心から思っている。コンサルタントに依頼すると
結構な金額取られるらしい。その辺は医療人同志情報を共有できればいいと
思っている。
診察室、処置室、他検査機器等運び込まれた。
導入した医事システムには予約管理システムを内蔵させた。
基本的には様子を見ながらDBRを実行していきたいと思っている。

ちなみに参考になるかどうかわからんが、医療機関は開業時の広告を1回打てる
わけだが、開業前でも開業後でもいずれでも良しとの保険所の見解をもらった。
とにかく箱はできた。後はソフト面が重要だ。
寝る間が無い・・・。
明日は、理事長参上予定。とりあえず鳩尾にパンチ５〜６発は受けるだろう。

開業まで後　＜＜3日＞＞

>財務
いい仕事してるなぁ。
それに比べて私は･･････大した仕事は何もしてないよ。

今の病院に勤めている限り、財務が今やっているような仕事を経験できる
可能性はゼロに近いんだよなぁ。羨ましい。

>イノベーター
だからこそ色んなことを共有したい。
本日、未だ整理ついてない新院にて関係スタッフ全員集めて理事長からの
訓示があった。
「苦労は必ず報われる。日々新たなり。」ということだ。
袖看板の高さであるとか色んな駄目だしがあった、明日全て潰していく
つもりだ。
今日は、疲れた・・・。
理事長から、夕食として某高級ホテルのケータリング弁当の差し入れが
あった。
うれしかった。美味かった。
言葉では、猛烈に厳しいが、こういった人間味に惚れているのかもしれない。
今は、自分がリスクをしょってるつもりで取り組むつもりだ。

開業まで後＜＜2日＞＞

＞夕食として某高級ホテルのケータリング弁当の差し入れがあった。
人を使うものとして、士気を上げるという大事さをよく分かってるよな。
医療が全体的に縮小傾向にある最中に、新しいことにうって出ているし。
そういう人の元で働きたいな、と感じさせます。

今日は、軽い外来の流れをシュミレーションした。
最後の片付けを行い院内で軽い軽食をとった。職員の内2名が誕生日が近いので
ささやかな誕生日会をおこなった。
昨日のような豪華さはなかったが、明日からのスタートを切る前にお祝い事が
できたのが良かった。チームとして結束力が出来てよかった。
責任者として、最高の患者様サービスの徹底を行う心構えだ。何ができるかどう
かは、走りながら考える。

とにもかくにも、明日開院と同時に個人情報保護法のスタートだ。
各薬剤メーカーからのお花を沢山すぎるほど頂くので置き場所がない。

開業　＜＜　明日　＞＞

いよいよ今日か。
今頃、院内を忙しく走り回っているのだろう。

ageとくか

開業・・・。
疲れた・・・。
なんとか無事に終えた。
今日は寝る。

疲れがドッと出たようだね。
ﾉｼ

ん？
まだ皇紀のままだな。
ま、いいか。

>496
旧院にいたスタッフの方々が、新しい医院でも働いているのですか？
それとも、単科医院財務氏の勤めている医院のスタッフが
新しい医院に出向しているのですか？

確かにそれは気になるな

普通なら、両医院のスタッフの間に軋轢が生じるところだと思うが、
財務のところの理事長は人心掌握に長けていそうだから安心だ。

旧医院の院長の処遇が気になるんだが･･･。

スタッフについては、両医院の人間が混在している。あえて軋轢がおこるの
は承知の上だ。そのなかでどの様に対応して自分たちで問題解決していくし
かないと考えている。
これは一般事業法人のM&Aなどでもよくあるケースだよ。漏れは昔、某金融
機関に居たせいでなれっこになっているが、どうしても本院からきたスタ
ッフに勢いがあるので肩身がせまそうだ・・・。

旧医院の院長は新院の院長として迎え入れている。
これが、問題だ・・・。

４月２３日のじほう主催のＤＰＣセミナーって参加するべきでしょうか。１万かかるけど。

首都圏在住なら参加してもいいんじゃないかな。
交通費の方が高くつくようなら、別に参加しなくてもいいと思うが。

ネタ切れって感じだな

１日外来患者数は１００人未満の病院に勤務するものです。
外来受付（新規・再診・カルテ出し入れ・レセ打ち・会計）に何人ぐらいが妥当でしょうか?

>>506
9:00開院-12：00で100人、１診療時間が1時間と仮定すると、

　　　　　9：00　10：00　11：00　12：00
受付　　　30　　　30　　　30　　　10
会計　　　　　　　 30　　　30　　　30　　　10

ピーク時に毎分１人の受付、又は会計が発生する。
３分で１人さばくとすると、３人。
５分で１人さばくとすると、５人。

と適当なことを言ってみるテスト。

>>507
ＲＥＳありがとうございました。
医事もなかなか忙しそうですね。
うちの場合は、
　　　　9：00　10：00　11：00　12：00　13：00以降
受付　　50　　　20　　　15　　　　0 　　　15
会計　　　　　　　10　　　40　　　35　　　　15

外来受付は７人かな。凄く楽そうに見えるんだけど気のせいかな。
なぜか0730から開場して医者は0900から診療開始なのに0930ぐらいからはじめている。
ひとりあたり何分ぐらいでさばくのが普通なのかな。

外来患者100人に対して受付7人というのは、どう考えてもスタッフが
多過ぎだと思うが･････。ちなみに診療科はいくつあるのかな？

>>509
相手してくれてありがとうございます。
脳外、リハ、内科、外科が毎日あります。
眼科、耳鼻科は週4日
整形は週1日です。
私も多いなと思っているのですがなんだか忙しそうなので
そんなものかなぁと思っていたのですがやはり多いでしょうか?
独自調査では外来患者の半数は、他科に受診しているもようです。

>>510
日本語おかしくてすいません。

ちなみに
一般病棟100
特殊疾患療養150
介護療養80ぐらいの病院です
外来患者数に対してこの病床数もどうなのかなと疑問に思っています。
このあたりにはうちの病院しかありません。
このほかに医事課長、入院医事が３名、検診係1名います。
また経理が2名、用度施設が3名、庶務2名、総務が2名います。
職員数は300ちょいぐらいだったかと思います。
事務長、総務課長はド素人のような感じがします。
キャッシュフローはないに等しいそうです。
看護は3交代です。
どうすればいいでしょうかマジ助けてください。

外来患者数からして、てっきり小規模な病院だろうと思っていたが、
結構デカイんだね。
その規模であればスタッフ数はそんなもんだと思うが、外来患者が
少なすぎるのが気になるね。

病床稼働率が気になるが、殆どの入院患者さんは他の医療機関
からの転入なのかな？

>>514
一般は８０％〜９０％
療養はほぼ１００％です
転入もありますがパーセンテージはわかりません。

4月から医師も減り入院患者も減りそうなのですが、人口一万人ぐらい対象に
病院はひとつだけでこのぐらいの病床数で利益は出ないものなのでしょうか?
医師が信頼されていないように感じますが新たに医師が来てくれるようすはないようです。
ＣＴ（シングル）ＭＲＩ１．５Ｔ（かなり新しい）があります。

あと療養の患者さんのほとんどが動かせない難病の方たちだそうです。

>>515
一般病棟の赤字を療養病棟の黒字でカバーしている状態って感じだね。

入院の医事担当が3名ということは、各病棟に医事担当者が1名か・・。
療養病棟はマルメが多いからいいとして、一般病棟100床分の計算を
一人でやるのは大変そうだね。
外来担当のスタッフの仕事量と差があり過ぎるような気がするが・・。

一般病床を20減らして、療養病床を20増やす。

そうなんです
だからなおさら来年度以降が末恐ろしいのです。
外来患者が100ぐらいというのは一般病棟でどれくらい必要なんでしょうか？
一般を減らす方針ではあるようですが、設立時の借金がまだ15億以上あるみ
たいなので減らせないのではないかと思われます。
これぐらいの借金は普通なのでしょうか?

医業費用に対して、減価償却費はどれぐらいの割合が適性でしょうか？
あとリース契約もどれぐらいが目安でしょうか?

一般病棟１００床当り医事は何人が適正でしょうか?

