★経営組織学って空論？？★

組織学って経営学の中でも一番机上の空論だと感じない？？

組織とその運営の壁を感じていますが、経営組織学というのは、簡単にいえばはどんなものですか?

経営組織論です。
いつ学になったの？

けっこうまともな理論化がなされていますよ｡

そうそう、経営組織論だね。学じゃないよ。
確かに本とかは理想的な組織のことばかりだね。

１が何で組織論を空論と感じるのかはわかりませんが、
机上だけで理解するのが難しい分野であることは間違い無いと思います。
そのために多くのアプローチの方法があり、それらの結論だけを
ざっと読む限りでは空論と感じても仕方ないかもしれません。

組織のメカニズムと、運用のメカニズムをわけて考えないとﾏｽﾞｲのでは？

たとえば、マクスウェーバの、
・個々の業務内容は高度に専門化される。
・権限・責任を基礎とするピラミッド型の職位階層を形成する。
・構成員は規則に基づいた没主観的判断で業務を遂行する。

こういった組織を考えると利点が
・構成員は能力・知識によって部署が決まる
・仕事を行うにあたって計画性が保たれやすい
・支配秩序関係が成立
・客観性を保つための根拠を提示するので、ノウハウが蓄積される

「おお、よさそうじゃん」ということでやってみた実際は、
・専門化したため、権限・責任を根拠に排他的となり業務を抱え込む
・計画の決定が目的化してしまう
・上位の過度の優位性を保証、権威主義の蔓延
・客観性の根拠製造が主目的となる

結果
「だめじゃん」で組織論そのものが否定

こういったとこでしょうか＞５

バーナードってどうよ？？

還元主義と創発特性というのがセットで考えられていて、
個人にとってリアリティが感じにくい学問であったから。
そもそもその基本認識を変えようという動きあり。
ただし「個人にとってのリアリティ」という部分は、
その当該個人の想像力（社会学的想像力と言ったほうが通じる）に
依存するため、分からない人にとってみれば、
一生分からなくても良い学問ではある。
勘やセンスに頼って生きることもできるのだから。
それが悪いとも思わない。

>>7
『経営者の役割』は読まないわけには･･･。
ただし、読めば組織が理解できるようになるというものでもないし、
この本自体が難しくて読んだだけでは「？」だらけになります。
しかし、他のアプローチの本を読んでいる時に「なるほど」と
思うことが多々あり、後になって古典の重要性を感じると思います。

学問になって時点で、既に過去の事象でしょう。

組織論なんて大企業にしか通用しなくない？？

>>11
どういう「組織論」を念頭に置かれているのか判りませんが、
依頼者と代理人の関係の分析から入るアプローチもありますから
大企業にしか「組織論」が通用しないということはないと思いますよ。
しかし組織内の役割が未分化の中小企業などを分析しようとすると、
一般に言う「組織論」が当てはめづらいということはあると思います。

川村尚也『「王様のレストラン」の経営学入門』（1996, 扶桑社）など
読んでみてはいかがでしょうか。
リアリティを感じづらい「空論」よりも親しみやすいですよ。
しかも内容は侮れません。

「空論」でも「つまんない」でもいいから、
もうちょっと組織論を勉強してから発言しないと、
物事に対するあなたの思考程度を晒すだけです。
少なくとも組織論がなぜ発現したのかぐらいは押さえましょうね。

>>13
それは大変失礼しました。以後気をつけます。

また後学のため、組織論の発現した理由について
経営板の皆さまのどなたでも結構ですから
ご教授いただけますでしょうか。

もともと今の組織論って軍隊のためのもんだって話を聞いたことがある。
実際的には、機能・役割分担と責任権限、そして情報の流れ（指揮命令系統）
の規定で組織の構造は成り立っているけど、ルートセールスみたいに歩兵で
闘う企業が少なくなってきている現状ではちょっと窮屈ですね。

＞13あちこちに反射レス書いてるな，こいつ

マクロ、ミクロ、ＨＲＭを分けて考えよう。

そのこころは？

コレからの組織論は変わるよ。
企業における効率化から
企業の環境適合おける組織の創発性に。
組織論を軽視した企業ほどバブルの反動多し。

>>19
あ、ごめん。間違ってもオレは、エリート街道じゃねー。へどが出る。

ちょっと前に流行った複雑性や複雑系の問題も
組織論にはあてはまるんだよね。
企業の大小に関係なく、
目的を共有する人間の間には
協働が生まれやがて組織化していく。
空論じゃないかと思う前に、
あなた自身が何かしら組織と係っている事に
気づいてください。
経営はやっぱり人ですよ。

組織論は、�@あくまでも企業の中の業務の効率性の為の組織論と、
�A企業を取り巻く環境を含めて考え、環境に適応するための組織論、
の考え方があると思う。
�@は>>15で言っている、官僚制組織なんかのこと。�Aはソニーのカンパニ
ー制とか。

ねぇー、ねぇー、もっとここのスレ活発にしようよ…。

ura2ch

　　　↑
いいかげんにしろ！

>>21
>>22
そうだと思います。環境変化のスピードが激しいため�@よりも�Aの方
が企業にとって（非営利団体もそうなんですが）重要になっていると
いうことですね。
結果として、骨のまわりに筋肉そして血管、神経系という具合に静的
な構造を規定する形の組織論から、まわりの変化にどう対応するか、
自らまわりをどう変えるかという動的な、課題解決のプロセスの発現
を促進する組織論を論ずる場面や機会が増えていると思います。

組織論をそうとらえると、企業のトップやコーポレートスタッフが
直面している経営課題に対する打ち手そのものであり、けっして机
上の空論とは思えないのですが。



的な

まさしく、靜ではなくて動なんですね。
常に動いている、或いは常に変革している。
現在の最先端が、過去の遺物に変わっていく。
だから形ばかりのＥＲＰやナレッジマネッジメントの方が、
実はよっぽど空論なんです。

バーナードとか環境適合とか、いつの時代の組織論の話をしてるの？

いまの組織論の中心的なトピックってなんだべ？

名無しさんへ

あのー、理論体系ってしっかりしていればしているほど、
後世に残ると思いますよ。
最先端のものが優れているとは限らない。
或いは、その進歩もサイモン＝マーチあたりを
たたき台にしていることが多い。

例えばシャインなんか優れていると思います？
或いは、神戸の金井先生が、
不朽の理論体系を構築したと思います？

それとも、
あなた、野中派なの？

>それはそのとおり、ちゃんとした理論は、後生に残るし、最新のとこで
やっていても、重要。
ただ、ここでされているような、いかにも教科書的な議論がいやなだけ。

・別に野中派じゃない。
・シャインは優れている。金井先生はシャインの弟子。まだまだいい仕事はすると思われ。


以上

ごめんなさいね。
別に煽っているつもりはありません。

僕も金井先生好きです。
特に、その存在そのものが。
トリックスターとしては一定の成果も上げていると思う。
ああいう人がいないと、それこそ組織論は衰退していく。
ただし、僕個人はシャインにはあまり魅力を感じてません。

教科書的なのは、仕方ないよ。
特に研究者ほどね。
生身の組織論はそれこそ
サラリーマンのほうがよく分かっていると思う。

>>27
いまのビジネス本や教科書に載っていることじゃなく
コレからの時代のことだよ。
いままでの組織論も重要だと思うけど。

>>31
＞サラリーマンのほうがよく分かっていると思う。
経営学は実践学だもんね。

自分の場合、もともと組織論に興味があってこのスレ
に来たんじゃないの、すまん。
認知構造を取り巻く環境から情報を受けることによってどのように
認知構造が変化していくかが興味があったの。その認知構造の協働が
組織であり、その組織の認知構造が環境から与えられる情報によって
どのように認知構造が変化するのか興味があるの。

認知科学に興味があるとなると、
確かに論点が組織論（とくに経営組織論）ではなくなりますね。
が、組織論者の中に認知科学を取り入れている人は多い。

環境を決定するのはそもそも誰なのか？
或いはそんな決定をする主体自体が存在するのか？
結構、お薦めの本はありますけど、
紹介したら、それこそ「教科書的」と言われそうですね。

意思決定論者、
参戦を求む。

オレ経営学が主だから、認知科学については全然詳しくないだけど
ＤＮＡ解析したら、人間とサルでは、その数は予想していたより差は無
かったっていってたでしょ。もともとの意思決定に関する思考はＤＮＡに
ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ化されているんじゃなくて、もともとは単純なもので、情報を
食いながら情報を自己組織化して認知構造を構築していき、その認知構造
をもとにさらに情報を収集する傾向が出てきて認知構造の周りにさらに
認知構造を構築していくことによって人間の思考が複雑化していくと思
うのよ。最初のシステムは自分であり環境は家庭だよね。その家庭が
システムと成りそのシステムを取り巻く環境が学校とかに変化していくと
思うんだけど、自分が認識するシステムと環境がが変化していくんだよね
。結婚とかするし、親から離れるしね。企業を生命体と考えると、
どのように情報を収集してその情報を自己組織化して、認知構造の転換を
行うのか知りたいの。自分はそうゆう事は専門に勉強したこと無いから…。

複雑意思決定をおこなう思考がＤＮＡにﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ化されているんじゃ
なくて、もともとﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ化されている意思決定は単純なもの。
コレに訂正。

いま、組織論の標準的なテキストといったら、
リチャード・スコットの「Organizations: Rational, Natural and Open system」かな？
だれか読んだ人いる？

良いと思うけど（学部のときの教科書がそれだった。読まなかったが。笑）、
なんで組織論の体系化にシステムセオリー的発想をずっぽし使っちゃうの？
というところで、頭を抱えてしまいましたわ。
上記のSheinの書いてるOrganizational Psychologyって教科書も、
そうなんだけど（てか組織心理学というより組織論の教科書っぽいの、これ）。
古い教科書だし、当時の組織論者のあたまの中が、
概してそういう傾向をもっていたということなんでしょう。
今日的には、違和感もってる人多いんでない？
漠然としたメンタルピクチャーとしてはシステムセオリーもいいけど、
やっぱ論理が雑なんだよね。
かといって良い教科書ってどれ？って聞かれても知らないんだが・・・汗

専門的に勉強したこと無いから・・・という割りに、
問題意識というか、求めているものは普通ではない。
まさか、ここのスレでこんな展開が生まれるとは思わなかった。

組織の学習過程が在るとすればだ、
当然、個人の学習過程が前提としてあるわけだ。
ところが、個人の学習もその個人が属する
組織の学習過程に影響をされるわけだ。
鶏か卵か、
筆頭両断できない。

だから、「組織化学はプロセス科学なのです」といえばそれまでだが、
そこから先の展開をしている人って経営学者の中にいるのだろうか？
正直、僕も教えてもらいたい。
皆、いろいろなアプローチで研究しているのだろうけど、
大体、行き着くところは一緒だ。

http://www.geocities.com/aho21st/test.html

このスレ自体が、
自己組織化しているんだよなあ。

まずさ、「自己組織化」って言葉の不可思議さを払拭しないと、
どんな論理も組めないと思うんだよね。
プリゴジンが菜種油でやったことを、
人間組織にそのまま当てはめることなんて、不可能でしょう？
アトミズムに徹して、数理的に複雑系との関連で議論したとしても、
問題の本質は変わらない。
人間って、複雑系の議論が考えているよりも、もっと複雑なんだよ。
しょうがないから、実際に起きている現象をつぶさに観察して、
それを分析し、ひとつひとつ知見を積み重ねていく、
そういうスタイルを、学問的に誠実であろうとすればするほど、
取らざるを得ないというのが、現状なんじゃない？
だから「そこから先の展開をしている人」というのがいたとすれば、
実はそれは眉唾物だと思うのが現実的判断だと思う。
実は自分も極めて似たようなことに興味があって、
実際にリサーチもしているけれど、
やっぱり地に足のついた議論をせずにはいられないんだよね。

>>38
うわ、学部の教科書だって？
おれは修士んなってはじめて読みました。
でも、一部しか読めんかった。
博士になったいまでもまだ読んでないけどな〜。

みなさん、ありがとう。
個人的な意見としては経営学を見る視点は広いんだよね。
とても多角的だよね。学術的だと思う。そして自分の場合心理学
としての認知構造よりも人工知能としての認知構造なの。ありがとね。

オレ考えなんだけど、
自己組織化については、例えば社会人の人が、何かの経営の教科書を
読んだとするね。その場合、複数のひと、つまり複数の認知構造を持っ
た生命体がその教科書の情報を収集するんだけど、もともとそれぞれの
認知構造は異なるわけだから自己組織化の方法も違うと思う。
それぞれの認知構造には特定の情報を収集する経傾向があると思うの。
Ａが自営業を営んでいる場合とＢが学生の場合では自己組織化の方法は
違うでしょ？Ａのほうがより自分の認知構造に情報を結びつけることが
可能だと思う。Ｂの場合はもともとその情報そのものが少ないわけだか
ら経営の本の中の情報を収集してもＡはそれを知恵として使えてもＢ
はせめて知識としてしか使えないと思う。
自分も良く理解しているわけじゃないけど、この分野にとても興味があるの。
ただ、企業を見た場合この視点だけでなくもっと他の視点で見る必要もあると思う。
それが、組織論や認知科学や情報技術だと思ってんの。
来年、論文にまとめたいと思ってんだけど…がんばってみようかな。

ごめん、複数の認知構造を持った生命体じゃなくて、複数の認知構造が。
でした。多重人格になっちゃうね。

場の組織論ってどうよ？
一橋の西口？さんとかが書いた電磁場と形態場の紹介論文を読んだけど、意味不明だった。
結局、物理学や生物学でも、「場」を仮定して説明をスムーズにしようとしているのを、
経営学にも当てはめようとしてるってことなのか？

社会科学における自己組織化って、ミクロ社会学の領域でしょ？
ゴフマンの役割理論とかさ。
なぜ、とつぜん場とか言い出したのかさっぱり分からん。
経営学は、ミクロレベルの相互作用を細かく論じることを放棄したってことなの？
だれか教えて！

オレもわかんね―！ごめん！

西口先生の発想は、まさに「物理学、生物学→経営学」という
やつだろうね。僕も意味不明だと思います。藁

ミクロ社会学の話はよくわからないけれども、
経営学の中で言うならば、トップダウン型の
社会工学チックな組織理論に嫌気が指したために、
組織現象のEmergentな側面を強調する必要があって、
それで「場」とかいう言葉が都合よかったってことでしょう。
厳密な概念規定があっての話じゃない。

もうひとつ思うのは、ミクロ社会学の想定するのは、
どちらかというと社会秩序を問題としていて、
その秩序がいかにEmergeしてくるか、に、
主な関心が寄せられているけれども、
経営学の観点からすれば、むしろ逆で、
既存の秩序をどうやぶっていくか
（そこにしか利益機会ないですからね、経済理論的には）
そこに主な関心があるという違いが指摘できそうな。

どうよ？

>>48
師匠と呼ばせてくれ！
トップダウン型が社会工学的な組織論だというと
ボトムアップ型は既存の秩序を破っていく方なんだろうね。
ボトムアップするからこそトップダウンができるしね。

ＣＭＭはCapability Maturity Modelの略。
http://www.iijnet.or.jp/sea/CMM/

組織をメカニズムと考えると限界があるよ。
人間の思考能力なんて、言語に左右されるし、現象を捉えることはできない。
どちらかというと理学的な考え方が欲されていますね。
それを経営学にもちこむのが、一部の人に流行ってますけど、
まさしく、既成概念なり既存の秩序が崩れているからだといえましょう。
こういった話は、左翼系のシステム論者が得意としている分野ですね。

Ｍ＆Ａに関する組織論のよいテキストってある？
どちらかというと記述的アプローチで。

age

経営学って牧歌的ですな。

学会を見ている限りでは牧歌的ではありません。
むしろ、足の引っ張り合いが多いです。

あげ

私、経営組織論で食ってきました。

今度、思う所あり、組織経営論、戦略的組織経営論などと名称を変更しようかと
考えています。

56のあなた

食ってきたといってもにわかコンサルでしょ。
組織を経営する？
ぜんぜん、組織を分かってないよ。
ここのスレにはこないほうがいい。
だいたい、戦略的でない組織なんてのもあるの？

>>56、57
必要に応じて戦略的に組織を運営するという意味合いで“組織経営”
と使っているのであれば納得できます。
こちらの思い込みで一例をあげますと、一般の大企業は、調整が適
時ありますが、組織機構や人員・予算の配分は概ね年次で見直すこ
とが多いと思いますが、事業環境によってはそのサイクルでは遅す
ぎたりすることがあります。良い悪い両面あると思いますが成長企
業は朝令暮改で組織をころっと変えたりします。
誰が言ったか忘れましたが、学習する組織論が流行ったときに、
組織のメタファを「機械」から「液体金属」（ターミネーター２）
に置き変える、って話が印象に残っています（それ以外は印象に
残ってない）。実務家としては（個人的にはかな？）そのような
柔軟性を発揮すべく現状の組織に意図や仕掛けをどう組み込むか
が直面している課題なんですよねぇ。

本当に「学習する組織」を理解しているのでしょうか？
組織に意図や仕掛けを組み込む？
「組織が自ら」取り込むのであって、
外からながめている人間が「どう組み込む」って問題じゃないよ。
組織ってのは、人間が「ミイラ取りがミイラになる」過程なんだな。

ﾊｧﾊｧ・・・

空論です

>59
遅レスもうしわけないです。
>「組織が自ら」取り込むのであって
言葉足らずでしたね。おっしゃるとおりだと思いますが
放っといてもそのようなことができる組織にはなかなか
ならないわけで、その場合なんらかの刺激を組織に与え
ることが必要だということです。現象的にはいろいろな
制度とかツールの導入、組織機構そのもの変更などで表
現されますが、重要なのはそれらの打ち手がこう変わり
たいという意図をちゃんと反映しているかどうかなんで
すよねぇ。

盛り上がらないスレなのでｓａｇｅ基調で・・

この４月に、初めて「組織論」なるものに触れて(つもり)、現在ハマりかけの
超初心者ですが、発言をお許してくだされ。

「組織論」は、「儲かる仕組みの創造」をテーマとする他の経営学理論とは異なり、
それを前提にした「活性的仕組みの創造」即ち「人々の勤労意欲(貢献意欲)の高揚」
をテーマとしていると考えています。経営理念や企業理念として同様のテーマを
謳っている会社も少なくありません。つまり、現実のテーマでもあるのです。
従って、私は研究分野としての明確な存在意義･テーマがあると確信しています。

ところで、「組織論」のテーマを上記の様に考えている私にとっては、『「コミュ
ニケーション」としての「評価･報酬システム」の創造』こそが究極的命題である
と考えているのですが、間違っているでしょうか？
どなたか、ご教授ください。

６３．
経営学の歴史に残るテイラーの実験を忘れてはならない。
労働者を２６分働かして、３４分休憩させるというペースで
働かせる実験で、テイラーは生産性が４倍になることを発見
している。
別に公正な評価に基づく報酬を与えなくてもである。
つまり、もう答えが実験によって出ている。

６３．
結論から言えば、公正な評価に基づく報酬は資本主義社会では出せない。
なぜなら、資本家が利益を得ることができないからだ。
公正な評価に基づく報酬を与えずに、つまり搾取をして、なおかつ生産
性を上げる方法を資本家は求めている。
そうした限定された条件の中で考えると、テイラーしかいない。

組織論は実務性がないからつまんないよ。
組織論やるくらいなら管理会計とかやろうよ。

>>64
組織論の話をしているのに単なる生産性の向上の話をするのはナンセンスです。

63さんは「人々の勤労意欲(貢献意欲)の高揚」つまり動機付けの話をしていると思いますが、
テイラーの労働リズムによる生産性の向上は不満回避欲求の充足であり、これは労働者の動機
付けを促すものにはならないのです。
（詳しくはハーズバーグの衛生・動機付け理論を調べてください）

ハーズバーグと似た理論にマズローの欲求５段階説もあります。
テイラーの労働リズムは労働者の生理的・安定的欲求を満たすものであり、これが満たさ
れた労働者は自己実現欲求や社会的欲求などより高度な欲求の充足を求めるようになります。
ですから、報酬・評価システムだけが労働者の動機付けを決定するものではないですし、
かといって低次元の欲求が満たされればそれで満足というわけでも決してないのです。

私は63さんの
「コミュニケーションとしての「評価･報酬システム」の創造」
という言葉の意味がよく掴めなかったのですが、
「評価報酬システムの創造が動機付けのための究極的命題である」
という意味だとすれば、上記の説から考えれば低次の欲求が満たされていることを前提にするならば
真であると思います。

それともう一つ。
アポロンさんはテイラーのリズムで生産性が向上したことを重要視してらっしゃいますが、
現代の経営管理論はもはや生産性向上をテーマにする時代は終わり、従業員による創造や
自己変革を可能にする管理のあり方を問うものになっていると思うのですが。

テイラーじゃ、ＮＰＯとか説明できんのよ。

それから花男さん。
あなたのは組織論ではなくて、
単なる人事・労務管理のスキルです。
それが、悪いとは申しませんが、
ここのスレにはふさわしくありません。
コンサルは「戦略的」という言葉を好みますが、
一部のコンティンジェンシーの残党を除いて
研究者はうかつに「戦略的」とは口に出しません。
特に、組織論についてはなおさらです。

なお、組織論研究者が
世の経営者に満足なものを与えてきたかというと
そうでもありません。
でも、優秀な経営者なら、
空論だろうとメタ理論だろうと、
本物に対しては「まさしく、そうやっ！」て気づくでしょう。

>アポロン
>結論から言えば、公正な評価に基づく報酬は資本主義社会では出せない。
>なぜなら、資本家が利益を得ることができないからだ。
>公正な評価に基づく報酬を与えずに、つまり搾取をして、なおかつ生産
>性を上げる方法を資本家は求めている。
>そうした限定された条件の中で考えると、テイラーしかいない。

何言っちゃってんだか。従業員の評価と利益分配をゴッチャにすんなよ。
「テイラーしかいない」じゃなくて「テイラーしか知らない」だろうお前は。

よくわからんがテイラーの科学的管理法、標準化、Ｔ型フォード、やフェイヨル
の管理要素って、古典的管理法の部類に入るんじゃないの？基本としては理解する
必要があるけど。

>>67
勤労意欲の高揚、つまり動機付けの目的はなんでしょうか？
生産性の向上です。
だから生産性向上について語るのはナンセンスではないはずです。
>>68
それがまさしくテイラーではないでしょうか？
テイラーは労働者がクタクタになって長時間していた仕事を、もっと
早く疲労も少なくやる方法を考えました。
つまり労働者に健康と時間を与える方法を考えたのであって、これあ
っての創造や自己変革ではないでしょうか？
サラリーマンに休日何をしてますかとアンケートをしたら、疲れてる
ので寝ているが一番です。
ヘトヘトで疲れて寝ている人に、創造や自己変革はないでしょう。
>>71
安易に大量生産過去のものというのは違うと思います。
大量生産の申し子であるカローラは今でも、世界一売れてる車です。
マクドナルドやユニクロもまさに大量生産です。

アポロンさんって若いの？
ここまで熱心なひとって最近じゃ珍しいよ。
俺もテイラーは好き。
だが、使用方法を間違えると労働強化につながる。
ダビストックの疲労研究とかも重要だと思うよ。
テイラーの発想だと
マッチョが生き残ってしまうんだな、どうしても。。。
ちなみに６９は俺の発言

＞アポロンさん
レスありがとう。生意気ながら、私見述べさせてちょんまげ。

テイラーの実験(科学的管理)は、ブルーカラー層即ち製造業等のみ
に当てはまる限定的理論だと考えています。
私は、「組織論」がホワイトカラー層・サービス業及び中小企業等
にも応用可能な理論としての発展を期待しちゃってます。

それと、上記のとおり、資本家の理屈である「儲ける仕組みの創造」
は「組織論」のメインテーマではないと考えています。
アポロンさんの仰る研究分野は、それこそ管理会計上のＥＶＡや
商法上の配当規制の論点になっているのでは？
加えて、私の意図する「報酬」には、マスローやハーツバーグ
あるいはポーターの理論で用いられている報酬･欲求を含んでいます。

因みに、個人的には「ぽこちんさん」のファンである。
彼の「経営はやっぱり人ですよ。」という言葉が実感として出て
こなければ、組織論に限らず経営学やその他の学問だって、
空論や知識としてしか認識できないと思いますが…。
2の「もと国公さん」も仰るように、運用するのは人ですから。

＞67さん　レスありがとう。
え〜っと、私は自らの社会経験による「勝手ヨミ」で述べさせて
頂いていますので、学術的視点あるいは実務的視点からのツッコミ
きぼんぬです。

＞私は63さんの
＞「コミュニケーションとしての「評価･報酬システム」の創造」
＞という言葉の意味がよく掴めなかったのですが、
「コミュニケーションとしての」という枕を付けた理由は、既存の
一般的業績評価基準･人事考課基準は、トップダウン方式による自己
満足的評価基準となっており、非機能的であるばかりか、セグメント
等に対する予算削減の大義名分として用いられ（人事･労務管理論の
テーマ）、結果、テーマとしての「組織の活性化・勤労意欲の高揚」
から益々乖離する傾向があると考えるからです。
ですから具体的には、ボトムアップ方式を加味したコミュニケーション
方式(型)の「評価・報酬システム」が「機能（システム構築＋システム
運用）」する事が、最も近似的且つ最も難しい「組織論の究極的命題」で
あると考えているわけです。

＞「評価報酬システムの創造が動機付けのための究極的命題である」
＞という意味だとすれば、
私は、逆に「動機付け」等が「（機能可能な）評価・報酬システム」
の下位命題ないし方法論だと考えていますがいかがでしょうか？
よって、研究におけるプライオリティーは「動機付け」等のほうが
高いのでしょうが…。
因みに、「機能可能なコミュニケーション･システムの創造」は、
さらに上位命題だと考えています。

＞上記の説から考えれば低次の欲求が満たされていることを前提
＞にするならば真であると思います。
う〜ん。ココが難しいところなんですよね〜。＾＾
低次の欲求とか衛生的要因というのは、相対的な価値観だと思うのです。
つまり、上記私見に準じれば、「組織論」のメインテーマである「勤労
意欲の高揚」には、「儲ける仕組み」即ち「会社(組織)の基礎体力」が
必要条件であり、当然プライオリティーも高いと思うのです。
ですから、組織や人における相対的な価値観を調整する「コミュニケー
ション･システムの創造」が究極的命題だと考えるのです《抽象的命題
なので、具体的近似(･下位)命題としての「（機能可能な）評価・報酬
システム」を挙げさせて頂きました。言い訳っぽいかな？》。