質問中でごめんなさい。

>>524
中→厨

>>523
現在一人で間に合っているのであれば、一人でいいと思う。

>>522
その比率は使ったことがない。
趨勢をみていればいいような気もするが・・。

>>521
参考になるかどうか分からないが、私の勤めている病院の外来患者数は、一般病床のベッド1床当たり約3人だね。

看護師の夜勤が3交代制なのですが2交代制にすると
人件費はどれぐらいうかせるのでしょうか?
それともあまり変わらないのでしょうか？
ちなみに技師は、呼び出しで待機料なしで呼ばれたときだけ
残業手当が出ます。
訪問看護や介護をやっていないので人が余ればそちらにま
わすことが出来ないかなと思ったんですが・・・

>>521
借入限度額の計算方法にもいろいろあるようだが、携帯からの
書き込みで説明するのはちょっと無理だ。申し訳ない。
携帯からだと文章も変になるし・・。またの機会に。
できればそっち専門の財務氏にお願いしたいところだが、彼は最近
忙しそうだからね。
久しぶりにカキコしまくったら疲れた。今日はもう寝るよ。

>>530
ありがとうございました。

>>529
それはシミュレーションしてみないと、どうなるか判らない。
仮想の勤務シフトを作成し、それを基に人件費を計算してみる
しかないと思うよ。
実際に勤務シフトを作成している現場の責任者の協力が欠かせない。

結局、また書き込んだ。
それにしても今日はよく伸びたなぁ。

＜＜開業後11日目＞＞
ここを訪れるのも久しぶりだ。開業初日から、慌しかったがここに来てようや
く落ち着いた感あり。但し、現場マネージメントをどうするかという点に問題
がのこっている。
昨日、理事長含めた反省会をおこなった。
「どんな病院にしたいのか、イメージを明確に持つように」
と厳しき叱咤激励を受けた。任されている事の大きさとプレッシャーと戦う
毎日・・・。

＞521
借入限度額については、考え方色々ある。少なくともいえる事は、現時点での
体力以上の有利子負債は将来の足かせになるといっても過言ではなかろう。
我々の業界の損益計算書は異業種から参入した場合ちょっと驚くかもしれな
いが、自院のPLが入手できるのなら一般事業法人と同様のように数字を置き換
えてみろ。

借入限度額については、有担、無担でも違うだろうが貴院の土地建屋には
既に担保設定されているのだろうか？また、主力となる先生の年齢は？
金融機関は実際あと何年この好調がつづくのか？つまり後何年以内に貸金
を回収しないといけないのかということを考えている。
また、企業でいう税引後当期利益＋減価償却費の水準だ。
最低限この範囲内で金融機関への約定弁済が滞りなく行わなければならな
い。これが実行できなければ、自転車ロードレーサーに片足を突っ込んで
しまう。

そこで、質問だが、貴殿の質問は、後いくら借りれるのか？ということな
のか、いくらが適正借入金なのか？
どちらを問うているのかお伺いしたい。

支離滅裂な文章になってしまってスマソ・・・。時間が無いので。
では、一旦現場に戻ります。

助かった（笑）

>>535
RESありがとうございます
建物の担保設定とかはわかりませんが、周辺車で一時間走っても
もコンビニがない所に位置しています。
また建物は開院が20年以上経過しております。
主力Ｄｒは、40代後半（リハ科）かと思います。

質問はいくらが適正借入金なのかです。
　
減価償却費・リース料が7000万づつあったかと思います。
税引後当期利益は確か一億だったかと思いますが、今年はそれも
見込めそうにありません。

>>537
あと病院はいつたてかえるのかと院長に聞いたところ10年後理事長が
そこで考えるんじゃないのかなぁということでした．

>>521
会計データにちょっと頼りすぎの感があるね。
私の方からはインタレスト・カバレッジを使った方法を紹介するが、この計算
だけで判断するのは絶対にやめてほしい。
何でもかんでも定量的なデータだけで判断するのは無理だよ。
借金の額は同じでも、成長する見込みのある企業と衰退企業じゃ全然違うし･･･。

あっ、トリップ間違えた。スマソ。

インタレスト・カバレッジ(倍)＝(営業利益＋受取利息・配当金)／支払利息割引料
　　→5倍以上が理想と言われている。これが1に満たない会社は(ry

�@インタレスト・カバレッジが5倍の場合の支払利息(�I)を計算。
これを支払利息の限度額とする。
インタレスト・カバレッジが5倍になるような支払利息の額を計算するわけだ。

(営業利益＋受取利息・配当金)／�I＝5
5�I＝(営業利益＋受取利息・配当金)
�I＝(営業利益＋受取利息・配当金)／5


�A支払利息の限度額／借入金利率で借入金の限度額を求める。

ちなみに、実際の支払利息割引料と�@で求めた支払利息限度額の差額を
借入金利率で割れば、借入余裕額（あといくらまで借入してよいか）になる。

(実際の支払利息割引料−ｲﾝﾀﾚｽﾄ・ｶﾊﾞﾚｯｼﾞが5倍になる支払利息割引料)／借入金利率

>>542は間違い。順番が逆だった。スマソ。
�@で求めた支払利息限度額と実際の支払利息割引料の差額を借入金利率で割れば、
借入余裕額（あといくらまで借入してよいか）になる。

誤→(実際の支払利息割引料−ｲﾝﾀﾚｽﾄ・ｶﾊﾞﾚｯｼﾞが5倍になる支払利息割引料)／借入金利率

正→(ｲﾝﾀﾚｽﾄ・ｶﾊﾞﾚｯｼﾞが5倍になる支払利息割引料−実際の支払利息割引料)／借入金利率

>>541の�Aが説明不足だった。ちょっと解り難かったかもしれない。

借入限度額＝�@で求めた支払利息の限度額／借入金利率

インタレスト・カバレッジが5になるような支払利息の限度額を求め、
そこから借入金の限度額を求めるわけだ。

そろそろ「連続投稿ですか？」が出てきそうだ。
これだからなぁ、過疎スレは･･･。

ありがとうございます。
さっそく明日計算してみたいと思います。

>>546
くれぐれも、この計算式で導き出された数字だけで判断するのはやめてくれよ。
数字に表れない定性的な部分を全く考慮していないからね。
計算方法はほかにもあるし･･･。

インタレスト・カバレッジで検索するといろいろな安全指標がある事がわかりました。
私は医療職なのでいつも金がないないといわれると不安になりがちです。
こういうことがわかっていて経営状況が把握できれば、コソーリ退職準備できたり、
将来に不安を持ちながら働かなくてもいいですね。

>>548
だから会計の数字だけで判断しないでくれって

>>549
会計の数字ではない判断基準とは？

>549
イノベーターが言いたいのはこういうことだ。
インカバはあくまでも指標であるということだ。
借金を返していけるかどうか、体力と比較し借入過多になっていないか
また、自己資本の内容や毎月の約定弁済額、借入条件を総合的に勘案
しないといけない。だから、指標が一時的に悪くなることもあるわけで
総合的かつ慎重に判断して欲しいということだ。
例えて言うなら、売上急増イケイケ創業間もないベンチャー企業などは
どうしても増加運転資金の急増等でこの指標は悪化したりする。
だけど売上増加でキャッシュを補っているケースが多い。
急激な成長企業の財務諸表を見てくれ。

時間だ・・・。
またレスする。
スマソ。

>>551
補足レス、サンクス。

>>550
>>549の会計の数字というのは、財務諸表の数字のつもりで言った。
リーダーとスタッフの質、業界の成長性、自院を取り巻くマーケティング環境
の変化など、見るべきところはたくさんある。
私の会計に対する最大の不満は、人をコストとしてしか捕らえていない点かな。

会計に対する不満というか、財務会計に対する不満ね。

>>548
ここは結構タメになると思うよ。

Cyber Seminar
ttp://glovia.fujitsu.com/jp/cybersmr/index.html

>>516
しかし、人口１万程度の小さな町にそれだけの規模の病院を建てるとは、
思い切ったことをするものだ。
近隣の町村を含めて、マーケットの規模はどの程度なのかな？
人口動態を調べてみたらどうだね？

まぁ、たまにはロケンローでも聴いてハッスルすることだ。

しかし>>548の気持ちも解る。
いつ潰れてもおかしくないような病院で働くのは、確かに不安だろう。
>>548が病院の経営に直接タッチしてるのかどうか分からないが、
経営にタッチしていないのであれば、>>548のように考えるのは普通だ。

インタレスト・カバレッジを計算してみましたところ恐らく２．８ぐらいでした。
ＭＲＩもかったしこんなところでしょうか。
私は残念ながら経営にはタッチできないので資料を印刷してえらい人に
渡しておきました。

うちの病院のいいところは、
　近隣に病院がないということ

・・・ぐらいかな。

悪いところは、
　田舎であるがため噂は広まりやすい（がせも含む）
　信頼がえられていない
　技術職の確保が困難

か・・・。

その偉い人も面食らったんじゃないかな。
一回で終わらせずに、ずっと継続することだね。

>>558
労働生産性を業績評価の指標に使うことをオススメする。
労働生産性については>>217を参照。

�@売上高を増やす　→　医師確保が困難
�A材料費を減らす　→　やや減少傾向あり
�B外注費を減らす　→　臨床検査部門・医事部門を外注化しているが結果的に増員している。
�C従業員を減らす　→　なぜが事務を増員しようとしている

確実に労働生産性を下げるようなことをしています。。。

原油が高騰しているので電気代、ボイラー代節約のために
東芝の燃料電池がいいと思うのですがどう思いますか?
高価なもので、メンテ費用もかかりますが導入している病院
もあるようです。だた補助金がもう出ないところがネックかも

>>562
どうなんだろうね。
初期投資に必要な資金を回収できるだけのコスト削減効果があるんだろうか･･･。
その設備を何年使うかにもよるだろうし、私には何とも言えないね。

外注費率が増えるのは別に悪くないが、外注化が進んでいるのに人件費が
増加傾向にあるのは良くないね。

>>562

趣味ならいいけど、絶対最先端のものには手を出すな。
まわりが買ってからそろそろと入れる方が良い。

ageると荒らされる可能性があるので、sage進行でﾏﾀｰﾘいきましょう

失礼。なんでか知らんがあげていた。

先走りすぎて困った例を挙げよう。
コンピュータを入れて、ネットワークを組むことにした。
当時は10BASE-Tは今ほど普及せず、10BASE-5の黄色いケーブルをフロアぶち抜いて通した。
2年後。10BASE-T全盛期に入る。どこでも通せて、トランシーバもいらず。
ちょっといいケーブル入れたから100BASE-Tも問題なし。コストは事実上ケーブルのみ。

こんな目に遭うから、少なくとも直接診療に関係する機材じゃないものは
極力後回しにした方が経済的だ。

保守

平均在院日数を短縮したときの短縮日数とベット数の関係式を教えてください。
出来れば亜急性期病棟を含んだ状態でお願いします。

わかりにくいといけないので
例題
平均在院日数が24日で１００床の一般病棟を、
平均在院日数が20日で１０床の亜急性期病棟
を含む一般病棟は何床必要ですか?

訂正
わかりにくいといけないので
例題
平均在院日数が24日で１００床の一般病棟を、
平均在院日数が20日で１０床の亜急性期病棟
を含む一般病棟にしたいとき、一般病棟は何床
必要ですか?

その計算は無理。
病床数と病床稼働率には相関関係があるが、病床数と在院日数には
直接的な相関関係がない。

マーケットを無視しちゃいかんですよ

マーケットだけでは分かりません。
もっと具体的にお願いします。

>>573
珍しいじゃないか。

>>574
マーケットの規模やそのマーケットの競合状況で病床稼働率は変わる、ということを
言いたかったんだと思うよ。

まぁ、>>572ではマーケットのマの字も出てこないが、私もマーケットを無視している
わけではない。

スレ立てからそろそろ7ヶ月。
即死してもおかしくないスレだったんだが、結構長く続いたね。
本気で1000を目指していたが、いい加減、私も疲れてきた。
ちょっと休ませてもらうよ。ネタもないし･･･

sage

なんかバカバカしくなってきた

早いとこ埋めて、さっさと2chを卒業せんといかんな。

sage

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ｲﾉﾍﾞｰﾀｰ　元気をだしてくれ
みんなｲﾉﾍﾞｰﾀｰの講義を聴きたいんだ。

『本当にわかる管理会計＆戦略会計』が参考になりました。
だいぶやさしい本でしたが。

ｲﾉﾍﾞｰﾀｰ　復活してくれ
単科医院財務氏も最近みかけないね。

久しぶりだ・・・。
開院以来慌しい日々が続いている。最近特に初診が毎日１５件程度あるため
そのうちここもパンクしてしまうだろう。
効率化を徹底的に考えていかないといけない。
予約＋初診なので、かなりきつくなってきている。
マネジメント経験なしの人間を事務長代行として抜擢したのだが、そこが
ウィークポイントになっている。フォローが大変だ。管理職をつくり成長
させていくのが組織として大事なので、かなり辛抱している。
でも、サテライト医院としての機能は発揮できるだろう。また、新しい
事業承継の形として良い経験になった。

お時間できたらでいいので、経験情報教えて下さいな。
ロハでという虫のいい話で申し訳ありませんが、そこは
2chということで許してネ(ﾊｰﾄ)

＞５９０
立ち上げるのに、保健所や医師会への手続きに労力を割くと思っていたが
意外と簡単だ。
個人で開業する場合、よくわかんない上に１年目２年目の収益予測を提出
したりしないといけないので面倒くさがってコンサルタントに依頼すると
思うが、そうなると法外なフィーを取られるだろう。
まず信頼できる顧問税理士や会計士を見つけて話すすめると結構楽に手続き
は進むとおもう。
今回は全て手金でやったから資金調達する必要がなかったが、事前に収益
計画作成し銀行等との折衝しておくことが必要だろう。
マーケティングは勿論重要な要素となる。あと診療科目に応じて問題は
発生すると思われるがスタッフを如何に用意しておくかだ・・・。
院長自身で医事会計、勤怠管理、資材管理全てはできないだろうから、事
前にスタッフを確保しておくのが非常に重要だと思う。

　　　　∧∧
　　　 /⌒ヽ) 　だめぽ・・・
　　　i三　∪　　　
　　〜三　|　　　
　　　(/~∪　　　
　　　三三　　　　
　　三三　　　　　　
　三三

　 　＿＿＿.　　　　　　　 　 　 　 　 　 　　 ∩゛ 　　　　∧空∧　　　　（（（　））） ／＼
　　/. ――┤.　-=・=-　　　　-=・=-　　　　| |　 ∧ ∧｛´ ◎ `｝__＿＿（　´∀｀）＼ う ＼
　./(. 　= ,= | 　　　　 ∧∧　　　 ∧＿∧　 | |　( ´ー｀) ）:::／´∀｀ ;:::: ＼ヽ(`Д´)ﾉ゛＼ ま＼
　|||＼┏┓/∫ 　　　(=ﾟωﾟ)ノ~　（　´Д｀）／/　　＼　< .∧|∧　　　/::::::::::| .¶＿¶.　　　 ＼い＼
　V/　∧,,∧ ∬ 　〜（　　x） 　／ 　 　 　 /　　　,一-、(´ー｀)　　/:::::|::::::| (ΦдΦ)／~　　　＼棒＼
　 ||　ミ,,ﾟДﾟノ,っ━~~　U U 　 / /|　　　　/　　　/￣　l⊂ヽ　＼/|:::::::::|::::::| 　γ＿＿　　∧w∧ 旦∬
　人 ﾐ ,,,　 ~,,,ﾉ　　.ｎ　　THANK YOU　2ｃｈ　■■-っ ┌───────┐　　＼ （ ﾟДﾟ　）∩゛
( ﾟーﾟ)と..ﾐ,,,/~),ヽ（凸）ﾉ~　　　　　and..　　　　 ´∀｀/.　｜ ●　　　 　 　 ●　| 　　　　ヽ 　　　ノ
　　／￣￣し'J＼［Y］ GOOD-BYE ２ｃｈ WORLD！ ／|　.┌▽▽▽▽┐.　|____|__||_| ））
　/　　　　 ●　　●､ヽ　　　　　　　　　　　 　 　　 　（.　┤ .｜　 　 　 　 ｜.　|□━□ ）　(ﾟДﾟ)?
　|Y　　Y　　　　　　　＼　　またどこかで会おうね..　＼.　 └△△△△┘.　|　 J　　|）∧＿∧
　|.| 　 ｜　　　 　 　.▼ |∀ﾟ)　　　　　　　　　　　　　　　｜＼あ＼　　　　　　 |　∀　ﾉ　" ,　 、　ﾐ
　| ＼ ／■＼　 ＿人　|∧∧∩゛∧＿∧∩゛∧＿∧　　| 　 ＼り.＼　　　　　| - Å′　ゝ∀　く
　|　　（　´∀｀）_＿＿／( ﾟДﾟ.)'/ （ ´∀｀ ）/ （・∀・　）,.　|.　　　 ＼が＼.　 　 |　 ）. ＼　 Λ＿Λ
　＼　（ Ｏ 　 ）　　冫、 U　　/　 （　　 　 / ⊂　　⊂.）ヽ(´ー｀)ﾉ゛　＼と.. ∧_∧/(´Д｀;)<丶｀∀´>
　　｜││ │ 　 `　　 |　　 | 　　∪　|　 |　　（　（　（　　(　 へ (ﾟдﾟ)〜⌒(ﾟーﾟ*) (-＿-) (･ω･` )
　　（_（__（＿_）（・∀・） ∪~∪　　（＿（＿_）　（＿（＿）　く ⊂⌒~⊃｡Д｡）⊃⊃⊃（∩∩）（∩ ∩）