＞66さん
＞組織論は実務性がないからつまんないよ。
＞組織論やるくらいなら管理会計とかやろうよ。
確かに、管理会計やマーケティングのほうが、確立された技術としては
実務性が高いように思われがちです。しかし、実際に機能的システムと
して構築しようとすれば、そこには「統制」や「ナレッジ」という概念
が必要不可決です。その意味では、経営に対する認識が甘いように感じ
ますが…。
また、予算管理だって費用対効果の観点から導入に対する制約は
存在するわけですし、「実践的知識の方が、実務性が高い」とは
言い切れないと考えますが？

＞74
訂正させて下さい。
「もと国公さん」は６でした…。しっつれいしました〜。

>>アポロン
>勤労意欲の高揚、つまり動機付けの目的はなんでしょうか？
>生産性の向上です。

だからー今や単なる生産性の向上は目的ではないって68が書いてんじゃん。

テイラーの実験はブルーカラーのみに当てはまる限定的理論でしょうか？
ホワイトカラーやサービス業の労働者はまったく疲れないサイボーグ人間
なのか？
そうではありません。
彼らも、疲れると手を抜き始めます。

久しぶりです。

アポロンさんもとり合えず、
テイラー以外に、ファヨール、メイヨー、Ｔ型フォード、バーナードと
読んでみてはどう。
ハーズバーグもさらりと読める（データとしてはかなり古いが、不満の要因を２タイプに分けた点だけは面白い）
マズローは科学的ではないが参考にはなる。読み物だからさらりと目を通してみてはどうだろうか？
テイラーは経営革命を起こしたという点でやはり経営学史上最高の人だとは思いますよ。

バーナードについては、かつての勢いは無いけどファンは多い。
また、アンチバーナードも非常に多い。
哲学的過ぎて、また心理学や社会学の研究者からすると、
ちょっと理論的に甘いところが見られるからだ。
パーソンズの影響が大きいからしかたないか。
またウェーバが好きな人は、アンチ・バーナードが多いかな。

で、実際の経営の話になるけど、
経営効率をもとめて情報化してもよ、
俺の経験からすると、
非常に高度で高価な在庫管理システムを構築しても、
おばさん社員が使えなかったり、
あるいはカーボン紙で手書き伝票を使ったほうが、
実際の作業のスピードが速かったりと、
ＳＥさんの設計や予測どおりに運用されないことが多いのよ。
で、アホなコンサルは、
「あんなおばさんは首にして、若い派遣でもいれたほうが特ですよ」
ってアドバイスするんだけど、
それをしたくても出来ないのが実際の社長さんなのよ。
義理・人情・情実・くされ縁、、、
あるいは中小は望んでも望んでも優秀な子が集まりにくいとかね。

それによ、
動機付けとして給与を吊り上げたとしても、
それにのってくる従業員は、
よそがもっと高い給与をちらつかせたら
転職しちゃうかもしれないよ。
アメリカのディーラーとかバンカーを見たら分かるけど、
優秀な奴ほど転職しちゃうしね。

経営学の苦悩って、
システムに人間を加えるのか否かで
ずーっと悩みつづけているのよねえ、、、
そういうのを思想・人文科学的で好きでないと思う人が多いのは
当然といえばとうぜんだけどさっ。

>>80
今度読んでみます。
私がテイラー、テイラーと言うのは、その理論が今なお注目に値するのも
ありますが、テイラーは過去のものだという固定観念を持つ人が多いから
でもあります。
テイラー過去のものと考える人物が経営をしている会社は疲労について
考えてないので、社員は疲れきってる。
そこにテイラーの理論を応用したシステムを持つ会社が戦いを挑めば、
社員が疲労してないので勝てる。
いわば敵の裏がかけるんです。
またマズロー、マズローと言う業界にマルチ商法の会社があります。
マルチ商法はマズローが応用というか悪用された業界で、一時期は最強
の会社と評価が高かったのですが、最近は最大手のアムウエイも売上が
ピーク時の半分以下に落ち込み、栄光は過去のものとなってます。

テイラー、テイラーというのはテイラーしか読んでないからだろうが。
>>80を今度読んでいますという時点で。

>>81
>テイラー過去のものと考える人物が経営をしている会社は疲労について
>考えてないので、社員は疲れきってる。

考えてないってことはないでしょう。
ホワイトカラーに２６分働いて３４分休憩させてなんてやってたら仕事にならないのです。

>またマズロー、マズローと言う業界にマルチ商法の会社があります。
>マルチ商法はマズローが応用というか悪用された業界で、一時期は最強
>の会社と評価が高かったのですが、最近は最大手のアムウエイも売上が
>ピーク時の半分以下に落ち込み、栄光は過去のものとなってます。

貴方の言うとおりマルチ商法がマズロー理論を悪用してるとして、だからなんだというのですか？
それがここでの話に何か関係がありますか？
また半端な知識をひけらかしたいだけですか？

>>83
だからテイラーの理論が応用されたシステムがあればと書いてる
でしょう？
社員が２６分ごとに３４分休んでも、業務に支障ないシステムが
無ければ、休むことなどできませんよ。
またマズローの欲望５段階に基づく報酬システムを持つ、マルチ
商法の売上が鈍化してるということは、それだけでは駄目なので
はないかという問いかけです。

うーんマルチ商法がマズローを悪用してるってホントなの？
「欲求は無限に続く」
ってとこだけじゃない？重なってるのは。

>>84
普通のセールスでは、営業マンに対する動機付けはマズローの
欲求５段階で言うところの１段階、つまり生存欲求に対する
動機付けだけがなされる。
これだと生存欲求が満たされてる営業マンはさっぱり動機付け
されない。
それに対し、マルチはマズローを研究して、欲求段階に応じた
動機付けをした。
全ての欲求段階に応じた販売戦略があるから、マルチレベル
マーケティングと呼ぶわけです。
しかし、いかに動機付けがされてても、人間である限り疲れて
くる。
疲れてくると人間は生存欲求というマズローで言うところの
１段階の欲求を満たそうとするから、仮にその営業マンに
３段階に値する動機付けがされてても、モチベーションはアップ
しなくなる。

心理学の世界じゃマズローなんぞ否定されているんだが。
いまどきマズローをメインに語るバカがいるとは思わなかった。

>>87
学問の世界とビジネスの世界では、もてはやされる理論は
違うのだよ。
そんなことも解らないのかい？

>88
もてはやされる理論が違う例を挙げてみろよ。できるならな（ワラ
ベースが間違った理論なら、当然その理論も「誤り」なんだよ。

＞そんなこともわからないのかい？

>>89
よかろう。
君には申し訳ないが、この議論はわしの勝ちだ。
悪く思うなよ。
別に議論に負けたからといって、君の人格が否定
されたわけではないからな。
マルクス経済学が大学でもてはやされてた時代が
あるが、企業において、それはタブーだった。
どうだ解りやすい例だろう。

おまえはほんとにアホか。
マル経がもてはやされようと、資本主義経済を敷いている社会体制なら
企業において否定されるに決まってるだろが。
しかも挙げる例が間違ってる。ベースが間違った理論をもとに構築
された理論の有為性の例を挙げないと反証になってねえんだよ！

＞君には申し訳ないが、この議論はわしの勝ちだ。
＞悪く思うなよ。

（大爆笑）バカ丸だしだよ、アポロンくん。

＞君には申し訳ないが、この議論はわしの勝ちだ。
＞悪く思うなよ。（ワラ）

このスレのほかのみなさんに悪いからこの辺でやめといてあ・げ・る。

＞アポロンさん
＞テイラーの実験はブルーカラーのみに当てはまる限定的理論でしょうか？
＞ホワイトカラーやサービス業の労働者はまったく疲れないサイボーグ人間
＞なのか？ 　そうではありません。 　彼らも、疲れると手を抜き始めます。
そうですね〜。私の言葉足らずでしたでしょうか。
ブルーカラー層「的」と表現していれば、ご理解頂けましたでしょうか？

それと、マズローの欲求高次化理論を本当に理解されているのでしょうか？
アムウェイの何を以って、マズロー理論の応用だと仰るのでしょうか？
私は、マルチなど所詮低次である「生理的的」ないし「安全的」欲求までの
ビジネスでしかなく、とても「応用している」とは思えないのですが？

最後に、大変失礼ながら、ロジックにおける必要十分性について考えらた
事はあるのでしょうか？具体的には、アポロンさんが繰り返し主張されて
いる「テイラー理論の有用性」や「マズロー理論の限界」は、ココに
いるみなさんが認められている「真実」であり、この点でアポロンさん
と意見の相違があるわけではないと思うのです。むしろ、それら部分的に
正しいと思われる主張が、当該スレッドの論点である「組織論の命題」
及び「組織論の実務的応用性」にリンクしない（論点のズレた）非建設的
効果を発生している事に問題があるのではないでしょうか？

ところで、私の拙い見解が、識者の方々の投稿意欲を阻害してしまったようで
もうしわけありません。折角、面白くなってきたところでしたのに…。
私的には、上記私的問題意識に対して識者の方々からのアドバイス･御批判を
頂ければ大変ありがたいのですが…。
今年、このテーマのレポートを1本書きたいと思っているのですが、参考になる
書籍又は事例等ご紹介頂けたら幸いです。

>>92
> ロジックにおける必要十分性

奴にはこれがまったく無いからみんな困っているです。
すでに何度も何度も指摘済みです・・・。
おそらくもうダメと思われ。

>>86
>普通のセールスでは、営業マンに対する動機付けはマズローの
>欲求５段階で言うところの１段階、つまり生存欲求に対する
>動機付けだけがなされる。

この認識からすでに大きく間違ってないかい？

＞＞８７
アポロンはマズロー以前にテイラー派なんだよ。驚くことに。

>>92
>私は、マルチなど所詮低次である「生理的的」ないし「安全的」欲求までの
>ビジネスでしかなく、とても「応用している」とは思えないのですが？

マルチでもより高次とされる承認欲求や自己実現・自己超越欲求を満たすとは思いますよ。
でもそれはマルチに限らずどのビジネスでも同じだと思います。
つまりアポロン氏がマルチの説明にマズローを持ってきた時点で間違ってると思います。

６σについてどう思う？

＞97さん
＞マルチでもより高次とされる承認欲求や自己実現・自己超越欲求を満たすとは思いますよ。
一企業内即ち内部統制的には、ＯＪＴやＭＢＯという手法を通して、理論的には
可能でしょう。しかし、現実的には、マルチ組織の非社会性･非道徳性に鑑みれば、
３次段階の「親和的欲求」を充足するインセンティブが与えられるとは考えられま
せん。即ち、組織論の命題(課題)は、社会・市場・会社の永続性等を前提とする
ものであって、この前提を踏まえない学術的(？)議論は不毛であると考えているか
らです。
だからこそ、夜な夜な親ネズミと子ねずみと孫ネズミがファミレスに集まって、
啓蒙と称する洗脳活動を行う必要があるわけですよ。だけど、日本人はそれほど
馬鹿ではないのであり、アムウェイの衰退は必然且つ自明の事だと考えています。

＞でもそれはマルチに限らずどのビジネスでも同じだと思います。
これについても理論的には可能でしょうし、「そうあって欲しい」という思いは同じ
でありますが、こと「現実的命題」としてみれば、様々な内部･外部環境要因の制約
を受けざるを得ず、希望的観測に過ぎないのではないでしょうか？
だからこそ、「組織論」には、応用可能な実践的研究分野としての具体的命題が
必要であり、それを実証したいという夢(研究意欲)があると考えています。
何故なら、その効用は計り知れないと考えているからです。

青臭いかな〜？　夜中はついつい言い過ぎちゃうな…。

＞社会人修士1年
たいへん面白く拝読しています。
全然違う観点からですが、感想を書かせてください。

「ミッション経営」という言葉がありますが、これが成り立つには
「社会的使命」「事業の成功」「ステークホルダーの満足」が
等価でないとならないとされています。
で、ここからパッと思いつくのが新興宗教団体とマルチなのですが、
これはミッション経営の観点からは外されるそうです。
ちょっと考えればわかるのですが、新興宗教はステークホルダーが
いない（株主・従業員・顧客など）ですし、マルチは社会的使命では
なく、あくまで個人の自己実現のみを追求するので、企業組織としての
要件を著しく欠くものだからです。もっともマルチの場合は「環境に
いい」だの「流通革命」だのといった「社会的使命」的お題目を使って
洗脳していくわけですが、やはりキモは個人なんですね。

本筋とは関係ありませんが、閑話休題ということで。

本筋とはまっったく関係ないけど、閑話休題って文末に使うもんじゃないよ。

まあ、これも閑話休題ということで（ｗ

閑話休題とは余談はここまでという意味ですからここではＯＫでは？

マズローはあくまでも「読み物」。
学術書でも科学書でもありません。
あくまでも参考程度に、、、

マズロースキ、心理学者だけど

マズローは大したこと無いよ。
代表作はちょっとした中学生でも
楽しみながら読める程度。
学問的にはレベルは高くない。
が、経営学の一部はモデルとして使っていたね。
後発学問だからしかたないよ、経営学は。

メリケンでは心理学者としては著名な人。
日本では、経営学で”欲求5段階説”で有名な人。

でも、最近の経営学者じゃあんまり引用されてないよね。
経営学原論も、性善説にたつか性悪説にたつかで、
意見がズバーンっと分かれるしね。
マズローはそれをうまく示唆しているとは思うよ。
同じ心理学系ならシャインの方がまだ影響力が残っているかな？

あの人って、精神分析がプロパーでしょ？違った？
普通の心理学とごっちゃにするとまずくね？いろんな意味で。

マルチの経営者やトップ営業マンの本には必ずマズローの欲求５段階の
話が出てきます。
そしてマズローの欲求５段階の全てを満たすのはマルチしかないとも
書かれてる。
またマルチの営業マンはマルチを広めることで人類が救われるし、マルチ
をやることで本当の素晴らしい人間関係を築けたと語るんです。
客観的には詐欺でも、やってる本人は人類を救うと考えてるわけです。
マズローを踏まえた評価、報酬システムはマルチという詐欺商法ですでに
行われてるんですね。
すでに実証されてるんですよ。

>>109
それはどこに書かれてるの？

＞アポロン
>>91に反論しないの？

＞流通人さん
遅レス、スマソ。
昨日は、研究会(たいしたものではない＾＾)の飲み会があったもんで…。

＞たいへん面白く拝読しています。
いや〜、お恥ずかしい（ホントはうれしい）。
でも、私的問題意識に対して「ぽこちんさん・ＣＭＭさん・＠ゆっるーさん」など
の識者の方々からコメントを頂く事を期待していたのですが、私の力量では
彼らの触手をのばさせる事はできなかったようで…、もっと勉強しなきゃだわ！

＞「ミッション経営」という言葉がありますが、これが成り立つには
＞「社会的使命」「事業の成功」「ステークホルダーの満足」が
＞等価でないとならないとされています。
そうそう。
「良い会社･優れた会社説」･「エクセレント-カンパニー説」などもありますね。
当たり前の事ですが、組織論とて経営学の命題の一部について研究されている部分
であるという認識を見失ってはいけないと思うんですよね。
部分的には正しいあるいは有用と思われる一定の理論やモデルがあっても、
上位の命題に反作用するようでは、真の有用性を持ち得ないと思うんですよ。
だからこそ、具体的システムの構築は難しいとされ、システム運用に至っては
人間的要因まで加わる事になり、まさに「調整(妥協)」の連続ですね。
その中で、一定の投資効果を挙げていかなければならないわけで、考えると、
今勉強している事が応用できるのであろうかと恐くなる時があります…。

う〜ん、二日酔いでアタマが…。

最後に、流通人さんの経営学観は私と通ずるものがあると勝手ヨミしちゃって
ますが、上記発言における「自己実現」という文言の使用方法には若干の懸念を
もっちゃいました。
つまり、「明確に」非社会的行為･非道徳的行為といえる行為･活動(マルチ)に対して、
「自己実現」という文言を用いる事に誤解が生じやしないかという心配です。
というのも、「経営学(組織論)上」ないし「経営学上の議論で用いられる」「自己実現」
概念とは、換言すれば「経営学(組織論)が予定する自己実現概念」という事ができ、
自ずと経営学に属するその他の命題･理論等の影響･制約を受けるものと考えるからです。
従って、「虚構の自己実現」という表現がベターではないでしょうか？
勿論、流通人さんがそのような意図が無いことは重々承知しているのですが、
ココにはいろいろな方がお見えのようで、議論に対して非建設的指摘をする事を
本分とされている方もいるようなので…。
（ア○○ンさんみたいな方がいるから、ナーバスになっちゃてるかな〜？）

「マズローを含めた評価、報酬システムの構築が命題だ」と書いている
から、そういう評価、報酬システムを持つ企業の例としてマルチをあげた。
それに対して非建設的と言うのはおかしかろう。
現実を無視するのが建設的とでも言うのかな？

だからその出典を教えろって言ってんじゃん。

>>113
マルチ関係者の本にはほとんどマズローの話が出てるよ。

マルチ関係者の本には「私たちはマルチじゃありません」と書いてあるから
マルチじゃないんだよ(藁

＞アポロンさん
あなたとの会話はこれで最後にさせて下さい。　…生産性がないから。

＞「マズローを含めた評価、報酬システムの構築が命題だ」と書いている
＞から、そういう評価、報酬システムを持つ企業の例としてマルチをあげた。
まあ、「」内の私的問題意識も若干ニュアンスが違う(少なくとも、あなたは
履き違えていると思うが)のですが、それは、「議論の進め方」という論点では
ないので敢えて論じません。　繰り返しになっちゃうし、疲れるし…。
（勿論、あなたの読解力だけの問題ではなく、私の拙い表現力にも原因がある
相対的問題とは認識致しておりますが…。）

…ふ〜。
ごめんなさい、あなたのような方を相手にするのはホントに疲れるのですよ…。
だから、大分端折らせてもらうけど悪く思わないで下さいね。

さて、何度も申し上げますが『「あなたの」議論の進め方』が不可解且つ非建設的
だと思うのですよ。　上記発言（113）に、『「経営学的」事実誤認』や「論理飛躍」
及び「論点乖離」があるとは思いませんか？　あなたの一連の発言は、あなたが意図
する「現実的視点からの示唆的発言」にはなっておりませんよ。　それは、あなたが
「中途半端な知識や理解不足の概念を主観的事実認識に当てはめて、命題のプライ
オリティーやロジックの必要十分性を認識していない発言を繰り返す」からです。
当初、私はあなたの事を「経験則に基づく帰納的理論展開を試みられている一角の
人物」かと期待致しましたが、ここに至っては上記の様に解するよりありません。
もう少し言わせて頂ければ、人間性に問題があると感じてしまいます。即ち、
「自己顕示欲が強い(寂しがりや)」ないし「意地悪(悪意)」ないし「馬鹿(善意)」
と感じてしますのです。どちらにせよ、あなたの発言が議論の進展に寄与して
いない事は明白で、それが投稿意欲を殺ぐのです。どうか、ご理解ください。

尚、「何を以って？」とか「具体的には？」という反論があることは重々承知
しておりますが、そこまでは勘弁して下さい。
ただ、「私は、そのように感じている。」という事実を認識して下さい。

>>117
解った。
では邪魔しないので、あなたが究極的命題だと言う、マズローを踏まえた
コミニケーション型の評価報酬制度について語ってくれ。

あのさ〜、何でもマズローマズロー言うのは辞めようよ。

20世紀の世界的潮流として、
個の確立ということが叫ばれたでしょう。
それが実際の社会現象であると同時に、
単なるプロパガンダに過ぎなかったことってのは、
感覚的にも理解できること。

そういう時代にマズローみたいな論者が出現するのは何ら不思議ではないし、
「自己実現」という表現を開発したのは、当の「時代」なのでわ？
マズロー的な命題が現実の一部を捉えていたとすれば、そういう意味でだし、
近代的心理学が実験やらなにやらで「マズローは間違い」というのも、
そりゃ当たり前でしょう。半分はプロパガンダだったんだから。

そして、多くの経営関係の論者が「自己実現」という言葉を使ったからといって、
全ての人がマズローを読み、解釈してるわけでもなんでもなく、
「（20世紀に生きる）自分」の感覚に合う表現として、
たまたまそこにあった言葉を適当に使ったまでのこと。
マズローの『人間性の心理学』なんてあんな分厚い本、誰が読む？
『創造的人間』だって、難解きわまりないよ。

時代背景まで了解しないうちに、理論家の名前振り回すのは、辞めようよ。
ね？＞某Ａたん

＞アポロン
○○について教えて下さいというか話の流れに身を任せるか。○○について
語れとか言うのが反感をかうんだよ。あえてage

＞ゆるーいさん
ご発言ありがとうございます。 112では、お名前間違えてスマソ。

＞そして、多くの経営関係の論者が「自己実現」という言葉を使ったからといって、
＞全ての人がマズローを読み、解釈してるわけでもなんでもなく、
＞「（20世紀に生きる）自分」の感覚に合う表現として、
＞たまたまそこにあった言葉を適当に使ったまでのこと。
そうですね。　117で「中途半端な知識や理解不足の概念を主観的事実認識に当て
はめて、」といって他人を批判する資格は私にもありませんでした。
117の発言におけるこの部分を訂正して削除願いたいと思います。
私は、一つの命題を議論する時、自ずと各人の知識･理解度や実務経験には偏りがあり、
それらをすり合わせた「より良い認識」を共有できることが議論の最大のメリット
であると考えていますので、私のような素人の発言もお許しいただき、何かを
得られれば(私が)と思い投稿させていただきました。
しかし、上記発言(117)は不要に批判的であり、かえって議論を妨げてしまったよう
ですね。　冷静さを欠いた発言でした。　反省して、お詫び申し上げます。

＞マズローの『人間性の心理学』なんてあんな分厚い本、誰が読む？
＞『創造的人間』だって、難解きわまりないよ。
そうですね〜。　う〜ん、重い。説得力がある。　実務的経験から帰納的に論理的
思考方法･能力を身に付けようとすると、自ずと本物志向となるのですが(私の場合)、
やはり現実は時間的･物理的制約や能力的制約があってなかなか難しいと思われます。
その意味で、ネットを通して「ゆるーいさん」のような識者の方々の本物的ご意見を
拝聴できることは大変ありがたいと思ってます。

不躾ですが、「>>63・>>75」の私的問題意識についてコメント頂ければうれしい
限りです。　また、今年コレでレポートを書きたいと思っておりますので、
参考となる書籍や事例等をご紹介頂ければなおありがたいです。

マズローの５段階めの自己現実の上にもう１つ段階あったの知ってた？
なんて名前だったかは忘れてしまった。

実際の企業は営利団体なのだから、社会人修士１年さんがおっしゃるような
報酬制度が究極的命題になることは無いのではないだろうか？

もし報酬が究極的命題ならば、僕は悲しい。
企業は営利団体という考え方も悲しい。
ひとついえることは、組織の構成要素である組織参加者への報酬がないと、
組織の目標が達成できなくなるということであって、
企業の究極的な目的が金を稼ぐことじゃないでしょう？
もちろん動機付けのの為の賃金改定等は有効な手段かも知れませんが、
生身の人間ってそこまで合理的に生きてないからなあ。。。

企業の目的
�@利益
�A継続企業
�B？←なんだっけマジで忘れた…

121 名前：社会人修士1年さん

>不躾ですが、「>>63・>>75」の私的問題意識についてコメント頂ければうれし
>い
おおよそ同方向と思えるのですが・・。

事例です。
http://homepage1.nifty.com/kameis/henkaku.htm

>>123さん
ですから、飽くまでも「組織論」としての命題のつもりです。
そして、当該システムの構築＋運用には、前提となる経営学上の
「営利的命題」の制約を受けると考えている事は前述のとおりです。

>>ぽこちんさん
仰るとおり、全く同感ですが、少々誤解があるのではないでしょうか？
経営学に属する各論は、それぞれ固有のテーマを有しており、実務に
おいては、それらを勘案･調整して有機的に結びつける必要があると
考えています。それ故、「組織論」が「コミュニケーション型の評価・
報酬システム」という社内活性化システムの構築＋運用を命題とする
事は、悲しいとは思いません。むしろ、青臭いぐらい夢のあるテーマ
だと考えています。
同感であると申し上げたのは、『「経営学及び実体企業」においての
究極的命題が「報酬や利益」だと考える事は余りにも悲しい事である』
との解釈によるものでした。　お慕いするぽこちんさんの一連の発言
から、私と通ずる経営観をお持ちであると勝手ヨミしちゃいました。
誤解でしたら、お許しください。

>>125さん
私でしたら、「社会貢献」を挙げたい。
（これまた、知らないで言ってます。）

>>泰さん
おおっ、ありがとう。

【感想(エラそうに、スイマセン)】
私の問題意識も「評価」と「報酬」は並列する別の論点だと考えています。
ご紹介頂いた参考事例では、「評価システム」に関する具体的記述
(苦労話)が少ないように感じました。
方向性は、私と同じなのですが、当該システムの具体的問題点や今後の
システム維持策や改善策についての記載、特に報酬システムの記載が
無かったのが残念でした（あっ、でも本当に感謝しています。ありがと
うございます。）。
抽象論ですが、私が考える「評価システム」とは、「納得できる社内
(競争)環境の提供」です。　そして、「報酬システム」とは、「職権委譲
や設備投資などを含む経済的･精神的便益」だと考えています。

っと、現在の私では、不安定な問題意識である事もあって、これ以上
アップする力も能力もありませんが、宜しければ皆さんのお話しを
聞きながら時折口を挟ませていただければと思います。
誠に、勝手ながら宜しくお願いします。　　

泰さんのシステムの問題点は利益のみを重視してる点では？
売上ばかり追うと利益がなくなるが、売上を無視すると今度は
売上が下がりだす。

>>125
おおっ、そうです。社会貢献です。以前と違い企業の上の制約条件（国家）が
社会貢献を企業に求めています。また、社会貢献をすることにより、消費者との結び付きが
強くもなります。宣伝効果というのも否めませんが、短いスパンの利益ではなくて
長期的なスパンの利益と考えれば�@�A�Bが同等の企業の目的といえます。

僕も「究極的」という文言に引っかかっただけ。
企業が垂れ流すあまたの公害等やＪＯＣの事故にしても、
コストとの絡みで噴出する問題じゃない。
社会貢献を強制することはできないにしても、
社会的な公器であることは自覚して欲しい。特に大企業ほど。。。

いまだに、企業の究極的目的は短期利益（株主への配当）という
人も根強い。継続企業はもちろん、社会貢献も長期的に見れば
最終的には利益は株主にも従業員にも、ステークホルダーにも還元されるッス。