このスレはここまでです。ご愛顧ありがとうございました

まだです

完全に終わってる

sage

hage

age

599

久しぶりだ・・・。

開業を考えている先生へ・・・。
開業コンサルタントには要注意・・・。

　　　　　　 ﾊ,_,ﾊ
　　　　　n,:' *´∀｀'n　!!
　　　　　 ﾐ,;　　　 ,ｯ
　　　　　　''u" u

復活ﾓｼｬ！！

人だ・・・。
最終的にはやはり人の問題に行き着く・・・。当院においても本当に苦労している。

>>603
人のマネジメントが一番大変ですね。
労働負荷が適正かどうかの判断をメンバーを巻き込みながら
行うしかないですね。

だな。

株式会社立病院　特区申請があったそうです。

日医のリサーチペーパーによると、
診療所の平均的な医療収入は７９百万円だそうです。（平成１５年度）

＞606
横浜だったっけ？

横浜かどうか・・・神奈川です
高度美容外科医療での申請です。

>>607

これって上昇している？あ、複数の医師がいる診療所もあるか。
以前聞いた話では、１人の医師あたりでは平均で診療所６千万病院で８千万。
もちろん、急性期病院は医師１人１億以上の売り上げがないと赤字ですよね。
赤字病院が多いんだなぁと思いましたが。

診療所[個人・院外処方]７９百万
診療所[個人・院内処方]９１百万
診療所[法人・院外処方]１３７百万
ちなみに無床診療所
日医総研へ参照のこと

>>611
thanks

平均でこれならやっぱり診療所儲けすぎといわれても仕方がないか。
借金返済まで考えれば、それほど楽ではないだろうけど、病院とは
経費が違いすぎるからなぁ。病院が苦しいわけだ。

株式会社立なんてどうでもいいよ。もう。
それよりも病床規制と認定医療法人についてだ。
先進国で病床規制があるのは日本だけ。
来年からチェーン病院の進出が加速しそうだな。

＞６１３
激しく同意
切り口は違えど、病院のチェーン化はあり得る話だな・・・。
事業承継の問題も片方で大きな問題になっている。後継者不在の病院を
片っ端から買収していく手法もあるだろうし・・・。

あげ

夏賞与が近づいてきた。昇進・昇格の人事考課もしないといけない・・・。
忙しい。

だな。

病床規制撤廃は延長しましたねー。日本らしい。
医療改革ダメだこりゃー

来年の改定であぼ〜んだな

かもしれないな

test

　　　　　　 ﾊ,_,ﾊ
　　　　　n,:' *´∀｀'n　!!
　　　　　 ﾐ,;　　　 ,ｯ
　　　　　　''u" u

夏の茄子は何ヵ月分ですか？

http://homepage2.nifty.com/kmswh1434/front.html
↑ご参考までに

昇給額って何を基準に決めてるんですか？

＞６２３
凡そ２ヶ月ぐらいだ。

TOCの本、買いました。読んでます。

＞モシャ
ご感想また聞かせてくださいませ。

二本香典の砂糖と緒の四民の叙位の事詳しく教えれ〜〜

知らん

ERPでお勧めのものはありますか？

ないらしい。
てか、こんな人の少ないスレで質問するより、他板のスレで質問した方がいいんでない？

『思考を変える！見方が変わる！会社が変わる！』という名の
ＴＯＣのhow toモノです。
原典が小説風なので、はうとうものの本を読んでみました
とくに感想はないのですが・・・実際にやってみなくちゃなりませんな

BSCを導入してるところはないですか？
公立病院向けの経営手法のような気もしますが、実際どうなんでしょう。

最近はCSRなんてのも出てきているようですが、単なるブームに過ぎないんでしょうか？

少し前はCRMが流行っていたと思うのですが。

ＢＳＣは都立病院全体で取り入れてます。
ＨＰを見てください。
日本医療バランストスコアカード研究学会というのもあります。

質問の仕方が悪かったですね。
「このスレに、BSCを導入している病院にお勤めの方はいらっしゃいませんか？」
のつもりでした。失礼。
実際にBSCを導入している病院の方のお話を聞きたかったもので。

実は、自分の勤めている病院もBSCを取り入れようという動きが上層部で
進んでいるようなんですが、私自身はBSCには消極的です。

BSCを導入しようとしている上の人間が、「BSCは万能」と信じて疑わないのが
不安なんです。それなりに役に立つ経営手法だとは思いますが。

BSCには何かが足りないと思っているのは私だけですか？

経営に重要なのはトップの意思によるのであって、
さまざまなツールによるのではない。

だろ?

いくらトップのビジョンが立派でも、下の人間が行動しなければ絵に描いた餅。
目標達成にはツールも必要。

>>642
トップが糞だったらどうするんだ？

てか、ほとんどの病院のトップは、経営者としては糞だと思うが。

おれみたいに諦めろよ。

●香具師　やし

アジア　日本　AD　

　矢師・野士・弥四・薬師・八師とも書く。また的屋ともいう。
歴史的に伝統をもった露店商であり，人々が多数集まる盛り場において，
技法，口上で品物を売る。香具師の起源については，古代にさかのぼる伝承を
もっているが，明確ではない。香具師として，幕府から身分権を認められたのが，
1735年（享保2）である。また，活躍しはじめたのは天明以降であった。
明治時代以降には的屋ともいわれ，各地に露店商組合，縁日組合，三寸実業組合
などが組織された。親分子分，兄弟分関係が中心となり，家相互が結合すると
親戚関係となる。営業の場所としては，都市の平日（ひらび）と，地方の祭礼，
縁日のいわゆる高市（たかまち）とがある。
仁義・旅・破門・盃式・襲名・手打符牒・隠話などの慣行がある。
破門となるおもな理由は，［１］隠居や親分の蔭口をいった者，
［２］金銭を誤魔化した者［３］親分や兄弟分のバシタ（女）と姦通した者
などであった。神農皇帝を職業神として祭祀しているのは，
香具師と売楽業者がおもなものである。

>>646
だな。

過疎

っ
て
ま
す
ね
。

BSCを組織の末端にまで浸透させるのは、相当難しいと思うなぁ。
上層部のオナニーで終わりそう。

やっぱシンプルなのが一番だよ。

アフォか。
BCSは上層部にオナニーさせるツールなんだよ。
２２以上もの専門職集団にBSCをやらせるのは無理。
どうしても末端まで浸透させたいなら趣向を凝らしたABC・ABM

きちんと正しく使われれば、BSCも強力な経営手法になるんだろうけど。

>>653
だから、>>651で「上層部のオナニーで終わりそう」って言ってるじゃん。
文盲ですか？

漏れは「シンプルなのが一番」と言ってるんだが。
>>653は誰に対してアフォと言ってるの？

ABCの導入の方が現実的に厳しいと思いますが？

>>653
お前が一番アフォっぽいな。

BSCは学者と糞経営者のオナニー道具

それ以上でも以下でもない。
オナニー道具としては結構使える。

自作自演はみぢめだね。ﾌﾟ

馬鹿

>>661
その程度の低脳な煽りしかできないのかｗ
バ〜カｗｗｗｗｗ

脊髄反応レベルのレスしかできない>>661が一番哀れだと思っているのは
俺だけか？

>>653=661
痛いところをつかれたので、自演扱いしようってわけかｗ

図星だったかｗ

完全に終わっているスレをいちいちageるな、タコ。

悪かったなｗ

自演扱いする馬鹿がまた出てくるのかなｗ

ID:irmi8/jF0
すごいね・・・本当の自作自演はみぢめ・・・

>>670
粘着君、毎度煽り乙

>>661-671
通報しますた。

ＤＰＣ手上げ、落選。

このスレは事務職の人が多いのかな？

医者の給与はどの位が適当なんでしょうか？

ＢＳＣについて書き込みがあるようだが、階層によって捉え方が違うだろう。
また現在の組織風土によっても感じ方、捉え方が違うだろう。
ＢＳＣ（バランスドスコアカード）などというものは、導入の仕方や呼び方
は違えど、最近になって始まった手法ではないと思うぞ。
要するに、トップ（経営陣）がしっかりとした信念に基づくビジョンを明確に
示しているか否かが一番重要だと思う。
そのビジョンさえ明確に示されていれば。ホロンの原理に従い、色んな事が
湧き出てくる。
たとえば、３年後の目標達成のためにこの１年何に取り組みどれだけの成果
をあげなければいけないのか？やり遂げるためには、どのセクションの誰を
巻き込んでいかんといけないのか？それらは、一時的に収益を生まない行動
であっても将来を見据え経営陣がどう評価するかなど、組織全体での相互
理解の上取り組むことができれば成果を生むだろう。
別に難しいものでもなく、組織というものが存在している以上当たり前の
事だ。

新規クリニック開院の報告だが、開院して３ヶ月が経過した。初診が順調
に伸びているのでうれしい悲鳴だが、カルテ庫が一杯になるのも時間の
問題のような気がしている。
うちの理事長にまたどなられるかも知れないが、本院と同じ電子カルテを
導入しておけばよかったと思っている。

ひさしぶりだったので、名前入れ忘れてた。スマソ。

ウチの病院の話ですが、賞与の大幅カットで年収300万台の職員の年収が減りました。
それなのに役員の報酬額はそのままです。

こんな状況で理念とかビジョンを語られても、説得力がありません。

下の人間にだけ痛みを与えるようなトップの唱えるビジョンなど、
鼻で笑いたくなります。頑張ろうという気は起こりません。

職員の生活を豊かにできない人間は、組織のトップに立つべきではありません。

理念やビジョンなど、ただのキレイ事としか思えません。

職員を大切にしない病院では、立派な理念やビジョンは逆効果です。

「職員の生活をより良くしてあげたい」と思っていないトップは、一丁前に
経営理念やビジョンなど唱えないでください。
そんなことをしても、職員のトップに対する不信感が高まるだけですから。

連続カキコ失礼しました。少しスッキリしました。

ウチのような病院にとっては、BSCは糞ツールです。
役に立たないどころか、有害でさえあります。

＞６７８〜６８６
感じていることや、言いたいことよくわかるよ。
そうなんだ。経営陣が本当に前向きに導入する意思がなければ
ここで言う糞つーるかもしれん。
でも、本当に病院を変えていこうと考えているのかも知れんぞ。
それか、どこかの糞コンサルにでも洗脳されたか？

本当に病院を変えたいのであれば、まずはトップの意識を変えてもらわないと。
自分たちの報酬は減らさずに、下の人間の給与を減らして人件費を削ろうと
してますから。
トップが何を言っても、絵に描いた餅で終わるでしょう。
トップがダメな病院は、結局、何をやってもダメだと思います。

>>688

まったくだ。
うちはまず給与を減らし、それで逃げた分補充しないという方法で人件費削減。
残った人間のモチベーションは下がりまくり。
おれも遠からず逃げ出すつもり。

看護師は免許さえ持ってれば誰でもいいという感じで、人を育てようなんて考えはなさそうだし。

糞トップの経営する病院は糞病院にしかならない、ということだな。

患者向けにいくらいい顔をしても、職員を大事にしない病院に未来はない。
辞めた人間が転職先の病院で悪い評判を流し、
優秀な人材人が集まらなくなるからな。

職員がトップに不信感を抱いていると、それが患者様にも伝わるからな。

顧客満足感の向上など無理な話だ。
患者向けのポーズでしかない。

そんな病院は淘汰されてしかるべきだ。

何でも流行りモノが好きなトップっているよな。
下の職員がトップを軽蔑してる状態じゃ、何やっても中途半端で終わるさ。

>>689
そんな病院からは早く抜け出した方がいいよ。

人を単なる人手くらいにしか思ってないんだよね。
口に出して言わなくても、顔にそう書いてあるよ。

>>687
ウチの病院のトップは、糞コンサルに洗脳されているかもしれません。

>>631
ところで、ERPって何ですか？
もういないかもしれませんが。

てか、アルファベット３文字ばっかりですね。

昨日からグチってばっかりだな、俺ｗ

ウチの病院のトップがこのスレを見ていればいいんだけど。
そうすれば、少しは職員を大切にしようと思うかもしれないんだが。

見てないだろうなぁ。

仮に見てたとしても、考えは改まらないだろうな。
どうしようもない糞経営陣だから。

てか、なんでこんなに過疎ってるんですか？
病院板は人が多い方だと思いますが。
あまり難しく考えないで、もっと気楽に語りましょうよ。

誰もいない・・・・

キャッシュフローの状況はどうなんだ？
バブル時に過大な設備投資をしたのに、最近になって医業収益が
落ち込んでいるとか現象はどうなんだ？

労働集約型の我々の業態においては、人件費を必要以上に削減するときは
それなりの理由があるものだ。

職員全員の給料が下がったのか？
それとも一部だけなのか？
上がった人間はどういう人間か？経営側から必要とされている人間
なのか？
下がった人間はどうだ？経営側から必要とされていない人間なのか？
これだけでは無論下げる理由にはならん。
しかし、線引きは必要だろう。必要とされているのかそうでないのかを
総括してどうなんだ？

>>710
給与計算にはタッチしていないので、他の職種の給料のことは分かりません。
平均300万程度の事務職の年収は下がりました。
理事メンバーの報酬は変わっていないのは間違いなさそうです。

>>709
ただ単に業績が悪いからだと思いますが。
無責任な経営幹部が、業績悪化を下の人間のせいにしているとしか思えません。

>>708
ウチの病院は決算関係の数字はトップシークレットらしく、下の人間には公開していません。

業績が悪化しているのであれば、売上に全く貢献していない事務職の給料が下がるのは
仕方ないと思いますが、納得できない点が２つあるます。
決算数字を職員に公開していないことと、役員の報酬額が減っていないことです。

年収が減ったといっても、基本給が減ったわけではありません。
賞与が減っただけです。
しかし、年収300万程度の人間にとってはかなり痛いですし、
下の人間にだけ痛みを与えておいて、自分たちの高給は守ろう
という考えが気に入らないのです。

理不尽極まりないと思います。
こんなことが許されていいのでしょうか！？

無駄に文章を細切れに書き込むような香具師には
理不尽に思える仕打ちも理不尽でないのかもしれない。
内部で声上げて改善できないなら、外部の声を使うか
その組織から去るか、しかないな。（自戒の念を込めて）

>無駄に文章を細切れに書き込むような香具師には
↑
理不尽な仕打ちを受けても仕方がない理由を説明してください。
ただの煽りですか？

ただの煽りだったようですね。
次からは徹底スルーしますので。

それとも、自分のことを言われているようでビクッとしたのかな？

ここはそういったスレではない事、わかっているのかな？
「理不尽な仕打ち」という認識があっているかどうかを書いたわけだが
そういった読解力・思考力がないような香具師には、また少々の時間を
ガマンできないような香具師には、経営全般のことについて語れるとは
思えませんね。

従業員のモチベーションを測るいい指標ってある？
こういう文句を公の場で言わせた方がいいのかダメなのか？
文句を聞く場を用意して、ストレス解消するのは良い方法と前の方に書いてあったけど。

>>721
経営全般について語れないと、このスレには書き込んだらいけないんですか？
自分だって、自治厨的なレスばかりで経営については何も語ってないじゃないですか。

>721
漏れは立場上、本部（理財・人事・総務）の責任者であるため、セクション
毎に二人から三人を抜き打ちで面接している。内容については、特に定めず
世間話や待遇についてや人間関係等を漏れなりに感じ取ろうとしている。
話の内容について、どんな過激なないようであっても人事考課には影響ない
といった前提でやるから、結構突っ込んだ話を聞けるぞ。
プライベートでの人間関係が仕事に影響している場合もあるし、担当マネー
ジャーの評価等を直接聞ける。
あとは、その中で出てきた話をどう具体的にしてやるかだ。
組織として取り入れることが出来ること、出来ないこと色々あるが、職員
の要望に対してどう取り組むか、やりがいはあるぞ。

>>722
決算の数字は一般職員に公開してますか？

レス番間違えた。>>723の間違い。

＞７１１〜７１６
組織の決算数字を公開していないことに対する不満か・・・。
賞与が減らされたとあったが、賞与は業績連動か何かになったのではない
のか？
そういった手法を取り入れたときは、減少する可能性はあるだろう。
うちも従業員に対しては損益計算書の隅々までは公開していない。
株式会社でもなく、いわゆるプライベートだから開示する必要はないからだ。
但し、業績の伸長を測る指標は公開している。例えば、予算収益に対して
実績はどうだったであるとか各種色々だ。業績そのものでなくても、各部署
の業績を推し量るのに必要な情報は出している。
自分たちの業績を伸ばすために、目標設定するために情報が欲しいと言って
取り組むべきだと思うが、これだけ経営陣と職員との間に溝があるなら
もう遅いのか？

>>726
ウチの病院は成果主義ではないので、賞与はみんな同じです。（基本給の○ヵ月分といった感じ）
病院の業績悪化が理由で賞与が減るのは仕方ありません。
私の不満は、一般職員の収入が減っているのに、幹部の収入が減っていないことです。
業績悪化が理由で一般職員の賞与を減らすのであれば、役員の報酬も下げるべきだと
思うのです。

業績悪化を理由に一般職員の賞与を減らすのであれば、法的に義務がなくても
職員には決算数字を公開すべきだと思うのです。
業績が悪いから賞与を下げると言われても、納得いかなくて当然だと思いませんか？

＞７２４
人件費については、財務の立場から言わせてもらえば、うちの理事長は甘す
ぎるので困っている。予算設定の中で賞与原資があり実績をトレースしな
がら算出していくのだが、プロセスを経て各職員の業績評価をした上で弾き
出された金額に理由を付けて色を付けてくるんだ。
本部の立場上、遅刻、早退、突発有給、欠勤等については制裁の意味合い
含めて就業規則に則り減額しているのだが、その後で上乗せするもんだから
制裁にならないんで困っている。
情に厚いというか、人間臭いというか・・・。
だから、漏れも理事長に惚れてるんだけど。