確かにそうなんだけどね、、、
景気が悪くなるとたんに、それまで美術館を閉めたりする企業あるでしょう。
最近、メセナとか聞かないもんね、あまり。
バブルの頃はメセナ、メセナだったのに。

私は独占資本家として叩かれてるが、世界中の貧しい子供達に
１１兆円もの大金を寄付しました。

127 名前：社会人修士1年さんへ

>おおっ、ありがとう。
どういたしまして。

>『「経営学及び実体企業」においての究極的命題が「報酬や利益」だと
>考える事は余りにも悲しい事である』
という点に反応したまでです。
＜社会人修士＞とありますから、組織構成員としての経験もおありのようです
が、私とはおそらく正反対のアプローチ（経歴）から同方向のお考えが生まれた
ことに喜んでおります。

拙ＨＰに、「企業継続の研究」と題しておりますがこれも手段。
目的は、組織を構成する個人個人に充足感を提供することとその継続です。
あの事例は１５年前のものですが、、当面策として＜継続＞に重きをおき、「変革その後」は抜本策として、現在は、個人に充足感をもたらす＜認める評価＞へと向かっております。
＜認める評価＞が、＜継続＞をもたらす仕組でもありますが。

>ご紹介頂いた参考事例では、「評価システム」に関する具体的記述
>(苦労話)が少ないように感じました。
この「評価システム」についての「苦労話」というと何でしょう？。
この「目標管理」と「貢献度評価システム」を取ることによって、労使双方の納
得度が上がり、目的と情報の共有が出来、遂行度が上がったのであり、苦労がな
くなった話なら出来るのですが。
このシステム移行にあたり、被評価者側にも、査定についての具体案（評価基
準、評価項目、構成比）を作成させたことです。
これと、経営者側の具体案を、目的、目標に沿うかどうかの基準で擦り合わせ、
評価結果を意志疎通の道具ともしたことで、納得度が上がったのです。
経営側が、一方的に評価システムを作る場合はこうは行きません。
目的と情報の共有がなく、したがって、評価結果について、理解、納得が得られ
ないという苦労が付いて回ります。

>抽象論ですが、私が考える「評価システム」とは、「納得できる社内
>(競争)環境の提供」です。　そして、「報酬システム」とは、「職権委譲
>や設備投資などを含む経済的・精神的便益」だと考えています。
おっしゃる通りです。
「評価」とは、被評価者の納得を得ることが出来なければ意味がありません。
権限委譲とその責任を明らかにしており、経済的・精神的便益及びその責任につ
いても明確にしておりますので。
疑問を感じられた点につき、具体的問題例など挙げていただけるとお答え出来る
かもしれません。
あれは、１５年前の一事例ですが、それを補う「変革その後」が現在の根本策ですので読んでいただけると、趣旨をご理解いただけるかと。
http://homepage1.nifty.com/kameis/henkakugo.htm

128 名前：名無しさん＠あたっかー さんへ

>泰さんのシステムの問題点は利益のみを重視してる点では？
１２７さんにもお答えしたのですが、利益は単なる手段と考えております。

>売上ばかり追うと利益がなくなるが、売上を無視すると今度は
>売上が下がりだす。
私は、損益計算書の最上欄が経常利益であるべきだと考えておりますので、売上
とは利益という手段の手段と位置付けているのですが。

いまいち、マトリクス組織に実感がわかない。
上司が数人いるって理解すれば良いのかしらん。

なぜに、マトリクス組織はメリケンでは機能して、
ジャポンでは、機能しないのだ？

＞泰さん
遅レス、スマソ。　最近、ゼミなんかの飲み会が多くて　……ね…ねむい。

＞この「評価システム」についての「苦労話」というと何でしょう？。
＞この「目標管理」と「貢献度評価システム」を取ることによって、労使双方の納
＞得度が上がり、目的と情報の共有が出来、遂行度が上がったのであり、苦労がな
＞くなった話なら出来るのですが。
私も、ココから先はまとっまていないのですが、いくつかの点で疑問というか関心
があります。
�@　当該評価システムは、ブルーカラー層を対象にしたシステムのようですので、
　　生産性に対する評価項目が中心となり、運用におけるその「認識」及び「測
　　定」も比較的容易である（「納得」というコミュニケーションがとりやすい）
　　とは思われます。　しかしながら、生産性･予算及び利益を主たる評価項目と
　　した場合には、評価単位間(個人評価なら個人間、セグメント単位ならセグメ
　　ント間)に渡る業務･活動･行為に対する評価･運用(「納得」を得るコミュニケ
　　ーションや基準)はどのように行っているのでしょうか？　当該ケースで具体
　　的に言えば、評価単位間の業務･活動･行為に対するコスト配分及び生産性の
　　「認識」です。

�A　また、私的問題意識において述べましたとおり、私は、ホワイトカラー層や
　　サービス業等に対しても有用な「評価･報酬システムの構築＋運用」を念頭に
　　おいていますので、評価単位間での協働行為として「数字としては現れない
　　実績･貢献」をどのように評価するかが、極めて重要且つ難しい課題と考えて
　　います（�@に比べて、評価対象の範囲が広がるだけで、課題･論点の対象とす
　　る評価内容は変わりませんが）。
　　
このように、当該評価システム構築＋運用の方向性・目標・プロセス等については、
私見とほぼ一致し、一定の効果を挙げることは想像できるのですが、私的問題意識
として私が求める課題はもう少し青臭く複雑であるように感じました。
つまり、実際の「評価システム」は、評価単位・評価項目(変数)・評価基準(重み付
け等)により目的･効果が大きく異なり、そこには必然的に各企業の経営理念や各種
環境変化の影響等を反映することになると思うのです。
この点で、当該ケースでは、�@�Aで挙げた人間的･精神的･協働的要素に対応した評
価項目(変数)･評価基準(重み付け等)に関する記述が少なく、残念だった次第です。

>>121
HRMはよく知りません（笑）
というか、未だまともに研究らしい研究がない領域と聞いてます。

人事にいらっしゃる方なのかどうか分かりませんけど、
問題意識は「測れないものは評価にのらないってのは、まずくね？」
って感じで宜しいんでしょうか？

思いつくＲＱとしては、
「なんで測らなきゃいけないのか。」
「なぜ測るようになっちゃったのか。」
「測っちゃうと、どんな帰結が生じるのか。」
とか・・

第一のＲＱは情報処理モデルとかの話で行けるかなぁ。
第二のＲＱは新制度学派かなぁ。
第三のＲＱはヒストリーとか事例分析としてやると、面白いモノグラフが書けそう。

あと、測ることができないところは、
例えばリーダーシップとかキャリアの問題に絡んでくると思いますけど。
最後は人対人ですからね。
測れないものをやっぱり測りたい！と思った瞬間、自己撞着起こしそうだし。
別の手段で補える部分は、そうした方がいいかなぁ、と僕なんかは思うけど。

お書きになってる文章の癖から察するに、
古典を一冊精読されるのをお勧めします。
目からうろこかもしれませんよ。
よく知られてる本でも、矮小化された通説とは、
全く違うこと書かれてたりしますからね。
そこからヒントが得られれば、めっけもんだし。

>>137
アポロン氏との話を見るかぎり、社会人修士１年さんがホワイトカラーと
呼ぶのは、役員クラスの人間であって、実際の仕事はブルーカラーという
人間ではないようだ。
またサービス業もブルーカラーだろう。
役員クラスは十分な待遇を受けてるので、議論するまでも無い。

テーラー最高、アホロン最高。
人間はロボットなのだ。金さえ儲けりゃすべてＯＫ。
社員は経営者の犬、奴隷なのだ。馬の前にニンジンぶら下げりゃ、
業績アップ間違いなし。機械管理組織最高。

age

青臭く複雑な評価制度を作りたいなら、自分が社長になって
やればいいだけの話。

137 名前：社会人修士1年さん

>遅レス、スマソ。
お互い様です、私も来れないことがありますし、お気になさらぬよう。
ご質問については、記述の不足していた点であり大変参考になり、
書き加えることとしますが、とりあえず。
現在も、実際に運用されていることでもありますので、個別的要素は
ともかく発生した普遍的要素についてはお答え出来るかと。

>�@　当該評価システムは、ブルーカラー層を対象にしたシステムのようで
>ので、生産性に対する評価項目が中心となり、運用におけるその「認識
>」及び「測定」も比較的容易である（「納得」というコミュニケーションがと
>りやすい）とは思われます。
事例は、加工業主体ですからブルーカラーといえばそうかもしれません。
しかし、具体的に、当時の業態を記しますと、加工業売上、９５％（うち内作
比４０％）。レンタル業売上５％。従業員６０名中（専務以下従業員兼務役
員を含む）。専務、常務（営業部長兼任）、製造部長（管理部長兼任）製造次長、各１名。
加工（５部門各課長、品管、検査６名を含め）に従事している者、４１名。
同部門営業（受注活動、外注受発注）、５名。同管理部（受発注管理、工程
管理、在庫管理）、５名。リース部門、営業３名、メンテナンス１名。
総務兼経理（財務兼任）１名。

という組織ですので、ホワイトカラー層、サービス業は、１／３の割合で存在
しているといえそうですがいかがでしょうか。
ちなみに、現在、当該会社は８０名を超えておりますが、割合は同じくです。
＊　社長はオーナー兼社長として、専務に経営については全面的に権限委
譲しておりました。

もし、当該企業でよろしければ、具体的ご質問に答えられますし、他の事例
でとあれば、具体的に形態あるいは例を挙げていただければ、他の事例に
てご要望に沿えるかもしれません。

>しかしながら、生産性・予算及び利益を主たる評価項目とした場合には、
>評価単位間(個人評価なら個人間、セグメント単位ならセグメント間)に渡る
>業務・活動・行為に対する評価・運用(「納得」を得るコミュニケーションや基
>準)はどのように行っているのでしょうか？
ご質問についておおよそ見当は付くのですが、上記ケースで具体的に質問
していただけると行き違いがないように思われます。

>つまり、実際の「評価システム」は、評価単位・評価項目(変数)・評価基準
>(重み付け等)により目的・効果が大きく異なり、そこには必然的に各企業
>の経営理念や各種環境変化の影響等を反映することになると思うのです。
おっしゃる通りです。単年度は無論、中長期計画（３〜５年）について、環境に応じた目標を設定
します。
例えば、今年は、技術的レベルアップとか、経費節約とか、品質に重点を置
くとか、ある部門を伸ばすとか、中長期では、営業展開、設備改編、につい
て方向を打ち出しますので、評価基準、査定表内構成比も変わります。
無論、これらも各課レベルからの提案を募ります。提案がなくてもいいのです、トップダウンへの理解、納得を得るためには必
要不可欠な手続きなのです。

>この点で、当該ケースでは、�@�Aで挙げた人間的・精神的・協働的要素に
>対応した評価項目(変数)・評価基準(重み付け等)に関する記述が少なく、
>残念だった次第です。
当該評価手法については、コツといいますか、呼吸としてはルールや基準を
評価側が一方的に決めるのではなく被評価側に提案させることです。（たた
き台が欲しいといわれれば提供するのですが）。
年度利益計画案とともに、査定表も毎年変わる前提であることが必要です。
先に書いた通り、評価の目的は被評価側の納得を得、やる気、あるいは、
やる気にならなければならない気にさせることにあるのですから。

http://yasai.2ch.net/test/read.cgi?bbs=venture&key=994392269
良かったら俺にアドバイスください，スレちがいですみません。

＞ゆるーいさん
レスありがとうございます。　マジうれしいっす！

＞HRMはよく知りません（笑）
＞というか、未だまともに研究らしい研究がない領域と聞いてます。
人間関係論や同管理論は、私が意図するコミュニケーション型とは違うような感じ
がしています。　むしろ、近代理論的人間観としての人的資源論を参考にしたい
と考えています。　つまり、前者が人間関係を研究対象としているのに対して、
後者と私は一個人の貢献意欲(納得･幸せ)を研究対象としていると考えています。

＞人事にいらっしゃる方なのかどうか分かりませんけど、
実社会では、むしろ被評価者の方が問題意識を有していると思いますが…、っと
いうことで、私は現場のペーペーです。＾＾

＞問題意識は「測れないものは評価にのらないってのは、まずくね？」
＞って感じで宜しいんでしょうか？
端的に言えば、まさしくそのとおりでごわす。

＞思いつくＲＱとしては、
私にとって、ゆるーいさんの表現は、高度すぎてちょっと理解できない部分がある
ので、お手数ですが良かったら教えてください。（議論の本質に関係ない部分で、
面倒くさいと思われたなら結構です。…レスもらえなくなっちゃうのはイヤだから。）
　�@　「ＲＱ」＝「切り口」とか「論点」という意で宜しいでしょうか？
　�A　「情報処理モデル」＝　？
　�B　「新制度学派」＝　？

＞「なんで測らなきゃいけないのか。」
当該問題意識(議論)の「意義」と解して宜しいでしょうか？
ゆるーいさんのように学術的なアプローチとは言えませんが、私なりには、>>127
で示させて頂いたように、「納得できる(公正･公平な)、(競争)環境の提供」による
「従業員の精神的･経済的便益」と「会社･経営者側の都合(利益増加･永続的成長)」
という二つの企業命題(企業の永続と狭義の社会貢献)を両立する事だと考えています。

＞「なぜ測るようになっちゃったのか。」
同じく、当該問題意識(議論)の「発生理由」と解すると、まさしく上記の意義･
目的が求められる事が、社会・企業にとって、より生産的且つ効率的であり、
道徳的にも正しい(理想論的)と思われる為だと考えています。

＞「測っちゃうと、どんな帰結が生じるのか。」
同じく、当該問題意識(議論)の「効用」と解すると、「測れる」＝「当該評価･報酬
システムが機能する」事が前提になると思われます。　仮に、そのような試案があ
ればそれだけで目的の半分以上は達成できていると思う（必要条件的効果・作用的
効果を発生する）のですが、現実的にも学術的にもその効用（十分条件的効果・
反作用的効果）を予測する事は意義深いと考えます。私なりには、ある予測が
あるのですが、長くなるので機を改めて述べてみたいです。

＞測れないものをやっぱり測りたい！と思った瞬間、自己撞着起こしそうだし。
この点については、上記「効用」の私的予測として、述べてみたいと考えていま
す。

＞別の手段で補える部分は、そうした方がいいかなぁ、と僕なんかは思うけど。
私も、本来「利益の配分」である筈の給与･賞与等において、当たり前のように
支払われる「基本給」とか「固定給」というものの意義を、「測定できない貢献
に対する利益配分」であると位置づけているのですが、「測定できない」として
棚上げされてきた「基本給･固定給制度による弊害」問題が顕在化してきている
現在においては、一歩踏み込んだ「人的･精神的･協働的要素に対する評価シス
テム」の確立が要請されるものと考えています。

＞お書きになってる文章の癖から察するに、
＞古典を一冊精読されるのをお勧めします。
＞目からうろこかもしれませんよ。よく知られてる本でも、矮小化された通説
＞とは、全く違うこと書かれてたりしますからね。
＞そこからヒントが得られれば、めっけもんだし。
学術的知識の不足は、私も日々痛感している次第です。　私の「文章の癖」から
しますと、どのような古典を読んでみると最も効果的か是非ご教授ください（研
究者の方にとって、このような質問が失礼極まりない事は重々承知しているのです
が、何分現実的制約が多い身分ですのでお許しください。）。
現在は、「行動科学の展開：人的資源の活用―入門から応用へ／Paul Hersey 他
／2000.6／生産性出版」をカジっています。

>>135さん
以下は私見ですが、様々な環境変化に対応する為の組織がマトリクス組織で
あるとすると、複数の命題を持つ仕事を要求される組織構成と考えられるの
ではないでしょうか？
その為、高度に(異常に？)統制された組織構成を好む日本型経営組織では、
必要条件である「意思決定のための権限委譲」が機能していない事が多く、
結果、「ジャポンでは機能しない（…真偽は不明だが）」のでは？
換言すれば、我が国のトップは、米国に比べて「下位者を信用しておらず、
そのミスによる被害･損害の方が下位者のやりがいより重要性が高い」と
認識しているのではないでしょうか？

>>139さん
う〜ん、よく意味がわかりません…。　ごめんなさい。
私が「サービス業」を研究対象として特に分別した理由は、彼らに求められる
仕事の質(あるべき姿としての質)は、単純･反復的ではなく、むしろ創造的･応
変的であると考えているからです。　ですから、「現在の」社会的地位･階級で
論じているわけではなく、飽くまでも「(求められる)仕事の質」という本質で
論じているつもりです。
う〜〜ん、最期もよくわからない……。

>>140さん
ハハハハハ…。　間違いではないと思いますよ。
しかし、……寂しい人ですね。
晩年、「ひとりぽっち」の最期にならないといいですね。

>>142さん
当該研究ないしその実務的運用には、社会的意義は無いという意味でしょ
うか？　後日(何時になるかわかりませんが)、「当該システムの効用予測」
として述べたいと思っておりますので、その時にまたご意見ください。

>>145
ご質問の件ですが、手短に・・・

ご存知ない用語については、学生生活の上ですぐに出くわすであろうものです。
わたしがくどくど言うことではないでしょう。

どんな古典が良いか、ということについては、
所属の指導教官に質問するのが最も良いと思います。
もしかしたら、読む必要はないといわれるかもしれませんし。
参照されている文献については存じ上げませんが、
それは教科書ではありませんか？

ちなみに、「文章の癖」と私が申しましたのは、次のような意味です。
まずご自分で「現場のペーペー」と仰っていますが、
年齢的に若く、理想と野心があって、学歴も高そうな人物像を彷彿とさせます。
職場もそこそこステータスがあって、スタッフ部門に所属でしょうか？
ぜんぜん見当違いなこと言ってたら、言ってくださいね。
そしたら、また対応が異なるので。笑

>>147
日本で代表的なマトリクス組織している会社ってわかりますか？
もし良かったら教えてください。

>>147
素晴らしい。

まだマトリックスをやってるところなんてないんじゃない？
結局、混乱ばっかりでTask　Forceとか委員会制度でマトリッ
クスみたいな利点を得ようとしてるでしょう。

>>149
経営学の教科書読むと、シャープなんかが例に出されることが多いような。

>>151-152
メリケンじゃマトリックス組織採用してるのにね。
シャープの社員さんは大変ね。2人の上司の板ばさみ。

航空業界でマトリックス制を採用してる事が多いって聞いたけど何故？

>>154
マジでそうなの？知らなかった。
2人の上司の言い分をまとめて、
自分なりの行動をとれる社員じゃないと
機能はしないんじゃないかな。
メリケン人は自我が強いから機能すんじゃないの？
航空業界の人って自我が強いのかな？

航空業界のマトリックスって、
職能別のラインと、路線とか国別ラインのマトリックスになってるんでしょ？

通常業務（職能別ライン）のマニュアル依存度が高くて、
マーケット（路線・国）別のサービス展開が、多様であれば、
マトリックスでも上手くいくような気がするけど、どうでしょう。
ご意見ください。

例えば、パイロットの職能部門と、
アジア-アメリカ便のライン部門の
両方に属しているイメージなのかなと思うけど。
実際どうですか？

>>157
なるほど！
航空業界の知識が全然無いから意見はできんけど、
おもしろい。

日産。

>>56、>>57 さん、レス遅れてすみません。

>57名無しさん＠あたっかー さん

>食ってきたといってもにわかコンサルでしょ。

これは外れです。申し訳ないことですが、にわか大学教授で、
経営組織論と組織論特論と、あとはゼミを担当しております。

しかし、
>組織を経営する？
>ぜんぜん、組織を分かってないよ。
>ここのスレにはこないほうがいい。
>だいたい、戦略的でない組織なんてのもあるの？

こちらはあたりです。おっしゃることは事実の指摘としては
同意します。

しかし、このスレにくるかこないかは、私が決めます。

>58 花男 さん、
>必要に応じて戦略的に組織を運営するという意味合いで“組織経営”
>と使っているのであれば納得できます。

暖かいレスありがとうございます。

内容について｢非常に｣興味がありますが、後ほどコメントさせていただきます。

名無しさん＠あたっかー さんも、よろしくお願いします。

冷たいレスも平気ですから、お気遣いは無用です。

どうせ机上の空論

>>161
いやっ、ちがうぞ！空中戦でのＢ29は素晴らしかった。
机の上ではオナニーはできん。

>>58 花男 さん、

>誰が言ったか忘れましたが、学習する組織論が流行ったときに、
>組織のメタファを「機械」から「液体金属」（ターミネーター２）
>に置き変える、って話が印象に残っています（それ以外は印象に
>残ってない）。実務家としては（個人的にはかな？）そのような
>柔軟性を発揮すべく現状の組織に意図や仕掛けをどう組み込むか
>が直面している課題なんですよねぇ。

そう思います。私は38年間ある大メーカーに勤めた間、それから
現在の大学という典型的な知識産業に勤めて7年の間、この問題と
取り組んできました。

>>59 名無しさん＠あたっかー さん、

>本当に「学習する組織」を理解しているのでしょうか？

花男さんは本当に分かっていらっしゃると思いますよ。少なくとも
「実務家としては（個人的にはかな？）」という謙虚な表現から
実務家として問題意識は本当に持っていらっしゃると見て間違いない
でしょう。

もっとも“「液体金属」（ターミネーター２）”というメタファー
を使うのがお好きなのは野中郁次郎さんかその亜流ですから、彼らが
本当に分かっているかは疑問だし、それを見抜きもしないで尻馬に
乗る自称実務家が多いことは嘆かわしいですが。

>組織に意図や仕掛けを組み込む？
>「組織が自ら」取り込むのであって、
>外からながめている人間が「どう組み込む」って問題じゃないよ。
>組織ってのは、人間が「ミイラ取りがミイラになる」過程なんだな。

So, what?

何でもいいじゃん

いま社会学の分野で話題になっている社会的構成主義やら言語論的転回が、
経営組織論にどんな関係があるんですか？
おしえて、一橋のえらい人。

企業発達論
http://mentai.2ch.net/test/read.cgi?bbs=philo&key=996355743

>>165　ご所望の人間ではございませんが、傍から首を突っ込ませて戴きます・・・

分析バイアスに対するアンチテーゼです。
客観的現実を科学的手続きに基づいて記述・分析することによって、
何らかの法則性・規則性を発見すれば、合理的な組織設計が可能である、という
経営組織論の古典的な信念を疑うことが始まりです。

「客観的現実」は、存在しない。間主観的に構成されるに過ぎない。
「科学的手続き」は、人間の主観性に大きく開かれている。
「法則性・規則性」は、人間社会において成立することは極めて困難。
「合理的設計」は、できないのが普通。

という前提から始まります。これらの前提から議論すると、
社会・組織現象を、プレーヤー達がどう認識・意思決定・行為するかの
絡み合いとして認識するというパースペクティヴが開け、
これまでの常識的な理解法ではフォローできない現実の多くの諸相が、
包括的に説明できるかもしれない、という信念に基づくのが、このアプローチです。

ただし問題としては、安易な実践的インプリケーションが導けないところで、
「だからなんなの？」といわれると、ゴモゴモ言っちゃうところです。
それはそれで意味はあるんですが、なかなか理解されない部分です。
理解させない方にも問題ありますし、それは今後議論すべきところでしょう。

別の説明もあるかもしれません。どなたか宜しく。

少々タイミングをはずしましたが。

>>63

>「組織論」は、「儲かる仕組みの創造」をテーマとする他の経営学理論とは異なり、
>それを前提にした「活性的仕組みの創造」即ち「人々の勤労意欲(貢献意欲)の高揚」
>をテーマとしていると考えています。経営理念や企業理念として同様のテーマを
（中略）
>ところで、「組織論」のテーマを上記の様に考えている私にとっては、『「コミュ
>ニケーション」としての「評価･報酬システム」の創造』こそが究極的命題である
>と考えているのですが、間違っているでしょうか？

私が回答するにふさわしいかどうかわかりませんが、感じた点を少々。

まず、「コミュニケーションとしての評価・報酬システムが究極的命題」という
点ですが、組織の活性化の必要条件ではあっても、必ずしも十分とはいえないの
ではないかと思います。自分の経験の話からすると、コミュニケーションがそも
そもよい会社は（めちゃ少ないですが）評価や報酬のシステムが貧相でも、うまく
組織が機能し業績もそこそこあるいは結構いいよという場合があったりするんで
す。よく知られている例では、京セラのアメーバーや前川製作所の独法経営では
明確な評価の仕組みがありますが、必ずしも処遇に反映させていません。いずれも
かなりユニークといえばユニークな経営ではありますが･･･

ちなみに，統計学的に処理すると、このような企業は通常、外れ値としてしか扱
われませんが、そこに、統計の限界があります。ユニークな経営の中に本質的で
普遍的なものがあるようにも思われます。

さらに、心理学者のDeciという人は、本当に心底やりたいと思える仕事をさせる
ことにより人は最高の努力をするものであり、それを取り上げて評価をすること
がむしろ逆効果になり，その情熱はさめてしまうというようなことを彼の著作で
ある「Intrinsic Motivation（内発的動機づけ）」やいくつかの関連著作に書
いてます。

これらのことを勘案すると、どうやら、必ずしも、欧米流の業績や能力の項目を
取り上げ、それによる個人やチームへの処遇（ここでは給与への反映）まで行う
ことが必要かもしれないが、これをやったからといっていつも組織が活性化する
とは限らないと思うのです。特に、日本企業の組織の場合。

※日本企業以外をお考えの場合は、読み飛ばして下さい。

それよりも、このスレの中で出ているような「場」の考え方や、ソフトシステム
論（SSM）や生命科学的なアプローチは、おっしゃるようなコミュニケーションの
仕方、あり方に大いに関係していると思われます。行うべきことをきちんと行い
それを上司部下の納得ずくで評価を行い処遇するということは，大変よいことで
あると思います。ただ，さらに，創造的に仕事をさせるとか，よりマーケットに
入り込むことによって，その先のニーズを見つけ商品の開発に結びつけていくと
いったようなことまで考えると，いま申し上げるような点も必要になってくるの
ではないかと考えています。今，多くの企業では，このあたりのジレンマが感じ
られてならないからです。

以上、長くなりましたが、感じた点を申し上げました。

>>165　>>167　>>168　>>63

真面目で高度な議論をなさっていらっしゃるのを見て嬉しく思います。

http://www.egroups.co.jp/group/OrganizationalStudies
http://www.egroups.co.jp/group/SocialArchitecture21
http://www.egroups.co.jp/group/CoopProgramInManagement
http://www.egroups.co.jp/group/OZ21CyberForum
http://www.egroups.co.jp/group/SocialDevelopment21