病院のトップは、何でもかんでも隠したがる傾向がありますね。
体質なんでしょうか？

＞７２７、７２８
経営陣が従業員の賞与を削ってでも利益を確保したいときの状況
を考えてはどうだ？恒常的な赤字体質であるとか・・・。
また、往々にして、経営陣たるもの経営陣であるがゆえにリスク
もしょっている。
場合によっては１０億程度の債務保証等当たり前で、冗談だが生保
の死亡保険金まで質権設定されるぐらいだぞ。
病院だけでなくても、一般の事業法人でも同じことだ。経営者の給料
が高いのはそれだけ高いリスクも背負ってるからだと思うが・・・。
しかし、年収３００万円前後のスタッフの賞与が大きく下がったのは
自分の身を置き換えて考えればつらいことだ。
無責任だが同情する。
ただ、経営陣もそれなりのリスクを背負っているというのはわかって
もらいたい。
そのへんどうなんだ？

＞７３０
＞病院のトップは、何でもかんでも隠したがる傾向がありますね。
＞体質なんでしょうか？

観念的な意見なので返答は出来ない。傾向かどうかもわからない。
医療機関に従事して１件目だからわからん。
しかし、開業医の先生と話しするときは具体的な数字をさらけ出して
話するぞ！
具体的でないとわけわからんからな。

＞単科医院財務
お返事ありがとう。やっぱり文句を聞いて解消させる場は設けても、
公開の場で文句だけ言わせておいて（しかも対応しない）ってのは
モチベーション下げさせるだけだよね。ってうちの職場の事だけど。

これだけのみが解決法とは思いませんし、>>729の書き込みみたく
「制度上は減額・制裁だけど〜」ってのも少ない投資でモチベーション
を上げさせているんだよね。きっと意識して「少ない投資で……」とは
思っていないんだろうけど。

つくづく貴殿の書き込みは勉強になります。まだ1000までだいぶ残って
いるので、お暇になりましたらいろいろ教えて下さいまし。

>>731
経営陣はリスクを背負っているのは分かりますよ。
収入が多くて当然です。
でも、業績悪化が理由で一般職員に痛みを与えるのであれば、トップも
痛みを分かち合うべきだと思います。
そうでないと、下の人間のトップに対する不信感は高まるばかりです。

>>721
それは私の読解力不足が原因ではありません。
人をバカにするのもほどほどにして下さい。
不愉快です。

なんかウザイ香具師がいるな。漏れから見ても読解力不足で
このスレに書き込む資質に欠ける気はするがな。書き込むなとは
いわんが、いちいち>>735とか>>736（漏れのレス）みたいな
書き込みをしないでよろし。不愉快です。

こういった書き込みが職場の公の場でされると、ふいんき (ry が
悪くなるってことでしょうか >>733

>>736
お前みたいな自治厨が一番ウザイな。
お前も二度と書き込むな。

このスレに書き込む資質（笑）

それはさておき、来年度の改定に向けての対策は？

>>736
見た感じ、おまいも読解力不足のようだが。

>>739
減収になるのは避けられそうにないから、コスト削減しかないかな。

またコスト削減か。
まぁ、一般企業に比べれば、医療機関のコスト削減はまだまだ
甘いんだろうが。

つーか、このスレの名無しの書き込みは（俺も含めて）中身がないな。
いろいろモメてるようだが、どれも目糞鼻糞だ。

固定さんの書き込みはタメになるな。

>単科医院財務さん
名無しによる低レベルな争いが繰り広げられてるみたいだけど、メゲずに
頑張ってくださいね。

単科医院財務さんがいなくなったら、どうしようもない糞スレに
なってしまいますから。
頼みの綱とは単科医院財務さんのことだな。

このスレに書き込むには資質がいるようなので（何じゃそりゃ）、
私はこれで失礼しますよ。
あとは大人しくROMるだけにしときます。

>>340-344あたりが参考になりますか。

現役コテは単科(ry氏しかいないのか？

名無しさん同士でのかけ合いがあったが、双方共に言えることは、現在の
職場で満足を得られてないんだろう・・・。
現在のわが国の医療体制も現実的には医療従事者の自己犠牲の上になりたっ
ているとは言えないだろうか？
我々、事務方以上に医師、看護師等の医療専門職になればなおさらだ。
日々彼らの使命に対する姿勢に心打たれる事がある。
漏れも今新クリニックを開いて現場に出ることが多いのだが、診察を終えて
お帰りになる患者様の笑顔を見て自分が癒される。
漏れの現場でも、やはり医師や看護に負担が行く。手助けできない聖域があ
る。
漏れたちは、医師、看護がその役割を十分発揮できるよう、その「真実の場」
を完全な形で提供しないといけないんだ。
とにかく１００％医療行為に集中できる環境を整える。だから協力しあえる。
皆、頑張ろうぜっ！頑張って当たり前か・・・。仕事だから・・・。
とにかく自分自身向上させるために努力しようや。それが回りに良い影響
与えてうまくいけば回りも変わるかもしれんぞ？

電子カルテは、医師が医療行為に集中するのを妨げているような気がする。

結局、職員のモチベーションを測定するには、仕事満足度に関するアンケート
を定期的に実施する以外に方法はないでしょうな。

人事に関する不満ほどモチベーションを下げるものはないので、職員の
モチベーションを高めたいのであれば、職員の誰もが納得するような、
きちんとした人事評価システムを構築する必要があると思いいますね。

アンケート、やらないよりはましかもしれないけれど
なんとなくそれほど有効な気がしないんだけど、実際のところは？

きちんとした人事評価システムがあるのであれば、昇給や茄子に差をつけても
問題ないと思いますが、もし、きちんとした人事評価システムがないのであれば、
横並びにするのが無難ではないでしょうか。

面接もいいと思いますが、面と向かって本音をブチまけるのが苦手な人も
結構いると思うので、アンケートもアリじゃないかと。
職員用の意見箱でもいいと思いますが。
これは実際にやってる病院も多いでしょうが。

>>753
自分の考えていることをトップに伝えることができるというだけでも、
やるだけの価値はあると思いますよ。

>>756
運用の仕方がキモってことだね。
あとは他の方法との組み合わせの問題か。

規模がある程度以上になると、一般職員が経営トップと話をする機会は
ほとんどなくなりますし。

>>752
間接部門のスタッフを評価するのは難しいよ。

結局、要領の良いゴマスリ人間が出世しているのが現実だと思うが。
間接部門のスタッフは、一体何を基準に評価したらいいんだ？

うわっ、誰も書き込んでない。
下手に書き込むと注意されるから、書き込み難いんだろうか･･･。
コテをやるのならともかく、名無しの人間はもっと気楽にやれば
いいと思うのだが。

下の人間にだけ痛みを与えるようなトップは支持されなくて当然。
小泉と一緒だから。

>>760
それは事務部門の話だよね？
メディカル部門は、どこの病院もちゃんとした評価基準があると思うよ。

てか、>>760には「間接部門」って書いてあるね。無駄レス失礼しました。

>>751
ウチでも一時期、職員へのアンケートをやってたことがあるけど、あまり長続きしなかったな。

国際モダンホスピタルショウに行く予定の方はいませんか？

ホスピタルショウにはもう何年も行ってないなぁ。

初日にある事務長セミナーは内容が濃そうだね。

経営陣と一般職員では責任の重さが全然違うから、経営陣の報酬が
一般職員の給与と比べものにならないくらい多額になるのは当然だね。
でも、経営陣の報酬額が病院の業績と全く無関係というのは、
あまり好ましくないね。
病院の業績に関しては何の責任も負っていないということになるからね。
経営陣の報酬が業績に関係なく固定してたんじゃ、下の人間に
「本気で病院を変えようと思ってるの？」と言われても仕方ないよ。

役員の全報酬のうち、せめて3割程度は病院の業績を反映させたものにしてほしいね。
完全固定制だけはやめてほしい。
税引前利益の○％とか、何か基準を設ける必要があるけど。
どの程度が妥当なんだろうか。

個人的には、理事長以外の人間の年収は職員一人当たり売上高を超える
べきじゃないと思うが。
一般病院の職員一人当たりの売上って、せいぜい1000万位のもんでしょ？
事務の給料が安いのも無理ないよね。

まさかとは思うけど、事務系で年収1000万超えてる人はいないよね？

医師＞＞＞薬剤師＞放射線技師＝(事務長クラス)＞看護師＝PT＞OT＝(事務の課長クラス)
＞臨床検査技師＞管理栄養士＞介護福祉士＞介護職＝(ヒラの事務員)＞その他労務員

給与水準の序列はどこもこんな感じですか？

医師(勤務医常勤)；1000万
薬剤師；650万
放射線技師＝(事務長クラス)；600万
看護師＝PT＞OT＝(事務の課長クラス)；450万
臨床検査技師；400万
管理栄養士；380万
介護福祉士；350万
介護職＝(ヒラの事務員)；300万
その他労務員 ；300万未満