へもどうぞ。

どこかで聞いた猿真似ばかりね。オリジナリティないね。
>>168
>>169

スマソ、言い過ぎでした

宙援隊長さん

花男さんは、「学問」としてはやはり組織学習を理解できておりません。
実務家のご意見としてはごもっともだと思います。
では、学問としての「高尚（らしい）」組織論に価値があるのか？
ゆるーいさんと僕も同感なのですが、たしかに「だからどうなの」といわれると
歯切れの悪さを感じるのは無理もないでしょう。

一時期ポストモダンブームとかあったでしょう。あの流れでね、
現代思想や社会学での高度な理論を組織論に持ち込まないとさ、
はっきり言って「ネタは切れる」し「博士論文」書くにしても目新しさがだせないのよ。
といっても、皆「同じような哲学、思想、言語学」をかじりつつ、しこしこ同じような研究をやってるのだな。
５0代６０代の先生には全共闘の残党が多いですしね。

ただ、現実の組織を振り返ってみたとき、
経営者が合理的に考えた（と思われる）組織（といちおう呼んでおく）が、
思い通りに機能しないのが現実であって、それが思わぬ方向へ飛び火するのが常なのであって、
だからね、組織論が空論だとは僕は決して思いません。

一般理論って言われてもサラリーマンや経営者が求めてはいないだろうしなあ。。。

ぽこちん さん、

>花男さんは、「学問」としてはやはり組織学習を理解できておりません。
>実務家のご意見としてはごもっともだと思います。

同じ観察です。

>一時期ポストモダンブームとかあったでしょう。あの流れでね、
>現代思想や社会学での高度な理論を組織論に持ち込まないとさ、
>はっきり言って「ネタは切れる」し「博士論文」書くにしても
>目新しさがだせないのよ。

これも同意。日本の研究者は可哀想。HBRなどは平気で非学術的
な論文を載せるし、結構評価されるみたいですね。

>だからね、組織論が空論だとは僕は決して思いません。
>
>一般理論って言われてもサラリーマンや経営者が求めては
>いないだろうしなあ。。。

最近、EAI(Enterprise Application Integration)とか
BI(Business Integration)が騒がれ始めていて、
先を見るに敏な藤本隆弘さんが「ビジネス・アーキテクチャ｣
などという本を出していますが、あれはサラリーマンや
経営者が求める一般理論になる可能性を持っていると
思います。

もっとも、それだけの力量があるノーベル賞級の学者が
現れるとしてですが。

もし宜しかったら、EAI,BIの事を詳しく教えてください。

僕はココの底辺かもしれませんが、とっても興味あります。
それと、名無しさん＠ゆるーいさんの説明はわかりやスいっす。
経営組織のﾊﾟﾌｫｰﾏﾝｽが高い状態というのは、一般的には、
どのように定義されているんスか？先人の学者さんとか、一橋のお偉いさん
とかは、どのように考えてるんスか？

宙援隊長殿

有難うございます。ちょっと私もＥＡＩを調べてみます。

>>174 ＣＭＭさん、

>もし宜しかったら、EAI,BIの事を詳しく教えてください。

私も詳しくないので、Enterprise Integrationで検索したら、
http://search.yahoo.com/bin/search?p=enterprise+integration
に66サイト出てきました｡

よろしかったらお調べください。その結果を私にも教えて下さい。

構造化による組織の効率性と構造の柔軟性による環境の適合とのバランス、
そして個々の対立を解消するコンフリクト処理（ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ）。
てな感じが経営組織のﾊﾟﾌｫｰﾏﾝｽが高い状態なのだろうか…。

>>176
買かぶり過ぎですよ。
優しく簡単に手とり足とり教えていただける人希望。

>>178

>優しく簡単に手とり足とり教えていただける人希望。

わかりました。学部レベルでよろしいでしょうか？

それだったら、ぴったりの無料公開講座が９月に開講します。
もう、受け付けて序論が始まっていますから、

http://www.egroups.co.jp/group/SocialArchitecture21

へどうぞ。

ギデンズね。。。
社会学系ですわ。
経営学でもポチポチ使われてますね。

>>174

一般的な定義というのは、難しそうですねぇ。

経営分析とかは、財務諸表上の業績を念頭において議論しますよね。
でも、パフォーマンスが財務諸表上のデータには反映されない場合あるでしょう。
例えば、日本企業の高マーケットシェア戦略が本当に良い戦略かと言われて、
大昔はダメダメ扱いされたのに、日本企業が躍進して、
アメリカとかで議論された結果、その長期戦略的な合理性を確認した、
っていう経緯があるじゃないですか。
どんな戦略にしても、結局はどのタイミングで効いてくるかがバラバラだし、
一概に財務諸表だけ見てても、どうしようもないですよねぇ。

かといって、「この企業の戦略は優れている。なぜなら・・」とかいって、
財務諸表持ち出すわけですよ。卵が先か、鶏が先か、、という感じ。

efficiencyとeffectivenessは違うって話ありますよね。
efficiencyは所与の資源で、どんだけ決められた作業ができるか、という話。
一般的な用語でいうところの「能率」とか「作業効率」にあたる言葉でしょう。
でも、effectivenessって何かといわれると、いまいちピンとこない。
一般に「効率」って訳されるみたいですが、
何でも含めることできちゃいますからね。
新技術を創造とか、雇用が維持されているとか、経常利益率が高いとか。

更に厄介なのは、新技術も雇用も利益率も、そりゃどれも良い事なんだけど、
互いに相反するものであるが故に、「全部高い」会社ってのはありえない。
だから、「一般的に効率の高い企業」って何なのか、誰も分からない。
論者の方が、先に定義して逃げるんじゃないでしょうか、こういう場合。

わたし個人は、効率性の高い会社を、
「なんだか面白い会社」ってイメージしてるんですが、
これじゃ答えになってませんしねぇ。藁

>>180 ぽこちん さん、

>ギデンズね。。。
>社会学系ですわ。
>経営学でもポチポチ使われてますね。

そうですか？私はギデンスを使うどころか振り回されています。
ギデンスを使いこなせるようになりたーい！

>>181
とても、わかりやスいっす。
明確に定義されていないって事は、ある意味でうれしいです。

>>宙援隊員
　唯一情報を不変なものとし、個々のシステムの統合により、システムの個々の総和以上のものを求める。
　さらにシステムのコンポーネント化により、環境の変化に迅速に適合する。て感じですか？
　もしそうなら、基本的な考え方は経営組織も同じですよね。　

↑宙援隊員さん　　でしたスマソ。

　

>>183　CMMさん、
>　唯一情報を不変なものとし、個々のシステムの統合により、
>システムの個々の総和以上のものを求める。
>　さらにシステムのコンポーネント化により、環境の変化に
>迅速に適合する。て感じですか？
>　もしそうなら、基本的な考え方は経営組織も同じですよね。

すごい！ここまでは満点です。脱帽します。

ただしかし、問題の第一は環境を扱うことです。環境は空間的にも
時間的にも、クローズシステムとしては扱えません。従来の経営組織は、
本質的には、会社というクローズドシステムの内部を扱ってきました。

環境を扱う場合は、時間の長い変化、その間に起こる企業組織の変動
だけでなく、社会組織の変動まで扱わなければなりません。

私が国際共同研究で扱った対象も、Extended EnterpriseやVirtual
Enterpriseまで含みました。

ここから先は、掛け値なしに、経営組織論の最先端の研究です。

非常に特殊な研究方法を開拓しない限り解けない問題だと思います。

前に、ノーベル賞ものだと申し上げた所以です。

学問的には　http://www.cit.gu.edu.au/~bernus/
実務的には　http://www.zifa.com/
オカルト的には　http://www.newciv.org/ncn/IBSAIL.html

をご覧ください。私は３番目に惹かれています。困ったもんです。

>>185
読めん。要約してくれ!
特にオカルトを。う〜ん、ゾクゾク〜ってする感じ？

ホーリスティックなアプローチが。。。とか書いてあるな〜。

>>185
>オカルト的には　http://www.newciv.org/ncn/IBSAIL.html
>をご覧ください。私は３番目に惹かれています。困ったもんです。

>>186
>読めん。要約してくれ!
>特にオカルトを。う〜ん、ゾクゾク〜ってする感じ？

>>187
>ホーリスティックなアプローチが。。。とか書いてあるな〜。

でしょ。知性に迫らず、感性にくるんですよ。

だから、困っているんでス！

私も学者の端くれだから、これ以上軽蔑されたくない。

要約して教祖になるのもいいっか。でもなあ、そのがらじゃないよねえ。

＞宙援隊員さん
僕も要約希望です。

＞CMMさん、

要約します。でも、これは仮説的新説ですよ。

ボスは｢総合政策学｣かもしれません。

チャンドラーは「組織は戦略に従う」と言っていますが、
これからは、「経営組織論は総合政策論に従う｣です。

明日は、政策分析ネットワーク主催の「政策サマーキャンプ2001」に
出席して、ここのところを確かめてきます。

それまでの間の仮説的な要約は「経営組織論の時代は終わった。
これからは総合政策論だ。｣です。

よろしいでしょうか？？

なんというか、正直、自分にはハイレベルすぎて難しく感じました。
英語の論文だから、正確に翻訳できてないし…

すいません・・・
ホリスティックなアプローチって、
大昔からありますよね・・・
どこら辺が新しいのでしょうか・・・
分かりやすく教えてたもれ・・・

>>1 名前：名無しさん＠あたっかー 投稿日：2001/05/23(水) 16:20
>組織学って経営学の中でも一番机上の空論だと感じない？？

ドラッカーは、「主著現代の経営 下（上田惇生訳）」第１６章で、
“組織は、それ自体が目的ではない。事業の活動と業績という目的のための
手段である。組織の構造も手段である。（p.4）”と言っています。

私が思うに、「組織学って経営学の中でも一番机上の空論だと感じ」られる理由は、
目的である事業を無視して、手段である組織ばかり議論しているからだと思います。

>>19 名前：エリート街道さん、
>コレからの組織論は変わるよ。
>企業における効率化から
>企業の環境適合おける組織の創発性に。

｢組織の創発性｣が問題になるということは、事業を成功させるためには、組織の効率性
（＜戦術）でも、効果性（＜戦略）でもなく、 創造性（＜総合政策）が問題になる
ことを意味しています。

>190
>チャンドラーは「組織は戦略に従う」と言っていますが、
>これからは、「経営組織論は総合政策論に従う｣です。
>
>明日は、政策分析ネットワーク主催の「政策サマーキャンプ2001」に
>出席して、ここのところを確かめてきます。
>
>それまでの間の仮説的な要約は「経営組織論の時代は終わった。
>これからは総合政策論だ。｣です。

はからずも昨日、８月４日、「政策サマーキャンプ2001」のワークショップF:
「ポリシースクールとNPOとの協働｣で以下の確認をすることができました。

経営戦略と総合政策との違いは、経営戦略のミッションには価値観、すなわち哲学が
明示的には入らないのに対して、総合政策においてはそれと明示的に、かつ最優先事項
として取り組まざるを得ないことである。

そして、その課題こそ、総合政策系の最重要の研究テーマであり、それは理論だけではなく、
実践上の課題である。

以上のような認識が現在の総合政策系学部、大学院や学会の活況の最大の背景であることを
実感できました。

このような実感は、経営学や経営組織論の分野では得られないものでしたので、
極めて印象的でした。

>192 名前：名無しさん＠ゆるーい さん、
>すいません・・・
>ホリスティックなアプローチって、
>大昔からありますよね・・・
>どこら辺が新しいのでしょうか・・・
>分かりやすく教えてたもれ・・・

こんなところでいかがでしょうか？

さて、次のテーマは「価値観の明示的な扱い方｣となりますね。一息ついた上で
取り掛かりましょう。

てか、ちょっと理解を超えてます（＠＠）

創造性（＜総合政策）を明らかにしようということですか？

>194 創造性（＜総合政策）を明らかにしようということですか？

そうです。精神的な意味での価値の創造性を主要ミッションとする組織論を明らかに
しようということです。

最近読んでいる本では、ベラーの｢善い社会（みすず書房）｣が真正面から扱って
います。副題の「道徳的エコロジーの制度論｣が狙いをよく説明しています。

制度の原語はinstitutionで、organizationよりもずっと包括的な｢社会構造論｣といった
感じの対象を問題にしています。

私が前から尊敬し、依拠しているカール・マンハイムが「自由・権力・民主的計画
（未来社）｣で問題にし、アンソニー・ギデンスが「第三の道（日本経済新聞社）」で
問題にしている対象と同じだと思います。（尊敬しているのは前者で、後者はそうでも
ありません。）

具体的な政策テーマとしては、ブレア、シュレーダー、クリントンが志向している
労働党、社会民主党、民主党左派の第三の道とも同じです。

なんだ。ポストモダニズムじゃないか、と言われればその通りですが。

なーるほど。
自分の場合、創造性とは、チームが課題を遂行する上での
情報の創発性という意味で使ってました。

>196
>チームが課題を遂行する上での 情報の創発性という意味で使ってました。

なんとなく判るのですが、具体的には何でしょうか？

経営組織にかかわらず、
課題を達成する為の個々の要素の組み合わせ方によって、
情報の量と質が変化するということです。

いまいち、説明不足ですよね…

>1 組織学って経営学の中でも一番机上の空論だと感じない？？

組織学が空論かどうかについての空論は卒業して、実践を始めます。

価値の創造を支援するリソースセンターを作り、その組織を論じます。

次回から始めます。今日はご挨拶だけです。

>198 経営組織にかかわらず、
>課題を達成する為の個々の要素の組み合わせ方によって、
>情報の量と質が変化する

これ、すごいですね。経営組織と経営機能が乖離しているんですね。

これは天才の重要な資質ですが、メタファーとしては組織にも
妥当するかもしれない。

>199で私がやろうとしているのは、正に、これかもしれない。

>198 経営組織にかかわらず、
>課題を達成する為の個々の要素の組み合わせ方によって、
>情報の量と質が変化する

要するに、経営組織とは、ここの要素と要素同志の間のインタラクション
によって、情報を処理し、創造し、伝達し、マーケットに価値あるものに
まで付加価値を与え、提供する仕組みです。

だから、そのタスクが効率的に効果的に行われるような、組織構造を作りこみ、
維持し、進化させるのが経営者の仕事であり、経営組織論の目標です。

ところが、これではどうしても組織機能が固定化する傾向があるので、
同時に多様なマーケットのニーズにこたえるように、組織機能、つまり
組織が創生する価値ある情報も多様化しようというのが、情報化、あるいは
問題解決型の経営組織（ソリューションビジネス）の課題です。

マトリックス組織とか、プロジェクト組織とか、過去にいろいろ工夫は
ありましたが、みな、これを指向していました。

私の作ろうとしている組織は、これをもっと徹底しようとしています。

つまり、経営者が意図的にデザインした組織機能と、似ても似つかぬ
評価基準から見て価値の高い情報を創造する、あるいはそれを支援する
組織を作ろうというのです。

メタファーで言えば、「組織と機能が分裂している」、つまり
チャンドラーの｢組織と戦略は一体である｣に対する真っ向からの挑戦です。

私が造ろうとしているリソースセンターの基本はこれです。

とりあえず、自分の所属する大学で、自分のゼミを実験装置として
実験しています。

>宙援隊員様
本当に、すごいと思います。
自分は、学ぶ立場の人間なので自分の考え方は全然通用しないかも知れません。
外部の人間が、企業内の見えない組織の行動を理解するのに、
メタファは必要だと思います。さらに、情報の量や質となるとなおさらだと思います。
でも、自分の場合メタファは使わないと思います 。世の中には、経営組織以外にも
たくさんの組織があります…ということです。ただ、最終的には、マトリックス組織や
プロジェクト組織にシンクロして考える必要があると思います。

↑CMMです。

”組織と機能が乖離する”いろんな意味で取れますよね。
自分の浅知恵なんかより、比べ物にならないほどすごい事を考えてるんだろうな―って、
思います。

＞名無しさん＠あたっかー さん、毎度どうも。

>本当に、すごいと思います。

いや、口先だけです。お恥ずかしい。

>世の中には、経営組織以外にも たくさんの組織があります…ということです。
>ただ、最終的には、マトリックス組織や プロジェクト組織にシンクロして考える
>必要があると思います。

私は｢企業経営組織｣にはあまり興味ありません。

興味があるのはボランタリー組織と、社会制度（ベラーの定義による）です。

今一番力を入れようとしているのは、
アジア保健研修所の組織論 http://www.jca.apc.org/ahi/toshinh.html と、
リソースセンターとしての大学組織論 http://www.mega-net.org/articles.htm
です。

当然、
>最終的には、マトリックス組織や プロジェクト組織にシンクロして考える必要が
>あると思います。
そうなりますね。

>201 とりあえず、自分の所属する大学で、自分のゼミを実験装置として
>実験しています。

ポーターの競争戦略論�T（p.82）戦略的ポジションの源泉に準拠→弱者の戦略

特化：他大学と明確に異なる特定のサービスを生み出す→インターンシップ
特定のニーズに対応：地域企業の国際化ニーズに対応→異文化マネジメント
顧客をセグメンテーション：他とは異なる方法によってアクセス→ＭＬを使う
マトリックスやプロジェクト組織にシンクロ：組織構造と組織機能の乖離促進
→インターンシップ委員会を活用して組織の機能多重化をカタライズ

今日はこんなところで｡

>>206
大学生き残り戦略を私も語ろう。
ホンマかどうか知らないが、東大でも世界大学ランキングでは１００番目らしい。
だから一流大学は日本国内の一流ではなく、世界の一流、つまりトップ１０に入る
べく革命的努力をする。
アホ大学は名前を変える、いい宣伝をかける、テストに名前を書くだけで入れると
いうサービスをすでに実施しているが、さらに受験料、入学金、授業料のディスカ
ウント路線に移行する。
安さで勝負である。

はいはいご苦労様です。

>世界の一流、つまりトップ１０に入るべく革命的努力をする。
具体的にどうやるの？

>さらに受験料、入学金、授業料のディスカウント路線に移行する。
安いからって入学者が急増すると思う？

>>208
まずはキャンパスである。
東大はキャンパスこそ、日本一だが、建物の老朽化は激しく、
アンコールワットの遺跡のようになってる。
知性の日本を世界にアピールするにふさわしい、巨大で立派
なものに改造するべきだと思う。
また大学を動かす人材は国内の優秀な革命的博士と、海外の一流校
の優秀な人材を高給でスカウト。
大学をダメにした左翼やカルトは、機動隊と大型ショベルカーで排除。
次にアホ大学のディスカウント路線ですが、専門学校への進学を考えてる
奴らに「うちは専門より安いし、一応大卒になれる、あとは自分の努力だ」
と言えば来るだろう。

予想通り、具体問題に入るととたんに、見るも無残なほどレベルが下がりますね｡

恥ずかしくないんだろうか？？

>1 組織学って経営学の中でも一番机上の空論だと感じない？？

私は大学の生き残り経営戦略／戦術の問題に、
「マトリックス組織や プロジェクト組織にシンクロして考える」と、
「経営組織にかかわらず、個々の要素の組み合わせ方によって、
情報の量と質が変化する」という観点からアプローチし始めました｡

つまり、要素の組み合わせ（組織戦略、組織デザイン）によって、
コスト／情報量を低下させ（ディスカウント路線）
情報の質／コストを向上させる（世界の一流指向）
の両方を狙い、戦術的に局所から勝利を収めつつ
最終ゴールにできるだけ早く到達することを考えています｡

正に、「マトリックス組織や プロジェクト組織にシンクロ」です。

宙援隊員ってアポロンに似てる

>211 宙援隊員ってアポロンに似てる

そうか、どちらも宇宙の住民だからなあ｡

どこかで血がつながっているのかも知れない｡一度ご挨拶しなければ｡

がんばってくらはい

>213 がんばってくらはい

がんばりまーす。課題は次のふたーつ｡

>208 >世界の一流、つまりトップ１０に入るべく革命的努力をする。
具体的にどうやるの？ （課題１）

>さらに受験料、入学金、授業料のディスカウント路線に移行する。
安いからって入学者が急増すると思う？ （課題２）

課題１二ついては、とりあえず、バークレー（Berdahl学長）と東大（佐々木学長）
の方針・戦略を調べ、その弱点を衝く戦略を決め、実施に入っています｡内容は戦略・
戦術のスレに書きます｡ここには、組織論の観点から書きます｡つまり、組織戦略
ですね。（おいおいと）

課題２については、ディスカウントという戦略目標はアポロンさんと同じですが、
条件が違います｡

私の条件は、学生が望む内容と品質は維持しながらのディスカウントです｡これも、
ここから先は組織論や、組織戦略論を離れますから、上記の戦略・戦術スレッドで
説明します｡

ここでは、
>210 正に、「マトリックス組織や プロジェクト組織にシンクロ」です。

の組織戦略路線で突っ走ります｡ご理解を賜りますよう、伏してお願い申し上げます｡

syobai

！！グレイのテルは靖国参拝反対！！
グレイのテルは増毛だしどうしようもない奴だな

asobi

>>28 いまの組織論の中心的なトピックってなんだべ？
>>34 意思決定論者、参戦を求む。

話題をここまで戻します｡「組織科学｣最新号（Vol.34 No.4, 2001）は、“21世紀組織論
のグランドデザイン”となっており、国領さんの「ネットワーク時代における協同の
組織化について｣他の論文が並んでいます｡

それだけの話で、私が見る限り、あまり興味の持てる話題はありませんでした｡

だいぶ昔になりますが、旧い1979年の「組織科学｣Vol.13 No.4にあるH.A.サイモン
“複雑な意思決定”は、未だに、というより、これからの「組織論の中心的な
トピック」の地位を保ちつづけるに違いないと思います｡

「複雑な意思決定」とは、言い換えると、「複雑な問題解決のための意思決定」と
なると思います｡

>>21 ちょっと前に流行った複雑性や複雑系の問題も 組織論にはあてはまるんだよね。

私はこのぽこちんさんの意見に賛成です｡皆さんはどう思いますか？

>>22 組織論は、�@あくまでも企業の中の業務の効率性の為の組織論と、
>�A企業を取り巻く環境を含めて考え、環境に適応するための組織論、
>の考え方があると思う。

>ねぇー、ねぇー、もっとここのスレ活発にしようよ…。

>218 “複雑な意思決定”は、未だに、というより、これからの「組織論の中心的な
>トピック」の地位を保ちつづけるに違いないと思います｡
>
>「複雑な意思決定」とは、言い換えると、「複雑な問題解決のための意思決定」と
>なると思います｡

私が読んだ範囲で｢複雑な問題解決｣に関してもっとも広範で、新しい解説をしたのは
ロバート・Ｂ・ライシュの「ザ・ワーク・オブ・ネーションズ（ダイヤモンド社）｣
です。

この中で彼は、問題解決の主人公はシンボリック・アナリスト集団であり、突破口は
市場の再編成である、と言っています。次回からはこの問題について発言を続けます。

組織論や意思決定論の古典であるサイモンやバーナードの読書メモあります・・・
http://www.geocities.co.jp/CollegeLife-Cafe/8932/
・・・よろしければのぞいてやってください。

本の感想文などためになります。株の売り買い日記が中でも
引き込まれました。エニックスで三倍にした話など、続きを
ぜひ読みたいのですが株の2000年と2001年のコーナーは
どこにあるのでしょうか？　

>>220
忠告。
やりすぎるとうざがられて荒らしに遭うぞ。

恐いところですね。匿名で発言することにします。

>219 私が読んだ範囲で｢複雑な問題解決｣に関してもっとも広範で、新しい解説を
>したのはロバート・Ｂ・ライシュの「ザ・ワーク・オブ・ネーションズ
>（ダイヤモンド社）｣ です。
>
>この中で彼は、問題解決の主人公はシンボリック・アナリスト集団であり、突破口は
>市場の再編成である、と言っています。次回からはこの問題について発言を続けます。

彼は、シンボリック・アナリストが自己や自社の利益追求だけでなく、広く社会
トータルの問題解決に自己の能力を使おうとさせるためには、それが自己や自社の
存続のために必要だと思わせるように、マーケットと大衆を再構成しなければいけない、
と言っています。

それでは、この社会構造の再構築を誰がやるか、やはりシンボリック・アナリストしか
できないですね。

ボランティアやＮＰＯ、ＮＧＯの強化ということなんでしょうが、これも期待薄となると
次は何でしょう。やはりシンボリック・アナリストに頼ることになります。現在、
相当優秀なシンボリック・アナリストとその候補者が、世界的に見てＮＧＯサイドに
流入していますから、遠くない将来に体制側と反体制側の力関係が逆転する可能性が
あります。

＞相当優秀なシンボリック・アナリストとその候補者が、世界的に見てＮＧＯサイドに
流入していますから、
具体的にどういう人達をさすのでしょうか？シンボリック・アナリストの役割は
政治家が果たせないのでしょうか？
＞遠くない将来に体制側と反体制側の力関係が逆転する可能性が
あります。
この体制側と反体制側とは政治的な分類でしょうか、それとも
先進国と発展途上国という事でしょうか？

>225 ^_^;さん
>具体的にどういう人達をさすのでしょうか？シンボリック・アナリストの役割は
>政治家が果たせないのでしょうか？

米国でいうとシンクタンクの有する人材でしょうね。

日本では、例えば竹中平蔵さんが作った政策分析ネットワークの運営組織のご案内
http://www.policynet.gr.jp/　の役員・顧問・運営委員会に名前が出ているような
人たちということになるでしょうか？

>この体制側と反体制側とは政治的な分類でしょうか、それとも
>先進国と発展途上国という事でしょうか？

これも説明は難しいですね。２０世紀前半の軍事対立、２０世紀後半の経済対立
を経て、２１世紀は文化対立の時代だと思います。古くなりましたが、ハンチントンの
文明の衝突に出てくるような問題をめぐる既得権者とそうでないグループとの対立です。

http://www.policynet.gr.jp/　にあらわされてるのが複雑系組織
作成とかそのコントロールの実践が観られる場所なのでしょうか。
＞文明の衝突に出てくるような問題をめぐる既得権者と
そうでないグループとの対立です。
らんぼうに言えば
既得権者＝アメリカ、世界のデザイナー、ダーウィンの進化論者
そうでないグループ＝日本、自分を主張できない調停者、
今西先生の共生？論　なのでしょうか、、頭が固い
うまく表現できまそん；^_^;；

>227 http://www.policynet.gr.jp/　にあらわされてるのが複雑系組織
>作成とかそのコントロールの実践が観られる場所なのでしょうか。

あれは、そういうことをやっている人たちのグループ内部の情報です。
実践は、それぞれがやっていたり、やろうとしている人たちです。
肩書きを見れば解るでしょう。超有名人もいます。

>らんぼうに言えば
>既得権者＝アメリカ、世界のデザイナー、ダーウィンの進化論者
>そうでないグループ＝日本、自分を主張できない調停者、
>今西先生の共生？論　なのでしょうか、、頭が固い