かなり大雑把だけど、地方だとこんなもんかな。

常勤医師の給料は1200万位あるか。

漏れの持っているマンションに住んでいる、
とある私立病院の事務長は年収3000ﾏｿだった。

なんじゃそりゃｗ

事務系トップの年収は、常勤勤務医の半分以下に抑えるべきだな。
別に根拠はないが、何となく医者の半分以上も貰うべきじゃないと思うな。

>>776
上場企業の社長並みですな。
どう考えてももらい過ぎ。

慢性的赤字病院の能無し事務長の年収は、ヒラの事務員レベルで十分。

国際ホスピタルショウか。
自分も行ってみたいけど、いつも上の人間だけなので･････。
居残り組のモチベーションは下がります。

＞７６９
賞与支給作業終了っ！夏は冬より少なめなのだが平均して
約２ヶ月分だ。賞与原資は増額。税金払うよりもいいでしょう。
それプラス、うちの理事長の計らいで正職員３万円、ＰＡ１万円の現金
支給があった。
正直気遣いがうれしかった。

うらやましい。
トップのちょっとした気遣いがあるかないかで、職員のモチベーションも
全然違ってくると思いますね。

モチベーションだけでなく、忠誠心も全然違ってくるでしょうね。

振込じゃなく、現金支給というのが素晴らしいですね。
もしかして、理事長自ら職員一人ひとりに直接手渡しですか？

まぁ、落ち着け。

とりあえず余剰分はここで派手に放出してはくれませぬか。
http://www.geocities.jp/sundaynightbiz/

>785
理事長直接の手渡しです。
また、凝った演出もしますので作業が大変です。
とにかく急に用意したみたいな雰囲気で銀行のＡＴＭにおいてある
現金封筒に現金を入れる。
強烈な賞与支給についての訓辞を行い、突如現金封筒をもって我々
が登場する。
最後は、「年末調整で課税分はあとで差し引くからっ！」と落ち迄
あります。
妻帯者にとっては非常に喜ばれるだろう。

>>788
それは素晴らしい。
トップにそこまでされたら、忠誠を誓わずにはいられないでしょうね。

人の心をグッと掴むのが上手い理事長さんですね。

うちとは大違いだ...
うちは遠心力に富んでるんで、もう人がいない...

＞７９１
朝一番で、藻前の「遠心力」って表現がツボに入ってコーヒー
噴出した。それにしても「遠心力」とは・・・。すごいな。

>>781
地方在住ですか？それとも首都圏在住ですか？
ホスピタルショウは確かに華やかで楽しいけど、コスト的なことを考えると、
地方の人間がわざわざ行くだけの価値はないよ。
あんたの上司は東京に遊びに行ってると思っていい。

>>788
うちはこれから支給なのだが
課税分を源泉徴収せずに年末調整で差し引くのは
かまわないのでしょうか？

オーケーならばそうしたほうが
確かに喜ばれそうなんで、やってみたいのですが。

７９３のつづき

病院事務のトップには役人みたいなタイプが多いからね。
「国際」という部分に惹かれて、役人の海外視察気分を味わってるんだろうな。

>794
うちの場合、時間的な都合でそうならざるを得なかった。
確実な情報は、顧問税理士の先生に確認していただく方が良いと
思います。

>>794
来年度の改定で減収になっても資金繰りが悪化する心配がないのであれば、
やってみてもいいかもね。

職員の数が少なければ是非やってみたいところだが、ウチは職員が
約800人もいるからキツイな。

賞与の時だけでもいいから、トップが職員に直接手渡しできればいいんだけどね。

トップの器以上にデカくなってしまった病院はダメだね。
プライドの高い専門職の集まりだから、すぐに部門の壁ができてしまうからね。
トップが率先して部門の壁をブチ壊す努力をしないと、大企業病は避けられない
だろうね。

病院の規模が大きくなっているのに、トップの理事長がマネジメントの仕事よりも
医療の現場の仕事を優先していると、どうしようもない組織になってしまうね。
規模が大きくなるに従い、現場での仕事を減らしてマネジメントの仕事に費やす
時間を増やすべきだね。
診療所ならまだしも、かなりの規模の病院の理事長が、マネジメントの仕事よりも
現場の仕事を優先させるのは、あまり感心しないね。
医者としては立派でも、経営者としては失格だね。

遠心力病院だけど、
うちのトップはマネジメントに力を入れないのはもちろん、
現場の仕事も力を入れてない。
医師会の仕事と趣味に力が入ってる。
ああ...

>>802
完全に終わっTELね。

＞８００、８０１
うちの場合は、現場マネジメントについては、各担当マネージャーに権限委譲
している。
そのまねーじゃー１３名を理事長がトップマネジメントする図式になっている。
トップマネジメントと現場と並立させるためにこのような方式をとっている。

>>804
ちなみに職員数はどれくらいですか？

＞単科医院財務氏
突然失礼します。放射線技師です。
少しお尋ねしたいことがあります。
私の病院は古くなった機械から順番に買い替えているのですが、
そうではなく、戦略的に「この機械をいれると、
これくらいの増患が見込め、これくらいの増収になる。」
といった事を、理論的に幹部に説明できるようにしたいのですが、
何から始めて、何をすればいいか、何かアドバイスをお願いします。
専門外でしたらすみません

財務の責任者に対して「専門外でしたらすみません」というのも
失礼な話だな。
専門外なわけないだろ。
思いっきり財務の仕事じゃん。

てか、コテに名指しで質問するのはヤメレｗ
コテにばかり負担がかかってしまうじゃん？

事務や看護師、助手など
職員を正当な理由なく大量に解雇している。
解雇した理由を幹部は現職員にベラベラ喋ってる。
それも本人が在籍しているときに｢あの職員は解雇だから｣
と全職員が噂を通して知り得る
真面目に頑張って走り回るスタッフに暴言罵声浴びせ気に入らないとスタッフにヤツアタリ。
勤務中に看護部長室でさぼるために病棟から黙って消える師長。
師長からスタッフへの攻撃で精神状態やばくなってるスタッフが何名かいる。
一方的な情報で確認せず理事長が外来スタッフに注意したことでスタッフ反発。
外来や病棟で愚痴るスタッフ多数。
なぜだろう、最近外来にも患者が来ずガラガラ。
入院も定数の半分も割ってしまった。

>>809
酷いDQN病院だな。
それは理事長の方針なのか？

正当な理由なく職員を大量解雇するような病院で診てもらおうようとは、
誰も思わないだろうからね。
そういう悪い情報はすぐに広まるし、患者が減るのは当然だな。

＞放射線様
現状の部門収益・点数や、患者数、部門の理論上利益ってわかっているので
しょうか？
また、新しい機械の価格・機械を導入すれば新たに取れる点数はこうなるといった基礎情
報は最低限用意しておくことが必要だと思います。
経営陣としては、課税はされたくないと思いますので、本年度決算でこれ位
費用化できますっていうことも判断材料になると思います。
各組織によって考え方はいろいろだろうけど「新しい機械の導入により患者様
に対して、こういった事ができる。」っていうことはきちんと捉えておかないと
いけないと思います。
自分でシュミレーション立ててみることですね。また、関連部署はきちんと
巻き込んでおかないとスムーズに進みません。資材・施設課等があるなら担当
は抑えておかないといけないでしょう。
また私の様な経理・財務の人間からも情報をとっておくのも有効だと思います。
質問の返答になりましたでしょうか？なにかあればいつでもどうぞ。

＞８０４
現在２００名弱です。部署は大小様々、必要以上の具体的な部署名は診療科目が
モロわかってしまうので勘弁してくれ。
やっぱり部署長の資質で部署内のモチベーションは絶えず変化する。

>>809
その理事長はトップの器じゃないな。
DQNは大人しく勤務医をやっていればいいものを。

>>814
その理事長って、医者の息子じゃないか？
普通のサラリーマン家庭から医者になった人間と違い、開業医のバカ息子は
十中八九、アダルト・チルドレンになるからな。

レス番間違えた。
>>809の間違い。

>>809
看護基準はどれくらいでしょうか？
平均在院日数が極端にへったのでしょうか？

おっ、やってるね。

>>イノベーター
覗いてくれてありがと。おかえりなさイ。
また気が向きましたらカキコお願い。
あなたの書き込みでいろいろと考えさせられる事が多く、
なにかのきっかけとできる気がします。ｷﾀﾞｹ?