うまい表現です。

＞宙援隊員様 ｈttp://www.policynet.gr.jp/の
ワークショップ「e-democracyの可能性」 WS４−９　で
＞　サイバー・アクティビズム、ネティズンの政治化、
プラットフォーム、サイバー上でのガバナンスのあり方、等、
国際政治から2ch.netまで幅広く討論します。
と出てましたが
まさか2ch.netってここのことでしょうか　万が一そうだとすれば、
どう討論評価位置付けされてるのでしょうか？　

>229 ＞　サイバー・アクティビズム、ネティズンの政治化、
>プラットフォーム、サイバー上でのガバナンスのあり方、等、
>国際政治から2ch.netまで幅広く討論します。
>と出てましたが

よく見つけましたね。http://homepage1.nifty.com/policynet/messe2000-program-ws4-9.html
ですね。私は見つけるのに一苦労しました。

>まさか2ch.netってここのことでしょうか　万が一そうだとすれば、
>どう討論評価位置付けされてるのでしょうか？

間違いなくここのことです。私が知ったのは田原総一郎さんの発言からですし、
慶應の国領二郎さんは http://www.e.u-tokyo.ac.jp/itme/dp/dp73.pdf
で2ちゃんねるを対象に研究成果を発表しています。

私も学者・研究者の端くれですが、価値ある研究対象だと思います。
詳細はおいおいとお話しします。

>229
>まさか2ch.netってここのことでしょうか　万が一そうだとすれば、
>どう討論評価位置付けされてるのでしょうか？

ざっと読んでみました｡

タイトルは、「ネット上における消費者の組織化｣
要旨は、「そごうの不買運動が複数の掲示板で同時並行的に議論され、
どこかに中心となって呼びかけた人間がいたのではない｡」

と言うようなものでした｡新しい経営組織学の領域の開拓として
非常に新鮮な分野です｡　http://www.e.u-tokyo.ac.jp/itme/dp/dp73.pdf
を是非ご覧ください｡

昨日から行こうとしてるんですが、白画面になるだけで
クリックしてもどうしてもそこにたどり着けません。^_^;

>232
ITME ディスカッションペーパー　http://www.e.u-tokyo.ac.jp/itme/archive-j.html
の中に、
ディスカッションペーパー No.73 (2001年3月)
國領 二郎 "ネット上における消費者の組織化−そごうに対する不買運動の事例から−"
[ 要約と， Abstract]
[全文の PDF file]
として入っています｡

どうしてたどり着けないんでしょうね？？　要約だけでも見てみたら？

それにしても「ITME ディスカッションペーパー」には、日本の経済学者の実力が結集されて
います｡組織論を論じる場合は必見かもしれません｡

２ｃｈ、および東芝クレーマー事件は前述のようにＫＢＳの国領教授や
産能の根来教授によって研究されています。

国領教授がどっちかといえばインターネットという空間特性について
研究し、根来教授はコンテキストのすれ違いという対話型戦略論の
立場から研究しています。いずれにせよ、組織化のプロセスを
サイバー空間というフィルターを通して研究していくというのは
今後より必要となるものでしょう。

>>232
AcrobatReaderを入れてないからでしょ

>>229
http://www.sh-press.com/sk/
これも見てください。

>229 まさか2ch.netってここのことでしょうか　万が一そうだとすれば、
>どう討論評価位置付けされてるのでしょうか？

驚きましたねえ。お膝元の社会学＠2ch掲示板に、「日本掲示板学会をつくろう。」
http://mentai.2ch.net/test/read.cgi?bbs=sociology&key=982909991
があることを発見（？）しました。例によって、私は相当激しい発言を始めました。

少し面白くなりそうです。良かったらどうぞ。組織論の専門家も活躍する場面がありますよ。

逝って来ました。組織論の末端での実践で
自分等庶民にどう下ろしていくか、
そこのネックをどう解決できるのか、小泉改革が家の町の
行政まで即伝わるどころか、いまだに箱物造り　^_^;
楽天てきな唯物弁証法下ならともかく、
因縁報果の偶然性の浮世に手っ取り早いのは、退潮著しいが
思想暴力による強制か、宗教がらみか、
学*が皮肉にも、実践の教科書になるみたいですね。
ハリ・セルダンのファウンデーション的な物か、
漸進主義でやはり個々人への啓蒙が現実的ですか？今までは
マスコミが邪魔をしてきたけど、光と影があるが
ネット社会まで邪魔できませんね。236にあるように
偉大な2チャンネルですね。

>238 今までは マスコミが邪魔をしてきたけど、光と影があるが
>ネット社会まで邪魔できませんね。236にあるように
>偉大な2チャンネルですね。

同感ですが、
“236にあるように偉大な2チャンネル”とは何を指しているのですか？

それまでなんとなく2CHを見てると人に
言いにくかったのですが、なぜか見ずにはいられない混沌？の魅力が
http://www.sh-press.com/sk/ で解き明かされていたので
終章にあるように、　強い匿名性がもたらす真の意味での
「人々の率直な意見」の流通、歪められていない生の情報の流布、
生きていくには自らの手による情報の取捨選択及び正確な判断力が
必須であるということなど、そのシステムが生み出しているものを
挙げていけばきりがない。そして、これらのシステムこそが、
いろいろな意味で新しい時代を作り上げていく可能性を
持っているのである。　このように2chはインターネットのみならず、
これからの情報化社会の発展においても非常に大きな可能性を
持ち合わせているのである。2chが、社会の既存のシステムを
根底から覆してしまうことも大いに考えられる。
多角的な視点を持って多くの情報を収集し、その情報を参考にして
物事を客観的に判断する事が私達には必要となってくる。
これは2chを正当に評価することのみならず、
これからの情報化社会を生きていく上でも重要なことである。
情報化社会のさらなる発展、という意味においても、
我々は2chに真正面から向き合って、2chが生み出している
新たな可能性に関して真剣に考えてみる必要があるのではないだろうか。
そうだったのか！2CHを観るという事は即情報社会の
先頭に立ってる事かと思うとつい偉大という文字が、、^_^;

>240 そうだったのか！2CHを観るという事は即情報社会の
先頭に立ってる事かと思うとつい偉大という文字が、、^_^;

丁寧なご回答、ありがとうございました。

今後の展開を、心から期待しております。経営組織学にもお恵みあらんことを！

しばらく経営組織学プロパーから離れ、２ｃｈの話が続きましたが、これを前提として
以下の観点からの組織論に話を戻す、正確に言えば一次元高度化したいと思います。

>>183 名前：CMM 投稿日：2001/08/02(木) 13:30
唯一情報を不変なものとし、個々のシステムの統合により、システムの個々の総和以上のものを求める。
さらにシステムのコンポーネント化により、環境の変化に迅速に適合する。て感じですか？
もしそうなら、基本的な考え方は経営組織も同じですよね。

まったくＣＭＭさんがおっしゃる通りです。でも、従来の組織論ではカバーしきれないと思います。
世界の組織の実務家と研究者が必死に模索していますが、まだ突破口は見えていません。

今までのところ、ＧＥのジャック・ウェルチがうまくやってきましたが、今年は社長交替で
次はJeffrey R. Immelt, 44才。彼が何をやるか？やはりしばらく目を離せません。

>>174 もし宜しかったら、EAI,BIの事を詳しく教えてください。

きちんと説明もせず、失礼しました。あの時は研究の最中で、私も頭が混乱していたので、
返事をする余裕がありませんでした。一段落したので、はじめからご説明します。

現在、一番わかり易いのは、リクルートの「キーマンズネット」
http://www.keyman.or.jp/cgi-bin/open/223307/H01/
にあるＩＢＭの以下の説明だと思います。

インターネットが急速に発展していること、企業の合併・買収、業務提携、
CRM／SCM／STPシステムの構築、基幹業務とWebとのインテグレーション、
B2B／e-Marketplaceを目指したビジネス変革への要求等といった動きが
激しくなっていることで、ビジネスのバックボーンを支えるITシステムを
ビジネス戦略に柔軟に適応させていくことが、ますます困難になっています。
これの解決手段としてEAI(Enterprise Application Integration)が
近年注目を集めているのはご承知の通りだと思います。

IBMは、このようなビジネス環境の変化に対し、ただ単にアプリケーションを
統合するEAIという概念を越え、ビジネス・プロセス自体を統合し、
ビジネス戦略の変化に即応できるITシステムを作り上げることが必要だと
考えています。

これを弊社では「ビジネス・インテグレーション」あるいは
「BPM(Business　Process　Management)」と呼んでいます。

私は、このビジネスインテグレーション（BI）に近い課題をある研究会で
勉強しています。

ちょっと素人の思いなのですが、小泉さんは歴代総理の中で、創めて自分の
思い通りの国家経営チームを作りました。十五日では味噌をつけたと自分は
思いましたが、制度改革の方は観れば先生のいわれたとおり、
果敢に血刀を振るいつつあります。ただ無駄を省く改革は外見上どうしても
不景気下の揚げ超になり、来年はますますもっと酷い不景気になると
萎縮してしまいます。対症療法としての日銀叩きもしぶしぶでは効果が見えません。
こういうときにこそ、環境に即応して政策を国民に判りやすく、テレビ等を
見ていても発言が難しい言葉でそれこそ腹に響きません。じぶんらのような
そこらのおとっちゃんやおっかさんに判りやすく翻訳して、
（中曽根首相のようにアメリカ製ネクタイを買い、国民の皆さんが輸入品を
一万ずつかってくれたら貿易摩擦のこれだけが解決する。）
というような陽気なアピールを発して、マインドを変えるような働きかけは
できないものでしょうか。　　^_^;

>244
ご提案、ありがとうございました。国民に解りやすいアピールがあればいいとは思いますが、
私には具体的ないいアイデアはありません。

あまり役に立たない返事ですが、私にわかっていることは、中曽根さんは決して思いつきでなく、
十分考えたり、相談したり、根回しの上での発言だったと思います。小泉さんの活用の仕方を
よく考えて、あまり長くない将来の選手交替の準備をしたほうがいいと思いますが、そちらに
ついても具体論はありません。

ここは組織論のスレですから、組織論での案は、多少持っていますが、ここではその話は
やり難いですね。八方塞がりです。この場所では。

ご期待に添えず、慙愧の至りです。 「朝まで生・政治　メ−リングリスト」
http://www.freeml.com/ml_mess.php?ml=asamade

では、そんな発言をする準備をしていますが、まだまだです。

age

>245 組織論での案は、多少持っていますが、ここではその話はやり難いですね。

やり難い組織論をちょっとだけやってみます。首相官邸の組織問題です。
アメリカで言えばホワイトハウスです。

クリントンが大統領になった1992年末、クリントンの政策能力を高めるための
組織戦略をForeign Affairs, Vol.41, No.5が、Special Report: Policy Making
for a New Eraと題して発表しました。しかし、クリントンは採用しなかった
（できなかった？）ようです。

そのあおりを食った一人は、クリントンの親友で労働長官を担当したロバート・Ｂ・
ライシュです。彼の恨みつらみはLocked in the Cabinet（Vintage）に自分で書いて
いるようですが、私は買ってツンドクだけでまだ読んでいません。

福田官房長官も読めばいいのですが、アメリカでさえ実現できなかった組織づくりが
日本でできるわけないですね。

経営組織論と別のものをごちゃまぜに書いてる人が多いですね。
（議論の幅が広がって面白い）
でも、キーワードトーカが多いから、学生さんが多いのかな。

少し理論と実践の話をします。
「経営の」組織論でいえば、企業におけるマトリクス型組織の弊害などは
知られていますね。経営においてはリソースの効率配分という
命題がありますが、かえって逆効果になることがあるのです。
（典型的なTwoBoss状態以上に、深刻な問題となることがあります）
実際には人には得意な分野と不得意な分野があり、仕事の内容により
熱意も異なる。現場の総スカンをくらって、マトリクス運営できません
という結末になることが少なくない。更に、従業員の負荷が見えない
マネジャなどがいたら感情論に火がついてしまうのです。
マトリクス運営では責任者を設定しにくい弊害もあり、最悪の場合、
「俺は関係ない」という無責任・無気力従業員を生み出してしまうことが
あります。
経営の組織論に限らず、「心理」も含めて全体から柔軟に設計する必要が
あるんです。官庁・大学などではもっと複雑かもしれませんね。

学問とか理論で冷静に割り切れるのはそれが過去の事例となれば可と思うのですが
いま動いているものにはどう設計実行するのでしょうか？また組み上げた
としてもその組織のうえに立つ個人の才能の方が実際大きな部分を
占めるのではないでしょうか？

>249
おっしゃる通りです。
組織の運営では現場マネジャの素質に大きく左右されますし、
実行部隊の士気やスキルも影響することは言うまでもありません。
組織を設計する段階で、これらも充分考慮に入れて、効果的な
リソース配分を可能にする戦略を立てて実行しないと失敗すること
が多い。日本の企業は組織編成では「数合わせ」が多いので、
マネジャの素質までは考慮しても現場のその他大勢は同質として
扱うことが多い。

しかし、今動いているからこそ学問や理論という過去の財産を適用
する術を身につけなければならないのです。
例えば、ビジネスとは直接関係ありませんが、戦争中の司令官は
戦闘現場に直接出向いて戦況を確認しなければならない
（中間管理職の報告を鵜呑みにしてはいけない鉄則）等の教訓が
あるのです。組織設計の段階で直接戦況を確認できるように
しておかなければ正しい意思決定が困難になることもあります。
多くの場合、人の才能より性格やその他個人的な問題で運営が
困難になることが多いし、予期せぬギクシャクした人間関係で
業務に支障が出ることが多い理由に、実は組織設計のまずさもあると
思っています。

>248 経営の組織論に限らず、「心理」も含めて全体から柔軟に設計する必要が
あるんです。官庁・大学などではもっと複雑かもしれませんね。

私も実務から経営組織論の研究に入りましたから同意見です。最初に読んだ本は
心理学の一派のグループダイナミックス上がりのマグレガーを読んで感激しました。

>249 組み上げたとしてもその組織のうえに立つ個人の才能の方が実際大きな部分を
占めるのではないでしょうか？

その通りですね。だから経営組織学の中には、個人の才能や性格まで含めなければ
なりません。

>>1 そうしないと空論と言われてしまいます。

>250 多くの場合、人の才能より性格やその他個人的な問題で運営が困難になることが
多いし、予期せぬギクシャクした人間関係で業務に支障が出ることが多い理由に、
実は組織設計のまずさもあると思っています。

私も実務の中でそういうことをいやとなるほど経験しました。だからそう言われない
ように、まずい組織設計でなく、じょうずな組織設計をする必要が大きいです。
私はそういう組織設計方法論を研究したり教育したりしています。

>253
コメントありがとうございます。
私は経営組織学の専門家ではないので、実はよく壁にぶち当たり失敗します。
最近は業務の負荷率と達成率、その評価方法に注目しています。

学会に一度出てみればわかるよ。
現実離れした研究、
実務的過ぎて理論研究を忘れた研究を。
日本の研究者には現実で使えるような人材もいないしな。

＞戦闘現場に直接出向いて戦況を確認しなければならない
（中間管理職の報告を鵜呑みにしてはいけない鉄則）等の教訓が
あるのです。組織設計の段階で直接戦況を確認できるように
しておかなければ正しい意思決定が困難になることもあります。
　本当にそのとおりです。でも不利な戦況現場を見たくないトップも　^_^;
＞最近は業務の負荷率と達成率、その評価方法に注目しています。
　会社組織なら利益で見えた気になる部分はありますが、町役場とかの
行政組織の業務等はどんなものさしがあるものでしょうか？わくわく

>256 会社組織なら利益で見えた気になる部分はありますが、町役場とかの
行政組織の業務等はどんなものさしがあるものでしょうか？わくわく

これは面白い、これからの新しい種類の評価の問題ですね。
私もわくわくしますが、未着手です。
本だけはドラッカーの｢非営利組織の経営（ダイヤモンド社）｣と
同じドラッカーの｢非営利組織の自己評価手法（ダイヤモンド社）｣
を買って本箱に入れたままツンドクです。具体的に課題と直面したら読みましょう。

そういえば、私が関係しているcivicusというＮＰＯは市民社会の評価指標を
完成したと豪語しています。ほんとかどうか別として、世界の関心が
集まっていることは確かです。

＞そういえば、私が関係しているcivicusというＮＰＯは市民社会の評価指標を
完成したと豪語しています。ほんとかどうか別として、世界の関心が
集まっていることは確かです。
civicusのHP白くなって、行けません。アクロバットは入れたんですけど
出てきた検索をいろいろ見たのですが、コミニティの規模とか収入や時間
または善意？の何％をとか、どんな対象にどう働きかけるとか
NPOの評価をめぐってさえいろんな基準が錯綜してるのに、
市民社会の実用に耐える評価指標とは凄いです。その評価指標とは
どんなものなのでしょうか？”他人にバラを献じた手には余香あり。”
というようなことの数値化なのでしょうか？

>256さん
＞会社組織なら利益で見えた気になる部分はありますが、町役場とかの
＞行政組織の業務等はどんなものさしがあるものでしょうか？わくわく

行政組織の場合も基本的には同じです。最近は新しい視点から「行政評価」
も行われており、「予算余らせないように、とにかく使っちまおう」的な
昔ながらの業務では事業が続きません。
自治体は多角的事業を継続する大事業体と捉えれば、まず採算の取れない
事業・業務は廃止することになります。
（怒赤字不採算事業で税金垂れ流しが圧倒的に多い。民間ならとっくに倒産）

民間企業の営業マンのように毎月いくら受注・売上・入金したか達成率を
出すのと同じで、自治体の事業も目標があるはずですから達成率は算出
できるでしょう。
その中で個人・チームの目標、業務達成率と負荷率を出すことは可能ですね。
つまり、経営管理の手法を導入してゆきます。コストと成果の計算をする
のです。今全ての事業に導入すれば、大型の不採算事業ばかり浮上してくる
でしょう。

問題は、「自ら壁を作るようなことをするか」なのです。
小泉改革で少しずつ変わってきているようですが、行政組織に強力なリーダが
不在の場合は自浄努力は期待できないでしょうし、いつまで経っても日本の
役所は「やっぱり役所だな」と言われ続けるでしょう。

長レスごめんなさい！

有難うございました。
＞怒赤字不採算事業で、、なんか我が町にピタリあてはまるような、？
＞「自ら壁を作るようなことをするか」なのです。
お役所仕事も逆にIT化でこの頃窓口へいっても手つずきなどは凄く早くなりました。
あのマンパワーもし効率よいほうに向いたらと、ただ共通の価値基準がありません。
”今時大三セク作ってどーすんじゃー。””雇用と町のイメージアップじゃー。”
経営組織学に（小さな事に使うなといわれるかもしれませんが）照らせばというか
評価基準から逆に追って行けば、改善すべきアンチョコがあるのではないかと
想うものですから。
＞問題は、、能天気なトップ、それを選ぶ町民　；；^_^;

>258 civicusのHP白くなって、行けません。

済みませんでした。そんなにご熱心とは思わなかったので、不十分なご返事で、ご迷惑をかけました。
今再確認しましたが、以下のURLで最新のcivicusのホームページが出ます。
http://www.civicus.org/main/server_navigation/skeletons/Civicus_01/framework/index.html
その中の
Civil Society Index
The Civil Society Index seeks to provide a systematic assessment of
civil society, permits the measurement of any changes over time and
helps with agenda setting for strengthening civil society.
とかかれた欄の中のトップにあるCivil Society Indexをクリックすると
Civil Society Index Survey
http://www.civicus.org/main/server_navigation/skeletons/Civicus_01/framework/navigation.cfm?contentid=5D0CAC97-3DF5-42C8-ADF19BFCE97868CE
が出てきます。　実は、私は、ここまでは見ていませんでした。

少し前にcivicusのニューズレターにcivil society indexの研究をハーバード大学の
The Hauser Center for Nonprofit Organizations
http://www.ksghauser.harvard.edu/
と組んで開発研究を始めたと書かれたのを見て、すごいなあと思い、ウォッチだけすることに
したのです。

実をいうと、私は評価指標に対する期待は高まるかもしれませんし、それを完成したと言い張る
団体は出るかもしれませんが、実用的なものはできないだろうと見ています。でも、研究すること
自身には意味があると考えています。そして、行き着く先は、ある種の組織設計によって目的を達する
のだろうと予想しています。それが、私が何時までも｢組織論｣の枠の中でがんばっている主な理由です。

これ以上は、私の研究中の課題ですので、お答えできません。ご容赦ください。

万事易行道は無いということでしょうか。
疾風怒濤の時代には、時代の求める英雄が現れる。小泉さんの手法は自民党からは
異質です。どこから来てるのか、案外宇宙からかも、でも徹底しそうなので
立場によっては面白いか、恐ろしいか。今は、どっちと思われますでしょうか？
ナスバームのテクノクラシー今読み直してますが、有為転変今日本人のナスバーム
が亜米利加を走査していることを信じたい。　　^_^;

ネット上でカール・ワイクの講義ムービーを見れるサイトがどっかにあったと思うんだけど。
どこにあるか知ってる人いますか？ミシガン大かどっかの中だと思うけど。忘れちゃったんで教えて！
危機状況における意味形成のことをやってたとおもう。邪魔してｽﾏｿ。

>262 万事易行道は無いということでしょうか。

多くの人は易行道を歩こうとし、実際歩いていますね。目前に断崖があることも知らなげに!

易行道はあるのに､そちらに行こうとしないだけです。いろいろ､様々な理由で!

>どこから来てるのか、案外宇宙からかも、でも徹底しそうなので
>立場によっては面白いか、恐ろしいか。今は、どっちと思われますでしょうか？

私は､名乗っているように宇宙から来ていますが､だいぶ地球人の気質に近付いてしまいました。
面白いか､恐ろしいかは､その人次第､人によって分かれますね。禅坊主なら「火もまた涼し」。
でもその前に､「心頭滅却」しなければなりません。

ナスバーム知りませんでした。よかったらさわりだけでも教えて下さい。

>263 危機状況における意味形成のことをやってたとおもう。邪魔してｽﾏｿ。

いや､面白い情報をありがとうございました。ヤフーで「カール・ワイク」を調べたら
たくさん出てきました。カール・ワイクの「センスメーキング」
http://www.geocities.co.jp/WallStreet/4716/sensemaking.htm
だけで私は満足したので､それ以上は調べませんでした。でも､簡単に見つかりそうな
気はしますね。

どなたか探して見つかったら教えて下さい。なんだか「お下品」調になってきましたね。

危機状況における意味形成いまこの時をおいて、必要なときは
ありません。先生の実戦をお店下さい。　　^_^

>266 危機状況における意味形成いまこの時をおいて、必要なときは
　　　ありません。先生の実戦をお見せ下さい。　　^_^

ありがとうございます。ワイクはまだ読んでおりませんので、あなたのチャレンジに
まともに対応はできませんが、私の専門とする経営組織論と社会組織論とをベースにして
独自の貢献はできるし、しなければと思っています。

ところで、具体例としては、「米で同時多発テロ」を取り上げようかと思いますが、
それでよろしいでしょうか？

具体的な私の発言は、２，３日後になると思います。

まさしくそれでお願い致します。　m(__)m

>268 さん、まだ２、３日後になりませんが、中間レスです。

多少状況がわかってきて、発言の意欲が湧いてきましたが、この場所、すなわち、
経営学−経営組織学のスレッドでは、先行き良い展開が望めそうにありません。

同じマネジメントでも、慶應の総合政策学部（school of policy management）が言う
総合政策としてのポリシーマネジメントの領域です。

断片的な発言はここでも続けますが、総合的な議論は、社会学の分類に最近作った
「カール・マンハイムについて」の掲示板で展開したいと思っております。

よろしくお願いします。

有難うございます。
＞「カール・マンハイムについて」の掲示板。易ってきました。
老いも若きも遠慮なく殴り合ってるほのぼのとした良いところ
ですね。よろしくお願い致します。

>267 ところで、具体例としては、「米で同時多発テロ」を取り上げようかと思いますが、
それでよろしいでしょうか？

>268 まさしくそれでお願い致します。　m(__)m

経営組織学の範囲内で発言しますと、

>247 首相官邸の組織問題です。アメリカで言えばホワイトハウスです。
>クリントンが大統領になった1992年末、クリントンの政策能力を高めるための
>組織戦略をForeign Affairs, Vol.41, No.5が、Special Report: Policy Making
>for a New Eraと題して発表しました。しかし、クリントンは採用しなかった
>（できなかった？）ようです。

これに勝る提言は今のところないと思います。ブッシュが考慮に加えてくれればいいのですが、
走り出したら、そんなゆとりはないでしょうね。

ポスト小泉さんならば準備の可能性はありますが？？？　民主党はどうでしょうか？

＞Foreign Affairs, Vol.41, No.5が、Special Report: Policy Making
for a New Era探したけど見つけられませんでした。検索のスキルたらんです。
民主党は本気で主義主張バトルのできない根情なしと思うのでｘと思います。
自由党は先生はどうして評価の埒外なのでしょうか？
まるで突飛岬で、酔っ払いの戯言ですが、経営組織にこうなれば本来の目的と
違うから解体と働く致死因子装置をつける事は不可能なのでしょうか？

>>263
ワイクっておもしろいけど、彼の理論応用するのはすんごい難しいよね。ていうかムリ。
訳者の遠田先生も何か「ワイク理論は一義的に理解できないからワイク理論なのだ」みたいな
すごいことどっかでしゃべってたし。

>272 ＞Foreign Affairs, Vol.41, No.5が、Special Report: Policy Making
for a New Era探したけど見つけられませんでした。検索のスキルたらんです。

申し訳ない。Vol.71, No.5が正しいです。西暦ではWinter 1992/1993です。謝ります。

> 民主党は本気で主義主張バトルのできない根情なしと思うのでｘと思います。

同意見

> 自由党は先生はどうして評価の埒外なのでしょうか？

そんなこと言いましたか？達増拓也　http://www.sphere.ad.jp/tasso/
は将来をもっとも期待している政治家だし、小沢一郎だって出色です。

悪いのは日本そのものだ、というのが私の判断です。

日本が悪いという意味をもう少しはっきりいうと、日本の社会組織が悪いという意味です。
似た考えですが、Ｒ・Ｎ・ベラーは「善い社会（みすず書房）」の中でアメリカの社会体制
が悪いといっているのも、同じ意味だと思います。

>272 自由党は先生はどうして評価の埒外なのでしょうか？

私は最初から評価していますが、実際問題として、、、

例えば、国際情勢　　http://yasai.2ch.net/kokusai/
の中の”「格好づけの参戦には断固反対 ｣の小沢一郎に賛同 ”
の議論を見ても、日本人にはまだ小沢一郎は理解されていないですね。