病床数200、理事長は70代医師。
院長は血縁ではない現役医師50代。
救急受け入れ、急性期のある一般病院。
最近のは主任看護師が産休から復職するにあたり
病院に連絡すると解雇になっていたと。
トラブル起こしたわけでもなく連絡したら突然解雇通告。
昨日は看護師の集まる病棟会で
看護部長からそれら職員の解雇について説明。
人の解雇理由ってそんなベラベラ喋っていいのかな？
モラル無さすぎだし、自分もいつやられるか
不安があるから早く次探さないと。
私は労働法かじった看護師だけど元職員が訴えたら負け確実。
他にも元職員と裁判沙汰でトラブルってる。
これでは地域に悪い噂しか流れない。
患者がいなくなったのは在院日数もありますが、
朝から外来患者が5、6人。午後には患者一人もおらず。
救急車も全く来ず。系列や近辺の老健特養からも患者来ず。
患者が居なすぎて、スタッフが突然の休みや早退もあります。
色々な病院見てきましたけど凄すぎます。

ん？　公的病院だったり？

外来患者が5、6人でどうやって２００床維持できるんでしょう？
産休云々じゃないく病院つぶれそうだから解雇なんじゃない？
どうしようもないとこまでいってるとか、この業界いつも不安が
付きまとってるよね、最近思うんだけど病院つぶれるまで粘っ
てがんばってみてもいいんじゃない？つぶれたら田舎にいけば
いいやと思うこのごろ。だめかねｗ

諸行無常ですよねぇ

横レス失礼。

>>806
今まで病院で使っていなかった機器を新たに採用した場合の増収額を予測する
のは比較的容易だが、今まで使っていた機器を新しいモノに取り替えた場合の
増収額を予測するのは難しいね。
医療機器のちょっとした性能の違いに患者さんが反応するとは思えないからね。
科学的に予測する方法があるのなら、是非とも教えてほしいもんだ。

>>819
おそらく、そんな気がするだけだ。
何かの錯覚だろうね。

>>820
よく潰れずに持ちこたえてるな。
何か強力な延命装置でもあるのかな？

>>821
これからの時代を生き抜くには、そういうラテン系の思考が必要かもしれないな。

レスが細切れになってしまったが、携帯からのカキコなので、そこは大目に
見てくれよ。

異のベータ復活したね。
さいきん、あほな書き込みが多かったから、そろそろ堪忍袋のお
がきれるんじゃないかと。
おもってたのさ

>>828
つ【目糞鼻糞】

test

＞イノベーター
帰りを待っていたぞ
これからもよろしく。

>>財務
財務のおかげでdat落ちせずにすんだようだな。
スレを立てた本人でながら、２ヶ月半も放置してスマンかった。

BSCか････。私もBSCはそれほど強力なツールだとは思っていない。
というか、BSCをそのまま普通に使っていたら、どこの病院も似たような戦略になって
しまうだろうね。工夫が必要だ。
経営資源が豊富なナンバーワン企業であれば、「業務プロセスの視点」と
「学習・成長の視点」が力を発揮して強力なツールになると思うが、経営資源の乏しい
中小企業がBSCで差別化を図れるとは思えない。経営資源の乏しい中小企業が、圧倒的な
資源力を誇るナンバーワン企業と同じことをやっていても、勝ち目はない。
マーケティング戦略に該当する「顧客の視点」に競争の概念がないのが少し物足りない。
もしBSCを導入するとしたら、「財務の視点」や「業務プロセスの視点」の業績評価指標
には、ぜひTOCの概念を取り入れたいね。

BSCが有効なのは、国公立病院、T州会やS生会、その地域で絶対的な地位を
誇るナンバーワンの大病院だけだろう。
実際に導入しているわけではないので断言はできないが、上記以外の病院が
BSCを導入しても、間接費が膨らんで業績が悪化するに違いない。
付加価値を生まない無駄な活動が増えそうで怖い。
試しにやってみたら？

以前、病院には価格設定の必要がないから原価計算は無意味だと発言して
しまったが、前言を撤回する。
人間ドックや室料差額には価格設定が必要だ。
私が今の病院に入る前から決まっていた価格を、見直すことなくすっと使い
続けているから、すっかり忘れていた。そろそろ見直しが必要かもしれない。
「全部屋完全個室ですが、室料差額はいただきません」というのが理想だが。

>>835の4行目
すっと　×
ずっと　○

資金の豊富な大病院じゃないし、「完全個室で室料差額なし」はウチの病院
じゃ無理だろうな。

いきなりだが、亜急性期の病床は利益率が高いのかね？

継続的な点滴・注射の必要がなくなった患者さんの場合、亜急性期の病床の方が
診療報酬の点数は高くなる傾向があるようだ。
しかし、病院にとっての収益増は、患者さんにとっての負担増。
とても顧客の視点に立ったやり方とは言えない。

亜急性期の病室は完全個室にする必要がある。
亜急性期の病室に移っていただくのは、それまで急性期の相部屋にいた患者さん
に限定すべきだろう。相部屋から個室へ。
病院側の都合での病室移動だから、当然、室料差額はナシ。
多少負担が増えても、これなら患者さんも不満は感じないだろう。

整理しておこう。
�@亜急性期の病室は完全個室にする。
�A亜急性期の病室に移っていただくのは、それまで大部屋にいた患者さんに限定する。

自分で振った話題に自分でレス。オナニーだな･･････orz

BSCが有効なのは、国公立病院、T州会やS生会、その地域で絶対的な地位を
誇るナンバーワンの大病院だけだろう。

前者はそうだが、後者は違うよ。
なんでかわかる？

国公立　と　Ｔ〜
の区分けね

それと亜急性だけど、知ってる病院の多くはテレビカード代無料など対策はしている。
患者の負担増になる云々は素人の考え。

>>841
負担増にならないのなら、なぜテレビカード無料等で対処してるのかね？

患者の負担増を避けるために、テレビカード代を無料にしてるんじゃないのかね？

>>840
まぁ、民間の病院が国公立の病院と同じことをやっていても仕方ないからな。
それは藻前さんの方から論理的に説明してもらおうか。

急性期の患者さんからはテレビカード代を貰い、亜急性期の患者さんからは
テレビカード代を貰わないのかね？
それじゃあ、急性期の患者さんは納得しないんじゃないかね？

ボチボチでいいから、TやSでBSCが有効でない理由をきちんと説明して
もらおう。

全入院患者を対象にテレビカード無料配布を行っているのか、それとも亜急性期
の患者さんだけにテレビカード無料配布を行っているのか？
まずはそれをハッキリさせろ。
全患者を対象にしているのであれば、亜急性期の患者さんの負担軽減に配慮した
対応とは言えない。
亜急性期の患者のみを対象にテレビカードの無料配布を実施しているのであれば、
亜急性期以外の患者さんから不満の声が上がるのは明らかだ。

チェーン展開している巨大病院こそ、グループの全体最適を目指すためにも、
BSCのような手法が適していると思うがね。

人を素人呼ばわりしておいて、まさかこのままフェードアウトするつもりじゃないだろうな？

まぁ、もう少し待ってやるか。
立派なレスを期待しているからな。

保守

必要もないのに、いちいち無駄ageすんな。池沼が！

新着レスがあったかと思って開いてみれば、こんなことか。

unuboretennjyanee

新着レスがあったかと思って開いてみれば、厨レスか。

>>854
自惚れもなにも、>>840に説明を求めているだけだ。
見苦しいレスはやめろ。

test

ume

そろそろ埋めるかな。

>>840といい、>>854といい、私が復帰したのが気に入らないらしいな。
コテ潰しにかかっているとしか思えん。

ウザイなら「ウザイから消えろ」とハッキリ言え。
つまらん煽り・粘着をするな。
こんなスレ、こっちから願い下げだ。
二度と来るか。

ログ削除

はい、終了

埋めますか

はい、埋めましょう

埋めsage

もういっちょ

ほれっ

最初からスレを潰すのが目的だったのか？

これで最後だ。
スレッドあぼ〜ん

なんてことだ

埋めっ酒

イノベーター ◆4udcVOBHxY

「ウザイから消えろ」

埋め

>>873は>>840とみた。

イノベーターってかなり鈍いね。
俺は840とか873が誰だかすぐにわかるけどね。

知らぬが仏って言葉もあるし、黙っておくがｗ

名無しでコテ叩きをする奴はゴミ。

名無し粘着の正体をバラしちゃっていいのかな？ｗ

さあ、盛り上がってまいりました。

>>879
誰だ？w

さあ、盛り下がってまいりました。

うんこ

バラしてみて

漏れは誰かさんと違って感が鋭いから、すぐにピンときた。

なるほどな。
しかし意外だな。

梅

８８８

あ

糞スレの殿堂入り

ダラダラやってないで、さっさと埋めてください。

あつはナツいですねぇ

>>892
こうか？

>>892
こんな感じか？

まだ足りないか？

もういいだろ？

ちんこ

アナル舐め

練乳ビーム

ザーメン連射

鼻毛

尻毛

何か書こうや。

マスなら掻いてるが、何か？

揺れる巨乳

ダンシングオール阪神巨人

左の乳首が若干大きめ

竿は右曲がり

真っすぐ伸びてたら、あと１センチは長かったのに。

もったいない

あぁ

あ

い

〜ん

ペニス

朝です