彼や彼の子飼いの達増拓也　http://www.sphere.ad.jp/tasso/
達、アテルイの子孫たちをもう一度男にしたい気持ちは切です。

>266 危機状況における意味形成いまこの時をおいて、必要なときは
　　 ありません。先生の実戦をお見せ下さい。　　^_^

この重要な課題が店ざらしになっていました。

そもそもの
>1 組織学って経営学の中でも一番机上の空論だと感じない？？

につながる根本問題だと思います。Ｒ・Ｎ・ベラーが「善い社会」で扱っている「道徳的
エコロジーの制度論」とも通じると思います。

見通しはありませんが、できるだけ議論を継続する努力をして見ます。

http://www5.justnet.ne.jp/~ttp/

>276 >266 危機状況における意味形成

http://www.geocities.co.jp/WallStreet/4716/sensemaking.htm
カール・ワイクの「センスメーキング」とは、より引用。

私たちの身の回りでいま何が起こっているのかを感じ取ること。
いわゆる何が起こっているのかの認識プロセスであると考えてもよいが、
単に外部の情報を受動的に処理するというのではなく、
私たちが積極的に環境や自分自身に関わっていく能動的なプロセスを通じて、
いったい何が起こっているのかという感覚を能動的に形成していくプロセスであるとも言える。

考えるきっかけとして組織論はすごく良い素材だと思いますよ。
サイモンやバーナードなど組織論の古典とされている人達の本も
純粋に読み物としても良いものだと思います。

組織論の読書メモをおいています・・・
http://www.geocities.co.jp/CollegeLife-Cafe/8932/

>279 組織論の読書メモをおいています・・・

なかなかの読書家ですね。脱帽し、掲示板にカキコミさせていただきました。

>>276 >266 危機状況における意味形成

http://www.geocities.co.jp/WallStreet/4716/sensemaking.htm
“カール・ワイクの「センスメーキング」とは”より、見出しのみ引用を継続します。

>信念が主導するセンスメーキング
>議論としてのセンスメーキング
>期待としてのセンスメーキング
>行為が主導するセンスメーキング
>コミットとしてのセンスメーキング
>操作としてのセンスメーキング

やー、面白いですねえ。今の世界がぴったり当てはまる。特にワイクの原著：
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage

にorganizationsとあるのが面白い。

>>49 ＣＭＭはCapability Maturity Modelの略。 http://www.iijnet.or.jp/sea/CMM/

経営成熟度と企業の人材開発モデルの研究会 http://www.egroups.co.jp/group/Jasmin-maturity-ws
が立ち上がりました。
ＣＭＭさんへのお礼まで。

>>172 一時期ポストモダンブームとかあったでしょう。あの流れでね、
>現代思想や社会学での高度な理論を組織論に持ち込まないとさ、
>はっきり言って「ネタは切れる」し「博士論文」書くにしても目新しさがだせないのよ。

驚きましたね。
昨日、米国への１年留学帰りの女子学生に、向こうで取った経営組織論の単位を読み替え
認定してくれと言われたので、どんな勉強をしてきたか聞いたら、ポストモダーンの組織論
なんです。これが！

アメリカにもこんな非実用的な講義をしている大学があるんですねえ。

ひょっとしたら日本が経営学でも勝てるかもしれない？？
もっとも日本の学問の非実用性はまた特殊だが。程度が悪い非実用性だ。

>281 >>276 >>266 危機状況における意味形成

企業経営のトップから具体的な要求仕様が出てきました。しかも今話題のヒューレットパッカードの
美人CEO、カーリー・フィオリーナ　http://www.hp.com/hpinfo/execteam/bios/fiorina.htm
によるスピーチ　http://www.hp.com/hpinfo/execteam/speeches/fiorina/minnesota01.htm

>283 ひょっとしたら日本が経営学でも勝てるかもしれない？？

ＣＭＭさん、一丁賭けてみますか？

>284 美人CEO、カーリー・フィオリーナ　http://www.hp.com/hpinfo/execteam/bios/fiorina.htm

なるほど美人だ。だから何？

>285 なるほど美人だ。だから何？

それに知性がある。
Fiorina holds a bachelor's degree in medieval history and philosophy
from Stanford University; a master's degree in business administration
from the Robert H. Smith School of Business at the University of Maryland
at College Park, Md.; and a master of science degree from MIT's Sloan
School. In July 2001, she was named an Honorary Fellow of London Business
School.

みつけましたよ！ワイクの講義！
http://www.si.umich.edu/ICOS/Presentations/110698/

>287
ありがとうございました。

でも、私が >>281 でやろうとしていることには繋がらないような感じがしました。

安芸

庫倫と書いて、くーろん。

こういう時期だと、グレアム・アリソンの「決定の本質」を
読みたくなる。意思決定を組織論をフレームワークにして
分析している。

>>291 意思決定を組織論をフレームワークにして分析している。

奇遇ですね。私も同じことをやっています。今のアジトは：
http://www.egroups.co.jp/group/Jasmin-maturity-ws
http://www.cit.gu.edu.au/~bernus/taskforce/index.html

よろしくお願いします。

>>1 組織学って経営学の中でも一番机上の空論だと感じない？？

>290 庫倫と書いて、くーろん。

組織学って「空論ではない」と言ったつもりだが、空振りだったかな？
今度は「空論である」で行こうかな？

このスレ、すげー勉強になるわ。
とくに、名無しさん＠ゆるーいさんは白眉だな。
名のある研究者とお見受けする。
最近出てきてないみたいだが。

本題に戻ります。
・日本流組織論にとって、企業の個性は重要
　　日本は、あまりかと違って労働者の移動が激しくない上に
　　採用権握る人のタイプが長い年月同じなのが一般的です。それに、
　　人と同じくする国民風土で、多数派の行動特性に全社員が染まる傾向が
　　強い。→企業によって社員の行動特性に個性が出る。
　　→個性ごとの対策が必要

・世間から空論と言われる理由
　　組織論者は、右も左も時代の先を追及するのに没頭している
　　それについていけるのは時代の先を行く者だけである。
　　よって空論で無いと言うのは少数派である。

・導入に際して失敗のリスクが高い
　　「難しい構造→導入しにくいと判ってから対策」ではなく
　　「簡単な構造→余裕があるなら機能追加」であるべき。

・最低でも、組織経営者の前提とする経営能力の者を指導層に入る企業は
　　それほど多くないし、才能が無いながらも何とか頑張れなければならない
　　経営者が社会の多数派である。
　　（その、才能の無い経営者達が日本経済の土台を支えているし、
　　　彼らの、世界の中での比較優位が日本が繁栄している理由である。）
　　しかし、組織論者の多くは、その存在価値を認めていない。

　　

・組織論者の大半は人件費の無駄である。
　　人の発明した構造という土俵を借りて
　　亜種を作ったり、どれも似たような批評を書くのに
　　偉い身分と高い費用は要らない。
　　民業との兼業者なら金払わなくてもも勝手に個々の立場から見た
　　亜種や批評を書いてくれるし、
　　助教授以下の若い世代なら安月給で斬新なアイデアを
　　失敗を恐れず積極的に展開する
　　（多数の法則により、普通幾つかが価値になる案である）

また訂正（反省
２９５の「あまりか」→「アメリカ」

ゆっくり入力できるときに書こう（独り言

組織の階段を上るにしたがって傲慢になる。これ鉄則。

>>294
最近名前変えて出現しております（謎
てかこの板みてる学者を存知あげてますけど、
わたしは名もない好青年です・・（ｗ

>>295 さんのおっしゃることは現実を正確に捉えていると思います。

この状況を克服できれば日本の学界も実業界も次のステップに向上できるのですが、
これが難しい。私は（株）アシストのソリューション研究会と経営情報学会の研究会
に所属して産学協同でアプローチを試みているのですが、ブレイクスルーは至難のわざ
ですね。

大企業へのマトリクス構造の導入を設計のような、
複雑大規模なことが出来ますのに、
何故>>295のような、簡単なことが出来ないのか不思議です。

学会には人材配置戦略と、それの強制権がないのが
原因だからでしょうか？

※「吹きこぼれ」の言うことに評価的なこと言うようでは、
　　はっきりいって低レベルということですね、学会。

ギデンズの構造化理論がわかんないよ〜〜〜〜！！！
あ〜〜〜！もういや！
ネムイ

>301 学会には人材配置戦略と、それの強制権がないのが原因だからでしょうか？

学会の責任かどうかはさておいて、、、

ロバート・ライシュの「ザ・ワーク・オブ・ネーションズ」にもあるように
問題解決には、問題発見者と問題解決者のほかに、その両者を戦略的に媒介する
戦略的媒介者（ストラテジック・コーディネーター）が必要です。
であるにも関わらず、この戦略的媒介者の育成と活用とが遅れていることが
大きな問題だと思います。

この大きな問題は、余り学会にも馴染まず、さりとて企業の現場でもそこまでは手が
回りきらず、死角になっているように思われます。

私は以前に紹介したように、
>>292 今のアジトは： http://www.cit.gu.edu.au/~bernus/taskforce/index.html
ここをベースキャンプとして努力していますが、力が足りません。

302さんの嘆き（眠気？）もお察しします。

エイブンヨメネーヨ

ギデンズのエロ画像ｷﾎﾞﾝﾇ

やるべきことの大半はできていると思います
でも、、、
元から無学で平凡な知能で
学問に金かける気もなく
さらに不況で余裕のない俗人（問題に直面している人）には
組織論に参加する価値を見出す機会がないような、、、
本を買うにも普通２０００以上円以上です
（俗人が見るのは俗な本や雑誌です
　　俗な本に載っていれば読みます）
本があっても結構厚いです
（俗人はせいぜい図表つきで１０ページまでです）
本は難しいです
（俗人は理数系得意じゃないです）
俗人は目先の企業のやりくりが精一杯です。
（根本を見てもらうには即効薬という餌がいります）
俗人は偉い人と距離を置きたがります
（生理的に、、、ちょっとこわい）
ネットがある時代、理屈を言えば、掲示板ひとつあれば
興味がある人がお手軽に議論してくれるはずだと思います。
（２ＣＨは丁度良い例です）

おっと、、、自分自身、理屈だけじゃなくて解決策書きませんと、、、

新興宗教にたとえますと（たとえ悪いですか？（笑
街角で勧誘（若者（偉い立場そうな人ですと初対面警戒されそう）がやる）
→本人の悩み聞く→解決例提示→精神論語る
→セミナー等を気軽なノリで誘う（セミナーの内容が気軽でなくても）
→根本を語る→少しずつお布施やお祈りをきつくしていく
→とりあえず同じ境遇（誘った人）を集めて価値に関するなんかをする
→萌え
どうでしょうか？

補足
俗人は知らない横文字見ると拒否反応起こします。
前レスのように　戦略的媒介者（ストラテジック・コーディネーター）
、、、と
縦文字補足付きにしていただけるとありがたいです。

お前らやってますかぁー
エデンの園
http://www.lvg.co.jp/fuzoku/shibuya/eden/top.htm
ＬＯＶＥ−ＤＯＬＬ
http://www.love-doll.net/top.html
ホワイトハウス
http://www.nana.or.jp/~shouei/whitehouse/derideri.html
Ｅネット
http://www.yoasobitai.net/e_net/top.htm
北欧エステ　ヒスイ
http://www.n-castle.com/images/aesthe/hisui/hisui.html
ブロンディ六本木
http://www.blonde-roppongi.com/index.html

すいません、横レスですが、
誰かバダラッコのスペル教えて頂けますか？
これでいいんでしょうか？
Badaracco
マジレスお願いしますぅ

翻訳ソフトって何に使うものですか？

日本語の読解能力を向上させるもの

今後の日本のグローバル化にぴったりの道具だね。なるほどそうだったのか、納得。

確かに、激しく納得！！
　310

>>305 ギデンズのエロ画像ｷﾎﾞﾝﾇ

必死に名って探したら見つかったよ。喜べ。
→　http://www.theorycards.org.uk/card01.htm

>>314
ギデンズのトレカ！
ﾜﾗﾀッス。
ポケモンカードみたいに、小学生のあいだで流行らないかな。

ここは小学生並みのレベルだから、流行る可能性ありだ。

Theory.org.uk トレカの遊び方。

１．プレイヤーにカードを分配してください。

２．最初の人を選んでください。

３．ターンが来たプレイヤーは、手持ちの一番上にあるカードを学習して、
　　「強さ」「弱点／リスク」「特別能力」のどのカテゴリーで勝負するかを選んでください。

４．そのとき、すべてのプレイヤーは自分の手持ちの一番上にあるカードをみて、
　　そのカテゴリーで誰が優れた特性をもっているかを議論します。

例えば：

−−ギデンズのリスク、「見当違いのポストモダニストが攻撃するかもしれない」というのは、
　　　バトラーの弱点、「いよいよもって不可解な文体」よりもましである。
　　　（もしポストモダニストのなかに、あなたの議論を誤解してこき下ろすものがいても、
　　　別に問題はない。しかしあなたの議論を最初から誰も理解できないのではしょうがない）。
　　　だから、ここでは、「弱点／リスク」を比較した結果、ギデンズ・カードを持ったプレイヤーが勝利します。

−−フーコーの強さ、「イノベーティブかつ現実的な権力のモデル」は、
　　　心理学者の強さ、「ポストモダンの自信喪失への抵抗」よりも強い。
　　　（自信は世界への貢献にあまりならないが、良いアイデアはなる）。
　　　だからここでは、「強さ」を比較すると、フーコー・カードを持ったプレイヤーが勝ちます。
　　　（他の誰かのカードが負かすまで。）

５．勝利したプレイヤーは、相手のカードを一枚−−先ほどの勝負に負けたカード−−をもらいます。

６．もしプレイヤーが何人もいるのなら、どのカードが優れた特徴をもっているかという議論が、
　　より複雑になるのは避けられないでしょう。紛糾する場合は、多数決が結果を決めます。
　　もしこれでも結果が決まらないときは、どうかゲームをやめにしてテレビでも見てください。

７．最後に全ての（またはほとんどの）カードを手にしたプレイヤーが勝利者です。

組織･社会を語るに当たって社会学の1000倍有益とは思う。

>318 組織･社会を語るに当たって社会学の1000倍有益とは思う。

賛成です。それを語りましょう。

英文ＤＱＮ（俺もｗ）の方々へプレゼント
http://www.lycos.co.jp/translation/web/
http://www.kotoba.ne.jp/

>318 組織･社会を語るに当たって社会学の1000倍有益とするには、
　　↓
>>33 ：ＣＭＭ さんいわく。
> 自分の場合、もともと組織論に興味があってこのスレに来たんじゃないの、すまん。
> 認知構造を取り巻く環境から情報を受けることによってどのように認知構造が変化していくかが興味があったの。
> その認知構造の協働が組織であり、その組織の認知構造が環境から与えられる情報によってどのように認知構造が変化するのか興味があるの。

ここまで戻って議論を出直す必要があると思います。
スレを立て直すか、このスレで続けるか、どちらにしましょう？

立て直しの方向がほぼ固まりました。「日本の製造業を語ろう」
メッセージ605 http://natto.2ch.net/test/read.cgi/manage/1005317595/
を見てください。

あの案を実現するには、このスレから「社会学の1000倍有益」な支援を提供することが
不可欠です。

似た発言を続けます。
これからの組織に要求される解決課題が日本の製造業を語ろう」メッセージ623で提起されました。
それは以下のとおりです。

>623 ：？？ ：01/12/18 23:02
>評価の評価はどう評価して確定するのだろうか？

この課題に対応するのが、これからの「社会学の1000倍有益」な「空論でない経営組織学」
の試金石だと思います。

評価の評価、、、評価した機関の過去の評価内容と
その結果が正しかったかどうかについての資料があれば
大いに役立つと思いますが、入手先知っている方いらっしゃいませんか？

評価については１００％客観的というのはありえないと思う。
どれだけ論理的でリーズナブルかだと思うのは私だけだろうか。

そうですね。私も、評価システムそのものの研究や構築は役に立たないことを経験しております。

社会システムや政策形成プロセスの中に、分離しがたいほど密着して埋め込み、日常活動として
定着しないと有効にはならないと思います。

このことは、原子力発電所の環境アセスメント・システムの研究をした時に、こっぴどく
痛感させられました。

（他スレでの発言のコピペでした。）

米国などではかなり全ての分野で色々な評価システムがあると聞きます。
ただ、だからといって日本もそれを真似しなければならないわけではない
と思います。

亜米利加は日本に学んで今の強い亜米利加に
変りました。豊田看板方式、通産省情報ハイウェイ、
日本人の無意識のコミニケーションをノーツで、
今度は日本が学ぶ番だと想います。役に立つものなら
白猫でもクロネコでも、、

他者を参考にする前に、現状の反省を行うべきではと考えますが。
私は日本の現在の昏迷は、組織が本来目的から自己目的へと
その目的を変えていっていることも一つの理由ではないかと考えます。
日本的経営といわれる、ピラミッド式の組織の肥大化が招いた。

>329 日本的経営といわれる、ピラミッド式の組織の肥大化が招いた。

まったく同感です。私が会社の現役であった1953-1991年の間でも、1961年から
この問題は顕著になってきました。現在はどうしようもない泥沼状態に見えます。
私はもうとっくに退職しましたが、見るに見かねて、大学で経営組織論を教えたり、
企業の人たちと協同研究会を実施したりしています。

企業組織のほかに、社会組織も大問題です。このままでは遠からず、学級崩壊ならぬ
日本社会の崩壊が始まるでしょう。

肥大したピラミッドをひっくり返す事で
解を出せないのでしょうか？

そのことは「個を活かす企業」で実際にやっている企業が取り上げられていました。
私は可能だと思います。個人を自由にしてやり、自律性を促し、権限委譲をすることで
企業がイノベーションを起こし、競争力を勝ち取っていくことが出きると思います。
生産拠点を東南アジアに移しつつある現状で、日本が競争力を持ちうるには新しいモノ・
アイデアを常に造っていくしかないと考えています。

>>中葉さん
>>社会組織も大問題です。
組織も仕組みも作ればよろしいかと・・・

こちらのスレが主体となっているようですね。
経営組織学が空論かどうかは、実行した上での理論の再構築が行なわれるかどうかでは？
実行されない、実行しない、実行できない議論は空論だと思いますが・・・

ＨＮ忘れました。

論文で：新組織システム導入後のアフターケア論って聞いた事有りますか？
（理論通り一発で導入成功とは行かないのが現実でしょうから）

わかった

塚原木伝VS宮本武蔵

>>333
同意します。

>>338
学問に身を置くならば、
同意すんなよ。

>>333
ＣＳ受信機と１７０００円あれば空論でないものを見ること出来ます。
http://www.bbt757.co.jp/
３３３さんが望むような事といえる人は、それをビジネスにしようとする人が
速攻ＧＥＴしてしまいます。
滅多にここには来ませんし、来てもビジネスにしようとする人が引き戻してしまいます。
（某、Ｋ氏とか）

>339 学問に身を置くならば、同意すんなよ。

残念ながら、学問に身を置いた覚えはありません。特に日本の学界など無縁です。

私は寅さんに憧れる天下の素浪人。

アカデミックな（ﾟдﾟ）ｳﾏｰ

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rwt

wet wet

tyt teyer

あげお

組織論は研究され尽くしたかんがあるな。
これぞという教科書を教えてほしい。
なければ、そろそろ教科書にまとめてほしい。

345さん、
経営組織論 ゼミ 掲示板をキーワードに検索した結果約 89 件のページが見つかりました。
http://google.yahoo.co.jp/bin/query?p=%b7%d0%b1%c4%c1%c8%bf%a5%cf%c0++%a5%bc%a5%df++%b7%c7%bc%a8%c8%c4&hc=0&hs=0

私もこういう検索結果を利用しております。参考にしてください｡
私は経営組織論を専門にしていますが、経営組織論のためのメーリングリストを以下の２つ持っています。
「企業組織研究会」http://www.egroups.co.jp/group/OrganizationalStudies
「社会制度研究会」http://www.egroups.co.jp/group/SocialArchitecture21
これらに入会されるのも一つの手でしょうね｡

345さん、
経営組織論 ゼミ 掲示板をキーワードに検索した結果約 89 件のページが見つかりました。
http://google.yahoo.co.jp/bin/query?p=%b7%d0%b1%c4%c1%c8%bf%a5%cf%c0++%a5%bc%a5%df++%b7%c7%bc%a8%c8%c4&hc=0&hs=0

私もこういう検索結果を利用しております。参考にしてください｡
私は経営組織論を専門にしていますが、経営組織論のためのメーリングリストを以下の２つ持っています。
「企業組織研究会」http://www.egroups.co.jp/group/OrganizationalStudies
「社会制度研究会」http://www.egroups.co.jp/group/SocialArchitecture21
これらに入会されるのも一つの手でしょうね｡

二重カキコ失礼しました｡

組織論については、「学問分野別大学教授・研究者インフォメーション 組織論」
http://www.kawai-juku.ac.jp/prof/soshiki/index.html
も役に立つと思います｡クリックしてみてください｡

　いつも思うのだが、最上端の社長とか病院長とか（規模によるけど）
組織ってそんなに厳密なルール設けていないと思うんだけど。
　社長だと、直接的に見えるのは、取締役と事業部長じゃないかと。
　これが組織じゃないかと。以下はそれぞれが与えれた権限で組織化して
いるかと。

現実は349さんのおっしゃる通りだと思います｡

私は大学で経営組織論を教えているので、こういう実際の企業で働く運命付けられている
学生にどんな事を教えればいいか、本気で悩んでいます。

皆さんのお考えを聞かせてください｡

先生の生き方から自ずと学ぶのでは？
ミートセンター長の外国産牛肉の偽装命令に
雪印食品の三人の課長の一人は即従い、一人は無言、残る一人だけが
絶対反対しました。発覚しなければ人事考課でこの三人の評価は
常識とは違ったろうと思います。会社にとっての有能な人材は、
社会にとって有用な人材足りうるのだろうか？個別の会社または
公務員組織においてその人の哲学だと思いますが、
先生はどう教えるのでしょうか？

>>350
WHホワイトの「組織の中に人間」を思い出しました。

>351 先生の生き方から自ずと学ぶのでは？

私も、結論的には、これしかないと思います。

> 個別の会社または公務員組織においてその人の哲学だと思いますが、
> 先生はどう教えるのでしょうか？

出来るだけ多くの立派な人に逢う機会を作ること、友達同士、親しい関係を作ること、
ゼミ合宿などで、そういう場所を提供すること、、、他大学やインターンシップによる企業人との
交流、、、数限りなくあります．

今、目標にしているのはカリフォルニア大学バークレー校の学長Berdahl氏のやり方
http://globetrotter.berkeley.edu/people/Berdahl/berdahl-con1.html
です。

>352 WHホワイトの「組織の中に人間」を思い出しました。

随分古い本を思い出したものですね。私もひょっとしたらと本箱を探したらまだ残っていました。
上下２巻本で。あの中のどの部分をどんな観点から思い出したのですか？出来たら教えてください。
私は「古い」という印象しか残っていないので。

しかしなぜこの国の行政組織は、こんなに変わらないのか。
組織論でその辺の分析は出来ないものですか？

>>354
不可能です。だからこその「★経営組織学って空論？？★ 」なのです。

>>354
グレアム・アリソン「決定の本質」を思い出しました。

354、355さん、できますよ。例えばウォルフレンなどやっていますが、ご覧になりましたか？

バーナードの「経営者」の役割を読んでみました。
むずかしい･･･。
いったいこの本でバーナードは何が言いたいのかがよくわかりません。
確かに、誘因の経済とかリーダーシップのとこあたりはなるほどと思わせるところ
もあり、おもしろかったんですけど。
だれか詳しい人いますか？

>>355 不可能です。だからこその「★経営組織学って空論？？★ 」なのです。

そんなことを言っているから、「日本製造業の将来は？」
http://money.2ch.net/test/read.cgi/manage/994713406
という末期的症状になってしまうんだと思いますよ。

まいなす思考の呪縛から解き放つ。ちがうタイプの
事をやってみる。

>>359
そこまで言うのであればちゃんと提言してよ。
通常の経営者が理解出来るﾄｺまでレベルを落として。
それが出来ないから「★経営組織学って空論？？★ 」になるんだよ。

わかりました。ご足労ですが、
「MEGA-NET生涯学習ガイド」http://school.2ch.net/test/read.cgi/lifework/1010797751/
と、
「カール・マンハイムについて」 http://mentai.2ch.net/test/read.cgi/sociology/998226330/
までご足労の上、ご質問ください。あちらでは経営組織学を「通常の経営者が理解出来るﾄｺまでレベルを落として」提言する努力をしています。

>361 通常の経営者が理解出来るﾄｺまでレベルを落として。

このスレには通常の経営者はいらっしゃいますか？　
いらっしゃったとして現在かかえている経営組織上の問題はどんな問題ですか？

先ず、答えを聞く前に問題を教えて下さい。

もしも問題の提示がなかったら、私のほうから適当な問題を設定します。

>もしも問題の提示がなかったら、私のほうから適当な問題を設定します。

それでは以下の問題への提言でよろしいでしょうか？　　361さん？

「論理的思考能力を鍛える」
http://money.2ch.net/test/read.cgi/manage/981364201/563
で提起された以下の問題への提言を取り上げようと思います。
>個人の論理思考を鍛える論ばかりで
>組織の論理思考能力を鍛える論（集合天才とか）は
>殆ど見ないな・・・
>最低、人口の下位９９％のＩＱでいうなら、１５０以下程度のが
>日本や世界で覇を唱えようと思うなら
>組織の力でＩＱ１５０以上の個人に勝てるようにすることは
>必須だと思うのだが・・・

通常の経営者はもうちょっと待てば現れるのではと思ってましたが
まさか２CHには、、、

365さん、申し訳ありませんが、もう少し詳しく、分かり易く説明していただけませんか？

酔った勢いで思っただけで、ここには経営組織学を正に
必要としてる経営者は来る暇がないのか、知らないのか、
通常の経営者は日常業務の常識から２CHは評価の外なのか
一番影響力を持ち本来はITを武器に使えるはずの必須の人たちは
ITを判らずただここに集うのは、ITを使えても実務に生かせぬ
まさか青少年だけなのかなと、、すまそ酔ってます。
隔靴掻痒！！！

おっしゃる通りです。私のやり方は二通りあります。

一つは、「一番影響力を持ち本来はITを武器に使えるはずの必須の人たち」に直接
働きかけることです。これは、そういう人たちといろいろな機会を使って話し合うように
しています。

二つは、これも難しいことですが、２ＣＨのレベルを上げるように努力しています。
「同時多発テロ後の社会構築」スレ http://news.2ch.net/test/read.cgi/news5/1014494423/
ではある程度成功しています（？）。

まあ、いずれにせよ、時間が掛かる空しい努力だとは思います。他にどんなやり方があるでしょう？

空しい努力ではないと思います。色即是空空即是色、縁無き衆生は
救われんと嘆じながらも大河に流される人達に泳法を補給する
先生の宙援から中葉に改名した意味もここにあると思いますし
先生の心意気を尊敬します。自分も小さな自分のできる
中で学び他者と接していくつもりです。

経営の目標は究極的には【儲かる組織作り】に尽きると思います
組織論が重要かどうかは別にして組織抜きに経営はありえません

>>370
独りでやってる自営業はどうするんですか、
組織じゃないんですが？

>>371

その質問に直接答える前にある組織論の権威が究極の経営者というのを次のように表現していました。

彼は一人きり。オフィスにあるものは電話が一台だけ。
彼は朝オフィスにあらわれると幾つか電話をする。それで彼の一日の仕事は終わり。
あとの残った時間で彼は今日はどこのゴルフ場に行こうかと考えを巡らしている。
彼はそうやって一日に数千万円を稼ぎ出す。実在の人物だそうです。

一人でやっている自営業もそうやって商取引をする相手をコントロールできれば立派に組織を操っていると言えるんでしょうね。

>>372
それは、「儲かる組織作り」ではなく「儲かる組織使い」では無いでしょうか。
作れずとも構造的なものを理解し、
さまざまな要因に対する変化を予測できるのであれば、
出来合いの儲かる組織を使うだけで>>372が可能だと思います。

究極は「儲かる組織使い」では？

>>373
「儲かる組織使い」というと出来合いのものを使っているという印象があります。
組織が人の集団だとすると組織そのだけでは当然のことながら何も起こらないですね。
金儲けをするにはそういう人の集団が自分の為に働いてくれることが不可欠です。
ところが赤の他人の為に犠牲を払って働いてくれるような人は滅多にいないからそこには自分だけに役立つ何か特別な工夫がいることになります。
だから「儲かる組織」というものはそれ単体ではありえません。

>374 「儲かる組織」というものはそれ単体ではありえません。

これは示唆深い名言だと思います。

私が組織について最初にショックを受けたのはＧＥの事業部制組織でした。
現在は「ジャック・ウェルチのＧＥ革命｣を教科書に使っているので、相変わらずです。
境界のない組織（バウンダリレスネス）などを学生に説いています。

でも、ウェルチの次のＧＥは、イメルトに率いられてどうなるか解りません。

それよりも、なんとか首がつながりそうなフィオリーナ率いるヒューレット・
パッカードがどうなるかのほうが、これからしばらく、数等面白いと思います。
carleton s. (carly) fiorina
http://www.hp.com/hpinfo/execteam/bios/fiorina.htm
彼女の首がつながったらどんなことをやるかは、彼女自身が演説で説明しています。
"THE CASE FOR THE MERGER"
http://www.hp.com/hpinfo/execteam/speeches/fiorina/goldman_02.htm

彼女の死命を握っているのは、単体ではありえない｢儲かる組織｣の設計と構築です。
手に汗を握らされますね。アルカイダの仕事とどちらがスリルがあるか？？です。

リクルートのモチベーションマネジメントはすごいとよく言われますけど
あの組織に興味があるのですが、詳しいかた居られます？

>>376
興味があるのでage

>>377

経営と心理＠心理版
http://yasai.2ch.net/test/read.cgi/psycho/1015372045/l50
のスレをたてたＱは私です。
リクルートの記事読んで、まとめたのがあるのでどうぞ。
ここなら出身者も見てるかなとおもって振ってみたのですけど・・。

現在私はリクルート＆江副氏にぞっこんです。
リクルート関連＆出身者の本を漁って読んでます。

「われわれの後に続く人間は我々より優秀ではなくてはならい」
というポリシーの元、採用にはものすごく力をいれて
優秀な新卒の採用をするために、江副氏がＮＴＴの真藤会長との予定を
延期して面接に現れた江副氏に萌えます。

>378
なるほど、そういう見方がありましたね。

私はリクルートの創業直後の頃、新橋の本社の幹部とは密接に協力する姿勢でした。
特に密接に付き合い始めたのは、前身が同じ企業であった大沢武志氏でした。

三隅三隅 二不二氏も研究会にはよく現れました。あの頃がなつかしいです。
http://yasai.2ch.net/test/read.cgi/psycho/1015372045/
はブックマークしておきました。よろしくお願いします。

>>378 へなへなさん
優良な情報有難う御座います。
早速、見てきます。

―――吉野家コピペ経営板編―――

そんな事より３７６よ、ちょいと聞いてくれよ。スレとあんま関係ないけどさ。
昨日、近所のコンサルセミナー行ったんです。コンサルセミナー。
そしたらなんか人がめちゃくちゃいっぱいで座れないんです。
で、よく見たらなんか垂れ幕下がってて、コア・コンピテンス、とか書いてあるんです。
もうね、アホかと。馬鹿かと。
お前らな、コア・コンピテンス如きで普段来てないコンサルセミナーに来てんじゃねーよ、ボケが。
コア・コンピテンスだよ、コア・コンピテンス。
なんか鞄持ち連れとかもいるし。学閥総出でコア・コンピテンスか。おめでてーな。
よーし社長コア・コンピテンス経営するぞー、とか言ってるの。もう見てらんない。
お前らな、事業プランやるからその席空けろと。
コア・コンピテンスってのはな、もっと殺伐としてるべきなんだよ。
こちらのコア・コンピテンスの対抗策を一ヵ月後に発表した企業といつ喧嘩が始まってもおかしくない、
速攻盗るか速攻盗られるか、そんな雰囲気がいいんじゃねーか。大企業ボケは、すっこんでろ。
で、やっと座れたかと思ったら、隣の奴が、自社専用ＥＲＰシステム導入で、とか言ってるんです。
そこでまたぶち切れですよ。
あのな、自社専用ＥＲＰシステムでなんてきょうび流行んねーんだよ。ボケが。
得意げな顔して何が、自社専用ＥＰＲシステムで、だ。
お前は本当に自社専用ＥＲＰシステムでいいのかと問いたい。問い詰めたい。小１時間問い詰めたい。
お前、自社の旧式経営を改革しないままＩＴ化という体裁持ちたいだけちゃうんかと。
コンサルセミナー通の俺から言わせてもらえば今、コンサルセミナー通の間での最新流行はやっぱり、
リクルート・フェロー(・∀・)これだね。
自分で仕事を作る意欲の有る社員を活かす。これが通の経営手法(・∀・)
社員の責任と自由で事業を練らせる。そん代わり思い通りはならない。これ。
で、それに契約社員成果報酬。これ最強(・∀・)
しかし、これを導入すると、自分が起業するという格好良いところ盗れずに
社員が格好良いところ持っていく御膳立てする羽目になる諸刃の剣。
事務やキャバクラのオネーチャンに何でも良いから自慢したい小市民にはお薦め出来ない。
まあお前ら小市民は、コア・コンピテンスやってなさいってこった(・∀・)

経営組織学の精髄がでるって、学になっちゃ〜お仕舞ってことか？

>>382
いや、ただ単に〜学は古いだけ。

トップに立つ立場から組織を学習するのに一番役に立ったのは毛沢東のやりかたでした。
匿名なので気兼ねなく白状しちゃいますが
１．自分の直属には互いに反目する二人を据える
２．その直属（ふたつ下）には自分の子飼いを据える
単純ですがこれは実に役に立ちました

>>384
そして、組織の下部は毛沢東時代の中国にようになっていく・・・

毛沢東のやり方は、結果論では失敗だったが、毛沢東の思想、特に若い時の思想は
そんなに捨てたものでもないと思います。

例えば、毛沢東初期詞文集｢中国はどこへ行くのか（岩波現代文庫）｣はなかなかいい
と思います。

組織最下層の状況まで見据えてこそ戦略

下部の状況が全体に大きな影響を与えるならば、ね。

>>387
そういう「戦略」をとり続けて日本はここまで没落した
最下層を覗く暇がありながら世界を見る時間はまったく取れない経営者
英語が話せないことを誇らしげに吹聴する経営者
あんたもそんな仲間か（藁

経営組織は隣百姓体質から脱皮できるのか？

隣百姓体質ってなに？

自分で会社をおこそう、経営しようかと考えているのですが、何かいいアイデアはないでしょうか。いろんな人のアイデアを参考にしたいです。私の先輩でここにアイデアを出して、何十万？か賞金をもらったと聞いて私も何かヒントにしたいと思って。
http://www.royal-city.net/

>>386
組織に気を配る＝体を鍛える
戦略を練る＝頭を鍛える
と私はたとえて話事が多いのでこの比喩でいきますが。
どっちも大切だとおもいます。
(頭も体も鍛えなければ何もできない！)

なお、日本企業は最下層を覗くというけど、たいしたHRMはしていない
と思います。組織学習への理解もあまり無いようですし。

>>389
最下層の人の種類による。
予め事業を作る能力の有る人を採用していれば、
最下層に気を配れば彼らが勝手に事業を作ってくれる
っといっても、
そんな人材に富んでいる企業は少数派か（ため息

>391 隣百姓体質ってなに？

私は今隣百姓をやっていますが、これは体質や気質でなくて、必要性とか環境適応
として、俄か百姓としては、やらざるを得ないからです。

いずれ、習い性となるかもしれません。また、地域社会としては、地域性が
出来上がっているようにも思われます。

郷に入っては郷に入れ、ということわざもありますね。

>390 経営組織は隣百姓体質から脱皮できるのか？

この人は他人事みたいにおっしゃっていますが、この人自身の体質はどうなんでしょう？？？

いずれにせよ、単なる傍観者のようだから、気にすることはないと思います。

>393 日本企業は最下層を覗くというけど、たいしたHRMはしていないと思います。
> 組織学習への理解もあまり無いようですし。

全く御意の通りです。あなた、相当訳知りのようですね!
HRMなどという専門用語をさらりとお使いになるところなど、憎い。

>394 そんな人材に富んでいる企業は少数派か（ため息

結局、これが出発点ですね。

これから、身のほど知らずに不可能に挑戦しようとしている米国ヒューレット
パッカード社の美人社長（CEO）フィオリーナは、コケルんじゃなかろうかと
他人事ながら心配です。http://www.hp.com/hpinfo/execteam/bios/fiorina.htm

>>397
同意・・・

>>394
人材の質うんぬんも大切ですが、それ以上に会社の雰囲気が重要だと思う。
最近では、それを起業家的風土とかいうみたいですが。
>>389
最下層を知るのは重要。ただ、優先順位の問題はある。
日本の大企業の場合、大体が階層型組織なので
最下層を知るコストが高くつくので、こんなことになる。
組織をフラットにして、組織内における優先順位を明確にすれば
多くは解決すると思いますが。

狩猟採集生活より、農耕生活のほうが安定してるなぁ。

昔むかしの話でしょ。

社会の進化：狩猟採集社会?ﾓ工業社会?ﾓ情報社会?ﾓ？

経営組織論でも情報社会の組織を論じなければ★経営組織学って空論？？★
と言われるのもやむを得ないと思われる。

さらに、今や？の時代に突入しつつある。

>>394 そうなんだ。（ふぅ。なきそうだ。
最近の若者はどうなってんだ？と煽ってみるテスト。
>>399 ちがーう。人材の質のほうが重要。だめなものはだめ。

ところで、HRMって何？

>予め事業を作る能力の有る人を採用していれば、
>最下層に気を配れば彼らが勝手に事業を作ってくれる

どういうこと？

＞403
Human Resource Management

ttp://www.geocities.co.jp/WallStreet/4716/shrm.htm
詳しくはこの辺り参照。

HRM
［human resource management］
経営体において社員の給与・職歴という管理だけでなく教育・訓練，さらに人的組織までを包括的に管理しようという人事管理手法。

↑gooの辞書にも載るようになりました。

>>402 経営組織論でも情報社会の組織を論じなければ★経営組織学って空論？？★
>　　 と言われるのもやむを得ないと思われる。

情報社会の経営組織学を論じたいのですが、皆さん賛成してくださいますか？

そもそも｢それはどんなもの？｣という疑問のある方はいらっしゃいませんか？
テュートリアルでしたら「MEGA-NET生涯学習ガイド」
http://school.2ch.net/test/read.cgi/lifework/1010797751/
の方でやってもいいと思いますが。

おまえら、ミンキーモモでも見ておちつけ！
http://minkypark.com/cglog/momono/index.htm

情報社会の経営は
その情報量に耐えられる情報システム＆管理スタッフと
その複雑さに耐えられる分析システム＆分析者が必須
　

→それの投資・維持費に耐えられるだけの規模または収益力が必須。
コンサル等に頼るにしても、それなりの費用に耐えられる収益力が必須。
（経営者の能力は言うまでもないが）
そうでない企業は、形式上企業である、使い捨て事業部のようなものと化す。

>>408
情報システムのコストが劇的に低減した今では、少し方向性が変わって、
権限委譲を進めると同時に
その権限を使いこなせるだけの情報を供給出来る情報システム
そして、これらの受け皿となるべき優秀な人材ｗ
で組織を構成して、いわゆる管理スタッフや分析屋などの中間層は
中抜きされつつあると思うんだけど、どうでしょ？

あと、情報システムの重要性は高まってるのは確かだけど
コンサルに頼めないスタートアップの時は
自分で構築出来る能力も必要ｗ

>>409
パソコン２，３台分のインフラ＆責任者一人教育分のコストも負担が大きい、
零細製造業等を企業と見なさなければ、そうなります。
（中抜きしても↑くらいは要るでしょう、それと彼らのＰＣ教育レベルは
　　漫画の世界並の教育レベルが少なくないようで・・・）

たしかに、スタートアップは自分で構築するくらいの能力はありませんと、
コンサル雇うにしても、どのコンサルが良いのかわからずに
「外れクジ」掴んだりしてしまいそうですね。（類は友を呼ぶ

>>406 情報社会の経営組織学を論じたいのですが、皆さん賛成してくださいますか？

どちらかと言えば、皆さん賛成のようですね。先へ続けます。
情報社会以前の経営組織では、極論すれば、
自由放任型リーダーシップ　無秩序無統制⇒第一の道（例：自由放任資本主義）
ワンマン型リーダーシップ　規律統制　　⇒第二の道（例：完全統制共産主義）

情報社会における組織のスタイルは、
民主主義的リーダーシップ　自律分散　　⇒第三の道（これからの模索）
となると思われます。

第三の道の実験は、すでに、米国民主党、英国労働党、ドイツ社会民主党
等々で、強力に進んでおります。いろいろ紆余曲折はありますが。
The Third Way：　http://www.ndol.org/ndol_ka.cfm?kaid=128
The Third Way International:
http://www.ndol.org/ndol_ci.cfm?kaid=128&subid=187&contentid=895
をご覧ください。

第三の道の「民主主義リーダシップ」は
ある程度の企業で成功するが、結局大勢を占めるにはいたらないと思われ。
なぜなら、
民主主義的であるだけに、参政権を持つ人に左右されますから、
参政権を持つに値する従業員に恵まれない業種では不適になるからです。
（数割しか持つに値しないなら貴族政、ごく一部なら独裁制が良いかと）
極論、業種によって社員の傾向は様々なのに、一種類で済まそうとするのは甘いでしょう。

情報社会の経営組織を敢えて言うならば、
多大な情報蓄積能力・早く多種な開発能力・強力な検索能力に支えられた、
プレハブ型組織構築（互換性の有る「部品」を組み立てていく）と思います。
これなら、どのように時代が代わろうとも、要らなくなった「部品」を
取り替えるだけなので、速く安く済みます。



それと・・・・・
第三の道なんていう重厚長大な概念自体間違いかと。
開発できた頃には時代は変わっているでしょう。

>412 ：すきやきっち＠似非学者 ◆T922RdeA さん、

> 情報社会の経営組織を敢えて言うならば、
> 多大な情報蓄積能力・早く多種な開発能力・強力な検索能力に支えられた、
> プレハブ型組織構築（互換性の有る「部品」を組み立てていく）と思います。
> これなら、どのように時代が代わろうとも、要らなくなった「部品」を
> 取り替えるだけなので、速く安く済みます。

このお考えには、ある意味で、全く賛成です。
ほぼ同じ考えで改革をやろうとしているのがCarly Fiorina率いるhpとCompaqの
合併だと思います。

そして、その後にくるのが、企業内組織の「第三の道」化だと思っています。
これは、ウェルチによるＧＥ革命と全く違う企業革命になると予想しています。

この問題に関心のある人のアップをお待ちしています。

今の会社に見切りをつけて、新しく自分で事業を起こそうかなと思っています。そのために何か面白そうなアイデアとか大きな野望とかあったら教えて！それから友達に聞いたんだけど、ここにアイデアを送って、賞金をもらった人がいるんだって！
http://www.royal-city.net/

2chをお楽しみの皆様へ

怪しい宣伝・広告を見かけた場合は
お気軽に警視庁サイバー課までお知らせ下さい。

http://www.keishicho.metro.tokyo.jp/haiteku/submenu.htm

広告・表示についての苦情やお問い合わせは
日本広告審査機構（JARO）で受け付けています。
お気軽にメール又はお電話でご相談下さい。

http://www.jaro.or.jp/

Ｑさん、ご質問をどーぞ。

社会学版からこぴぺします

＞私の場合は、使いやすい手法などは、役に立たない、気休めにしかならない。
なぜ使いやすい手法は役に立たないのですか？

＞役に立つ手法は使いにくいのが宿命だ、という考えに立っています。
なぜ役に立つ手法は役に立たないのですか？

＞その考え方を前提に、使いこなせる成熟した組織を作る方法論を開発し、
＞普及しています。
開発した組織論とはどのようなものですか？

私は組織論に興味を持ち始めたばかりの人間ですので、
質問ばかりですが、お願いいたします。

>417 ：へなへな さん、

社会学版http://mentai.2ch.net/test/read.cgi/sociology/1000609114/1
からよくいらっしゃいました。

>私は組織論に興味を持ち始めたばかりの人間ですので、質問ばかりですが、お願いいたします。

私は経験は長いですが、特殊な分野に偏っているので、限界があります。こちらこそよろしく。

>なぜ使いやすい手法は役に立たないのですか？

具体例で行きましょう。私の専門は経営組織の改革です。例えばＧＥの経営改革、
組織改革は1981年から2001年まで、ジャック・ウェルチによって成し遂げられ、
その初期に参加して大活躍したミシガン大学のノール・ティシー教授のレポート
「ジャック・ウェルチのＧＥ革命」の第６章「革命の始動（p.117）」には、
全社的な革命に必要な、つまり社員に影響を与えるもっとも効果的な手段として
警察（戦略計画や財務関係のスタッフ）、メディア（幹部のスピーチから従業員
向けの出版物や年次報告書など）、学校（クロトンビル経営開発研究所）のすべて
を直ちに掌握した、とあります。これらを使って組織改革を進める場合に使いやすい
手法がないことくらい、容易におわかりになると思いますが、、、

>＞役に立つ手法は使いにくいのが宿命だ、という考えに立っていす。
>なぜ役に立つ手法は役に立たないのですか？

ここは私の説明も悪かったですが、正確にはジャック・ウェルチのような並みはずれた
経営者でない、凡庸な経営者でも使えるような使いやすい手法など、役に立ちません、
という意味でした。

> 開発した組織論とはどのようなものですか？

私のホームページのすべては、私の開発した組織論の説明用です。
未だ不完全ですが、ご覧いただき、批判いただければ幸いです。
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本当に儲かる話を他人に教える事があるのだろうか？

>>418
＞MEGA-NET　社会づくりのためのプラットフォーム　http://www.mega-net.org/

ゲストブック又は許可不要掲示板ありませんか？

中葉さん

＞＞なぜ使いやすい手法は役に立たないのですか？
＞具体例で行きましょう。私の専門は経営組織の改革です。
＞全社的な革命に必要な、つまり社員に影響を与えるもっとも効果的な手段として
＞・警察（戦略計画や財務関係のスタッフ）、
＞・メディア（幹部のスピーチから従業員向けの出版物や年次報告書など）、
＞・学校（クロトンビル経営開発研究所）のすべて
＞を直ちに掌握した、とあります。
＞これらを使って組織改革を進める場合に使いやすい
＞手法がないことくらい、容易におわかりになると思いますが、、、
大規模組織の改革を念頭において発言されていたのですね。
私が述べたのは、ごく一般論でして、
それに対して、
個別事例をもってして一般論を否定されるのはいかがなものかともいます。

私は大規模組織の改革はまったく興味がなく、
自分で新しくメカニズムデザインできる組織にしか興味がありません。
そして、自分がデザインできる組織であれば
使いやすい手法、単純な手法でも効果はあると思われます。
(具体例が思い浮かばないのですが)

＞＞なぜ役に立つ手法は役に立たないのですか？
＞ここは私の説明も悪かったですが、正確にはジャック・ウェルチのような並みはずれた
>経営者でない、凡庸な経営者でも使えるような使いやすい手法など、役に立ちません、
>という意味でした。
大組織ならそうかもしれませんね。

＞＞ 開発した組織論とはどのようなものですか？
＞私のホームページのすべては、私の開発した組織論の説明用です。
＞未だ不完全ですが、ご覧いただき、批判いただければ幸いです。
＞MEGA-NET　社会づくりのためのプラットフォーム　http://www.mega-net.org/
読んだのですが、良くわからないのですが・・・。

一から組織を作るか・・・
現在は流行なのはシステム型
（優秀なシステムで、凡人店長とアルバイトのような
　安価で手早く大量に調達できる人材で事業を拡大する）と
アメーバ型
（事業を起こして増殖する能力のある人材を増やし増殖する）

言い方を変えれば、システム型のほうは事業を起こす人材に欠ける
→事業を増殖する能力に欠ける。
アメーバ型は、安価で手早く大量に手に入る人材に欠ける
→一つの事業を急成長する能力にかける、と言えるでしょう。

両方の良いところを取れないか？

>421 ゲストブック又は許可不要掲示板ありませんか？

私が２ちゃんねる内に立てたスレは全部許可不要掲示板です。具体的には：
カール・マンハイムについて http://mentai.2ch.net/test/read.cgi/sociology/998226330/
MEGA-NET生涯学習ガイド http://school.2ch.net/test/read.cgi/lifework/1010797751/
以下は他人が立てたものですが、私が責任を持って書き込んでいます。
宙援隊員とはなんなのか http://mentai.2ch.net/test/read.cgi/sociology/1000609114/
同時多発テロ後の社会構築 http://news.2ch.net/test/read.cgi/news5/1014494423/

また、eグループに立てたＭＬ（ http://www.mega-net.org/structur.htm
http://www.mega-net.org/maillist.htm に説明あり。 ）は、書き込みは許可必要、
過去ログは公開と現在の所しています。荒らしが怖いので。

>422 大規模組織の改革を念頭において発言されていたのですね。

いや違います。組織改革の複雑度は、規模の大小とあまり関係ないというのが、
ドラッカーや私の考えです。私は複雑な組織の改革に興味があります。
具体例で言うと、個人の人間なんて、改革を考えたら最高に複雑です。
ほとんど改革不可能です。

問題は改革の対象よりも、どんな改革をするかで決まります。

> 私が述べたのは、ごく一般論でして、それに対して、
> 個別事例をもってして一般論を否定されるのはいかがなものかともいます。

それは申し訳ありません。私は一般論は、一般にしておりませんし、理解できませんし、
有益ではないと、一般論として信じています。つまり、一般論を一般論として否定しています。

今後も一般論をお続けになるのならば、私はお相手できません。悪しからず。

>私は大規模組織の改革はまったく興味がなく、
>自分で新しくメカニズムデザインできる組織にしか興味がありません。
>そして、自分がデザインできる組織であれば
>使いやすい手法、単純な手法でも効果はあると思われます。
>(具体例が思い浮かばないのですが)

これも一般論ですか？　どうもおっしゃることが混乱しているように見えます。
私の一般論に対する理解のなさが露呈しましたね。

>>経営者でない、凡庸な経営者でも使えるような使いやすい手法など、役に立ちません、
>>という意味でした。

>大組織ならそうかもしれませんね。

「小組織ならそうだ」という具体例をお示しください。例えば個人企業で説明してください。

>>MEGA-NET　社会づくりのためのプラットフォーム　http://www.mega-net.org/

>読んだのですが、良くわからないのですが・・・。

チュートリアルをご所望のようですね。それでしたら　>424 の諸掲示板、ＭＬを
ご利用ください。

（ネタ的にタイムリーではありませんが）
☆印食品の全員解雇はどう思います？
全員解雇の可能性は他にもありますが、
１．☆印食品　気の毒でない
２．会社倒産　気の毒かな
３．会社清算　気の毒でない
彼らはどうすべきだったんでしょう？

板違いならご指摘ください。よそへ移動します。

>426 板違いならご指摘ください。よそへ移動します。

私が考えるに：
「経営組織学って空論」だと言いたい人は「板違い｣と言うだろう。
「経営組織学って空論」でないと言いたい人は「板違い｣ではないと言うだろう。

私が予想するに、誰も答えないだろう。だから私が答える。板違いではない!と。

同じ問題は昨日から新聞１面のトップを飾っている。みずほ銀行の問題は
雪印と同じく、組織の問題だと思う。トップの責任であるに違いないが、
トップを替える前に、組織の問題にメスを入れない限り、同じ問題が永久に
繰り返される。　もっとも｢誰が組織にメスを入れるか｣は不可能な問題であるが。

まあ、ニッサンを見習って日本のトップも交代させるか？　それなら解決はするかも
しれない。ニッサンと同じく、日本の国がなくなってしまうことになるが。

どうするんだよ！　日本人諸君？

書き方がまずかったようですので、改めて。

組織（企業）を上層（役員）と下層（一般社員）に分けて考えると、
権利（給与）と義務（労働等）のバランスが取れていないのでは？
ということが言いたかったのですが。

☆印食品の場合、法律違反の告発の不作為に対して解雇が妥当なものかどうか？
現実的には解雇しかないのですが、、、

会社清算の場合は多分、解雇に対して十分な退職金があるだろうから妥当と考えます。
会社倒産の場合は☆印食品の場合と同様に、
確かに倒産するのは一人一人の社員にも責任があるだろうが、
だからといって退職金なしで解雇というのもどうかと思うのですが。

昔から、大企業の対等合併というのは
名目だけ対等の不平等合併で、結局数年後には
人事の要職握っている元会社閥が優位になって
敗者の会社閥はジリジリ役職を削られ、
人員カットの押し付け役になるのみ・・・
敗者の会社閥のシステムエンジニアならなおさら身分は低い。
馬鹿正直にシステムの問題点指摘して自分の会社閥から
裏切り者扱いされるより、自分が責任問われないことを優先し、
出来れば、敵対会社閥が致命的なミスして権力弱くなったほうが好都合。

組織学というのは、こういう「汚い組織」に対応できますかな？
まあ、高尚な学者様たちは、こういう低俗なことには関らないでしょうね。

おーい。某ＭＢＡやってる学者の皆さん。
「会社閥の解消の実務要綱」教えて下さいな（笑

思うに、世の中には高尚な学者様と、私のようなお下劣などさまわりと、２種類の
人間がいるようですね。

本当に高尚だったら良いのですがかっての民家魔負威亜のように
御殿女中のように実際に走らせたら十歩もはしれんくせに
実権だけは大きな物を持ってる、まだその残党がマスゴミや
、官界に隠然たるシェアを占めてる、それが今の桎梏から脱せない
因ではないでしょうか？

だから私の研究テーマは、今の桎梏から脱する方法を開発し普及することです。

食い違いがあるので分類してみました。
＜既存組織の改革＞
（１）複雑な組織・大：Ａ
（２）複雑な組織・小：Ｂ
（３）簡単な組織・大：Ｂ
（４）簡単な組織・小：Ｃ

＜新規組織のデザイン＞
（１’）複雑な組織・大：Ａ
（２’）複雑な組織・小：Ｂ
（３’）簡単な組織・大：Ｃ
（４’）簡単な組織・小：Ｄ

私が興味があるのは、（３’）（４’）です。
複雑な組織はまったく興味がありません。
複雑な組織は効率が悪いですから、いかにしてシンプルな組織にするか
を考えたいです。
それと、既存の組織改革にも興味がありません。
出来上がった組織を変えるのは非常に難しいでしょう。

中葉さんが、興味をもたれるのは１−２ですか。


>422 大規模組織の改革を念頭において発言されていたのですね。
＞いや違います。組織改革の複雑度は、規模の大小とあまり関係ないというのが、
＞ドラッカーや私の考えです。私は複雑な組織の改革に興味があります。
＞具体例で言うと、個人の人間なんて、改革を考えたら最高に複雑です。
＞ほとんど改革不可能です。
組織心理学にはお詳しいかもしれませんが、
行動分析学の本は読みましたか？
人間の行動パターンを非常に単純に分解し、条件付けることで
行動を変えることができます。
これを利用した臨床心理学が、行動療法で行動の改善に非常に効果的です。

（１）
>私は大規模組織の改革はまったく興味がなく、
>自分で新しくメカニズムデザインできる組織にしか興味がありません。
（２）
>そして、自分がデザインできる組織であれば
>使いやすい手法、単純な手法でも効果はあると思われます。
>(具体例が思い浮かばないのですが)

これも一般論ですか？　どうもおっしゃることが混乱しているように見えます。
私の一般論に対する理解のなさが露呈しましたね。


（１）は単なる興味の対象です。
（２）は一般論です。

まず、論理的に文章を読んでいただきたいのですが、
私が述べているのは、
「簡単な手法でも効果があるのではないか」です。
中葉さんが述べているのは、
「複雑な組織には使いやすい手法など役立たない」
です。

私は、
「すべてにおいて、簡単で効果のある手法が存在する」
とはのべていません。
つまり、私は一般論として、
「簡単で効果のある手法が存在するだろう」といっています。

しかし、中葉さんは
「使いやすい手法は役立たない」とのべております。
これは
「使いやすい手法で役立つのは存在しない」
という意味です。

私が一般論といったのは、
１０００の手法があるとしても、１−２ぐらいは使える手法は存在するのではないか？
といういみです。

中葉さんが、
「そんなものは存在しない」という結論を出すには、

世界中のありとあらゆる手法をご自分で検討しなくてはなりません。
そういうことをされましたか？

私の主張を正しいというには、一つでも事例を挙げればいいわけです。
その事例は、行動分析学の応用であるパフォーマンスマネジメントなのです。

全否定命題を証明するのはほぼ不可能です。
安易に全否定命題を口にする人は論理的思考が欠如しているといわざるえません。
（たとえばツチノコの存在証明ならば、捕まえてくれば証明できますが、
存在否定は世界中・宇宙中をさがしまわっても証明できないでしょう）

一般論といったのは、
たんに私が「存在する」という命題を述べたということです。

ずらずらかきましたが、
一言で言うと、
「存在するかも」という一般命題に対して、
いきなり、「存在しない」という否定命題をぶつけてくるのは論理的でない。
ということです。

あと、お聞きしたいのですが、
理系ご出身なのに非常に人文的なあやふやな議論じゃないですか？
もっと手堅い、人間行動の実験心理学の流れを汲む知識を前提に
議論したほうがいいのでは？

悪い意味でブンガク的な議論に思えます。

やってた吉野屋の社長の実践してるもののエトスが
空論ではない経営組織学かなとふと思った。

437さんのご疑問はもっともです。私としては、438に同意します。

中葉氏って、結局議論はぐらかすのね。自分の言いたいことは
くさるほど言うのに。氏のHPもおどろくほどの分量の文章が
あるけど、まとまりがなくダラダラ書き並べているだけで、結局
何が言いたいのかわからん。あれじゃ誰も読まんよ。あれを
人に読んでくれって偉そうに言える神経が分からん。自分自身の
マーケティングがヘタな人間の経営論なんて・・・、ね。藁
そう言いつつ、俺もここの議論ずっとROMっているわけだが。藁

ごもっとも。
しかし、あれを短く言える人がいたらお目にかかりたいです。

また、短く、分かったような気になりたい人に向けて書いたものでもありません。
つまり、マーケティングは考えていないビジネスですね。商売人でない仙人。（苦藁

言いたいことが山ほどあっても、それを自制するのがプロの仕事ではないのですか？
ひとに伝えることをしない言葉ほど空疎なものはないです。
それを日本語では空論というんではないですか？

ちょっと書き方が嫌味くさすぎたが、言いたいことはあのまま。
氏はサマリーとかアブストラクトっつーもんを知ってるか?
どんなに難しい本でも論文でも、要点をまとめて、結局何が
言いたいのかを、簡潔に読者に伝えることは可能なわけ。

こういうと、「複雑なことは複雑なままでしか伝えきれない」と
言うのだろうけど、それは素人の仕事。複雑で難しいことを
簡単に（複雑性を縮減させて）説明するのが研究者の仕事。
知識の量で勝負するのは素人の研究者。論理で勝負する
のがプロの研究者。自分の説明力（複雑性縮減力）の低さを
「簡潔に分かったような気になりたい人は相手にしてない」と
いうの素人の詭弁でしかない。

氏の議論に論理がないとは言わんが、まとまりなく知識量を
ひけらかす（話の筋すら見えない）HPや、上でのへなへな氏
からの質問をを露骨にはぐらかす姿勢は誉められたもんでは
ないと思い常時ROMの俺もｶｷｺした。俺が見る限りへなへな氏の
主張は論理的には筋が通ってる。その質問に対して「ごもっとも」の
一言で終わらせるのは失礼極まりないと思う。氏が研究者として
素人かプロかに関係なく、基本的な対話の姿勢を欠いた人の
言うことは信じられない。これが俺の意見。

まっ、これからも頑張ってちょ。俺はROMに戻ります。長ﾚｽあしからず。

ほげー氏とかぶったみたい。失礼。ではさよーなら。

>>445
激しく忍者

ITでいながらにして皆と語り合える環境はできたが
日本語で考え、話しているけど誤解しないよう定義を
突き詰めれば突き詰めるほど相互理解は逆行する。
賢しらな言上げを嫌い日常茶飯の中から、師の在り方を
リカバリーディスクの様に己が物とした徒弟制度を超えるものは
在るのだろうか？評価を評価するシステムは未だ見えず。

中葉氏擁護派ではありませんが、、、
＞＞なぜ役に立つ手法は役に立たないのですか？
＞ここは私の説明も悪かったですが、正確にはジャック・ウェルチのような並みはずれた
>経営者でない、凡庸な経営者でも使えるような使いやすい手法など、役に立ちません、
>という意味でした。
極論であって、誰もが使えるほど洗練されてなくても、使う必要があるってだけでしょ。

＞また、短く、分かったような気になりたい人に向けて書いたものでもありません。
複雑なこと主張したいので、まとめきれていません。ってことでしょ。

＞その質問に対して「ごもっとも」の一言で終わらせるのは失礼極まりないと思う。
ここは、そう思う。
中葉氏は結構煽り好きのようだ。（ｗ

前向きに議論を進めましょう。
>>423
システム型
労働集約型産業ならともかく、、、
アメーバ型
そもそも人が採れないのですが、、

統合すると、
そこそこの人でも、事業を展開していけるシステムということでしょうか？

>>440
激しく同意。なーんかわかりにくいんだよなあ。ついでにすきやきっちも。

しばらく休むことにしましょう。その間、皆さんでお楽しみください｡

>>449
それはないんじゃないの?　ちょっとぐらい批判されても、
中葉氏なりに真摯にコメントつけていけばいいのに、
形勢悪くなると質問にも答えずに「しばらく休みます。
皆さんでお楽しみ下さい」って、かなり感じわるい。
結局中葉氏のやりたいのは自分の意見を述べるだけで
対話ではないのね。ｶﾅｰﾘｶﾞｶｰﾘ

>>450
だんだん中葉氏擁護派になってきたのか、、、＞おれ　　（ｗ
結局議論がﾏﾀｰﾘ進まなくvs中葉の構図になってきたからだろう。
それはそれで、ｶﾅｰﾘｶﾞｶｰﾘ。

なんかとげとげしくなってきましたね。

直感的に理解するのが難しい物理学とか数学でもない限りは
概念を細かくばらしていくとわかりやすくなります。
中葉さんにちょっとづつ質問してその全容を聴いてみようじゃありませんか。

足元を固めるためにわかりきった問題から

質問1
・一番興味のあることは？

空論人間禁止法を制定せよ！

>>452
「直感」と「直観」は違います。
「直感」とは、五感を使って現象や事物を認識することで
「直観」とは、観念的（あたまのなかで理性的に）に
現象や事物を認識することです。
お間違えのないように！注意です。

>>452聞かれてないが、、、小企業

>>454　さん
ご指摘ありがとうございます。
いままで使い分けしてませんでした。
勉強になりました。これからもよろしくお願いします。

>>455
私も同じです。
小企業：子供
大企業：大人
とすると、すでに成人病でがたがきている大人の生活習慣を
変える（＝組織をいじる）のは難しいでしょうが、
子供の段階でよりよい生活習慣をみにつけさせる（よい組織を作る）
のは比較的容易と思います。

そろそろ復活予定なんでまた晒しておきますね。
http://yasai.2ch.net/test/read.cgi/psycho/1015372045/l50

しばらくこない間に、すごいことになってるな・・
中葉氏は
実用的なものを目指すと言いながら、実際はアカデミックに向いてるようなので、
自分はどこそこの学派でアカデミックを目指してる、というのなら、
まぁ納得できるんだけど。
ところで、氏の推薦するGEの変革が日本で注目されるのは、
日本の多くの大組織（大企業や大学）は、官僚組織をベースに作られており
官僚的な組織を変革する１つのモデルになったからでしょう。
そのようなケースを、あれは特別だからといったら
ケースを理論化すべき学者の役割を自己否定してるような気がする。
中葉さんのコメント欲しいな。
>>456
米国の大企業では、よく使われているようですが、従業員を採用するときに
応募者の価値観を重視することで、目的の組織を構築しやすくする手法があります。

>>447 >>423
「システム」なる用語を、みなさんよく使われるようですが
「システムとはなにか？」を問わず、なんとなく使用されているように
見受けられます。
とりあえず、「システムとはなにか？」を説明していだだいたら
うれしいです。

追伸：システム論を援用して、アメーバを説明することも
　　　実は可能ですよ。
　　　参考文献としては、ベルタランフィ「一般システム理論」みすず書房
　　　が、適当なものだと思います。

>>458
Good point!　「アメーバ型を説明するシステム論」としては、
古典ではやっぱりベルタランフィだけど、最近では
オートポイエーシス理論みたいなのもあるね。
いずれにしても生物学から出てきたシステム論の流れ。
オートポイエーシス理論はフォン・クロウ（von Krogh）が
ナレッジマネジメントに応用しているし、かなり面白そう。

>>458殿
システムについて語れるほど精通していないにもかかわらず，
使用してしまい申し訳ございません。
誠にお手数ではございますが、システムとは何かをご説明頂けると
今後の参考になり，大変ありがたく思う所存です。
以後，ご指導ご鞭撻の程宜しくお願い申し上げます。

>457 ：pooさん、
>中葉氏は
>実用的なものを目指すと言いながら、実際はアカデミックに向いてるようなので、
>自分はどこそこの学派でアカデミックを目指してる、というのなら、
>まぁ納得できるんだけど。

アカデミックに向いていないと自覚していますが、アカデミックを超えようとはしています。

>ところで、氏の推薦するGEの変革が日本で注目されるのは、
>日本の多くの大組織（大企業や大学）は、官僚組織をベースに作られており
>官僚的な組織を変革する１つのモデルになったからでしょう。

GEの変革は、過去のある時期の実例として貴重なものですが、推薦しているつもりはありません｡
これからのモデルとしては、むしろ、ヒューレット・パッカードを注目しています。

しかし、、、
>そのようなケースを、あれは特別だからといったら
>ケースを理論化すべき学者の役割を自己否定してるような気がする。
>中葉さんのコメント欲しいな。

コメントは特にありませんが、理論化については、「ジャック・ウェルチのＧＥ革命」
を理論化（モデル化）した上で海外で発表し、下記論文集の一部として出版済みです｡
Modelling and Methodologies for Enterprise Integration
by Peter Bernus (Editor), Lazlo Nemes (Editor)
http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0412756307/wbhassociates/102-0883327-7196155

中葉さんって、かつての泰さんみたいだね。

なんでも外部リンクに逃げるんじゃなくて、かいつまんで要点を当該スレの
中で説明して見せてよ。どのスレでも同じことやってるから、いつまでたっ
ても話が進みやしない。

つーか、これからはhpというの飽きた。具体的に説明してみそ。

ＯＫ！　具体的に説明するね｡

この論文では「ジャック・ウェルチのGE革命」をフレームワークの出発点として
議論を進めた。内容梗概は以下の通り｡
　　21世紀の産業が直面する最大のチャレンジは、世界の先進地域の間の競争ではなく、
この地球の持続可能性と、100億人に達しようという人口のニーズに対応できる経済との
実現に対して、どれだけ貢献できるかである。このチャレンジに対応する責任は優に個
別製造業の能力を超えているから、企業相互、学会相互、研究教育機関相互、および政
府相互の間の協力が不可欠である。IMS（Intelligent Manufacturing Program）プロ
グラムは、多分、このような問題に取り組む全地球的な協力のアイデアとしては、最も
野心的なものであろう。
　　このように複雑な問題と取り組む場合に、最も重要な前提条件の一つが、課題の明
確化である。ところが現状では、この企業変革のための要求条件がはなはだ漠然として
おり、きちんと定義されていない。この事実は、要求仕様を定義する技術がしっかりし
ていないことを意味している。その原因は、その重要性の認識が産業界や学会で不十分
であるからではない。その原因は、多分、研究者と実務家との間の共同研究の体制を確
立し維持することが極度に困難であることによるものであると思われる。もしもそうで
あるとすると、共同研究を可能にする新しいフレームワークの研究と要求定義工学それ
自身の研究とを同時並行的に進めなければならないことになる。この論文では、このよ
うな見方に基づいた研究方法を提案し、“MEGA-NET”と名付けた知的インフラストラ
クチャーを活用した要求仕様モデリングのケーススタディの結果を報告する。

>>463
理論を元に実践的なものを例を出して書こうとすると
短くてもこれくらい長文になるのが現実ですかな。
でも、これくらい長文だと、ウザイとか理解不能とか
横槍が来るのも現実ですかな・・・

突然すいません、私は経営組織学は簡単に言うとコスト削減と意思決定を早めるための学問であると思っています。

ケーススタディの結果も教えていただけるとありがたいのですが，，，，
お願いばかりですいません，，，，

>>462
Thanx！
途中まで読んでて「メタ論かよ」と思ってたら「MEGA-NET」かいな。
でもメタ・フレームワークとして機能させるのは難しい。
せいぜいフレームワークの翻訳システムとして、相互理解を促進するのが精一杯かな。

>>464
仕方ないでしょう。

>>460
簡単に説明します。というか、簡単にしか説明しきれない
実力なので、ごめんなさいね。（先般は、えらそうなこといってました）
「システム」は、同じような性質を持つ各要素が集まって
まずサブ・システムをつくります。そのいくつかのサブシステムが
集まってシステムをつくりあげます。
各要素、各サブシステム同士が
相互作用（インプット、アウトプット）しあい
影響を互いに及ぼしあいながら生きてゆく
ものであるといえます。
具体的な例は、長くなるのでまた今度・・・

>>468
一つの例として
人間＝システム、細胞＝サブシステムはＯＫですか？
＞同じような性質を持つ各要素
ここがひっかかります。できれば、ここの解説をお願いします。

>467 途中まで読んでて「メタ論かよ」と思ってたら「MEGA-NET」かいな。
> でもメタ・フレームワークとして機能させるのは難しい。
> せいぜいフレームワークの翻訳システムとして、相互理解を促進するのが精一杯かな。

本質を突いた鋭いコメントを Thanx！

全くおっしゃるとおりのツールを意図しています。
でも、これまで、あなたほど鋭く理解し表現された人はいませんでした。

最初はメタ・メタ・ゲーミング・シミュレーションをツールとして開発したのですが、
ゲーミングのお相手チームをサービスで提供することを考え、ネーミングの段階で

ツールの名称の第一次案は｢メタメタ・ゲーム｣→語呂が悪いので、「SINPL」という
名称の｢メガゲーム：MEGAGAME｣。

そして、お相手チームの名称の第一次案はメタネットにヒントを受けて
「メタメタ・ネット」→語呂が悪いので、「メガネット：MEGANET」

この二つを合計して「SINPL-MEGANET」としたのが最初でした。

その後、ホームページを登録する時「MEGANET.ORG」で申し込んだのですが、先客あり
という事で今の「MEGA-NET.ORG」で妥協しました。

酷似した活動をしている競合他社（？）は、わかっている範囲で以下の二つです。
The Zachman Institute for Framework Advancement (ZIFA) http://www.zifa.com/
IBSAIL: INSTITUTE FOR BUSINESS AND SOCIAL ARCHITECTURE INTERNATIONAL, LTD.
http://www.ibsail.com/

>>469
Ｐ君の例を使っていうならば
人間（精神と肉体を持つ個体）＝システム
臓器・骨格・器官・神経（ある機能一つのをもっている）＝サブシステム
細胞（臓器・骨格を構成するのに必要な単子「モナド」）＝要素
です。
「同じような性質を持つ要素」とは、例を挙げると
肝臓をうまく機能させるには、骨の細胞を組み込んでも
意味がありませんよね。だから肝臓は、肝臓を構成するための
似通った（でも若干違う性質の）細胞がより集まって
なければ、ならいわけです。
まあ、簡単にいえばこういうことです。
ご理解できましたでしょうか？
（できなかったのなら、わたしの表現が悪かったのだと思います）

ユニクロが業績下方修正したけど、店にくる客がさらに減ってるので
もっと修正し、他方西友は業績アップだが、外資停滞でさらに
成長を目指すと若い社長が行ってたが、経営組織学って空論と言い合うより
この二つの経営組織の現実をフィルターワークでたたき台にしたほうが話しが
噛み合うのではないかと、素人ですが、すんまそん酔ってます。

正直、掲示板で文字列書いていても
理解しやすくするのは相当困難だと思います、
文字の色や大きさや図表で見やすくしたものを作って
中葉さんのＨＰに載せるか
経営学板ウォーカーに載せさせかしたほうが良いかと思います。

>473
そうですね。実質的かつ本質的な問題に近付くとそういう困難に遭遇しますね。

伊で、高層ビルに小型旅客機が衝突・・

ヤバイです。　テロっぽいです・・

�@　米政府筋は、事前に情報入手して警戒していた模様？
�A　高層ビルにああも見事にぶつけるには、意図的な技術を要する？
�B　SOS救難信号は、妨害阻止を目的とするテロ作戦の一部と予想される？

・・・人類は、地球は、ドコへ逝っちゃうのでしょう？
人間とは、解り合えず、滅び逝く存在なのでしょうか？
今こそ、社会科学の進歩・本質が問われる時ではないでしょうか？

何でイタリアなんだよ！

僕の肛門にも小型旅客機が突っ込みそうです。

>476 今こそ、社会科学の進歩・本質が問われる時ではないでしょうか？

同感です。
そして、社会科学者だけでなく、我々一般市民ももっと真摯にならなければ！

>>471ありがとうございます。
すると
システム＝相互にインプット・アウトプットするサブシステムの総称
これで必要十分でしょうか？

すると、>>447の私の発言は
マニュアル型とアメーバ型を統合する組織が必要
と書くべきでした。

>>479
我々一般市民がもっと真摯にならなければ！
ですよね。（ｗ

>>480
システム論の件に関してＰ君のいう定義は、
必要条件ではあるけれども、十分条件ではないです。
でも、だいたいの概要はご理解していただけたようですね。
合格です。

>>481
何様？

>>481ありがとうございます。
もう少し勉強して十分条件をマスターしますので、
そのときは採点宜しくお願いします。

かっぱ何様、かっぱ様。

>>481　うっきゃー氏
あなたがどんなバックグラウンドの人が知りませんが、システム論に
関していい加減なこと言って偉そうなふりするのはどうかと思います。

あなたの「システム論」が、ベルタランフィ→ボールディング系の古典的
一般システム論を下敷きにしているのは分かりますが、はっきり言って、
そんな古典システム論を経営学に敷衍している化石みたいな研究者
なんてもういませんよ。第一、一般システム論に対する批判もとっくに
でつくしてますし。

あなたの定義によれば、「同じような性質をもった集まり」とのことですが、
その「同じような性質」というのは、誰が決めるのですか?　どんなファクター
をもってして「同じ」というのですか?　そうした機能主義的なシステム理解
は、創発性、偶発性に富んだ人間行動(もちろん経営活動含む)に当て
はめるのは現実的ではないとの批判にはどう答えますか?

続き

「インプット-アウトプット」の点にしても同じです。インプット-アウトプットを
語るには、なにかしらの「システムの境界」を設定し、それをまたいで複数の
システム間でなにかしらのやりとりがあるようなイメージなのでしょうが、その
「境界」はどのように決まるのでしょう?　人間の口の中のある無数のバクテリア
は「人間」というシステムの外ですか?　中ですか?　というように、システムの
境界設定やインプット-アウトプットそのものも自明ではなく、システムを観察
する「視座」に依存しています。

もちろんここではシステム論の詳細を議論しているわけではないですから、
ひとまずあなたも分かり易い「例」として、一般システム論的なシステムの
理解をもちだされたのでしょうが、こうした理解がすでに多くの批判に晒されて
いることにも触れずに、システム論初学者に対して、「これでシステム論の
概要は理解していただけたようですね」と言うのは、あまりに傲慢且つ
バイアスかかった教え方だと思い、一言いわせていただきました。

長レスあしからず。では失礼します。

>あまりに傲慢且つバイアスかかった教え方

いや、そうではなく、無知を曝け出しているだけだと思われ。

>>485-486
わたしも「化石」みたいなひとが研究者だなんてほざいていたら、
あらん限りの力でぶっ叩きます。ｗ
でも、まぁ、システム的なパースペクティヴというのは、
しばしば教科書などにも見られますからね。
「システムってなぁに？」ぐらいの問いかけは、
素人や初学者としてはむしろまっとうだし、
説明するのに、生物学的アナロジーを使うのも、
悪くはないかも、と思いますよん。

話は変わるんですが、「創発性」ってシステム理論の用語だから、
システム理論への批判に適した用語ではないかもしれなひ。

>>485-486
つーか初心者にシステムを説明するのに、
いきなりオートポイエーシスを持ち出すのもどうかと思われ。

高すぎてついていけない、判らない、、お、俺にとっては
み、みんな空論だ〜。え〜ん、、

>>490禿同。
とにかくここで教えてもらうには膨大すぎて駄目みたい。ということはわかった。
勉強してみます。

システム論と経営組織学とは、あまり直接的な関係はないし、システム論プロパーの
議論をするには、このスレは相応しくないと思われる。

在宅ワークが時給1500円以上にて。
理想的なＳＯＨＯワークです。
初心者でもＯＫ
http://www.medianetjapan.com/town/lifestyle/hazukipage/zaitaku.htm

>>492
失礼しました。私の責任です。以後このスレでシステム論はやめましょう。

いや、言い方がきつすぎて、こちらも失礼しました。

私が言いたかったのは｢システム論のためにシステム論を議論する｣のは｢場違いだ｣
と言う事だけで、実を言うと、私自身もシステム論に近い立場で組織論を見ています。

このスレを３日ぶりに見ると、ずいぶんわたしが叩かれてますね（笑）
たしかに中葉先生のおっしゃられるように
わたしは「システム論」に関して無知でございます。
（そして「無知の知」でございます）
それなのに、でしゃばってスイマセン。
しかし、Ｐさんに超最低ラインのことは、知っていてもらいたかったのです。
だから「古典的システム論」ですが
わたしのの知る範囲で、話しておこうと思ったのです。
Ｐさんと中葉先生には、ご気分を害されたことだと
存じますが、何卒お許しくださいね。

d

496　の補足
一言だけ！
いいわけがましいですが
諸兄と比較して知識が足りないだけで
Ｐ君に対して「うそ」を教えてたり
していないことだけは、認めてほしく
思います。

最近、ゲーム理論のさわりを読みました。
経営組織学にもゲーム理論が採りいれられるのでは？
と思うのですが、参考になる本とかあれば教えてください。


＞うっきゃ〜氏、ある通りすがり氏
ご教示ありがとうございます。
>>496何をおっしゃいますやら。今後とも宜しくお願いします。

「組織の経済学」がおすすめなんですが・・・。
なんか、経営組織論の入門テキストをよむと、ふにゃふにゃかいてあって、
なぜもっとモデルを前面に出さないのか気になります。
単に数学が出来ないとか言う理由じゃないですよね。

>>500
同意。
「消費者」は手っ取り早く実例を得たいと言う心理を
誰かさん達は理解してなさそう・・・

いわゆる経営学の本て、ポーターも含めてなんか
こんなふにゃふにゃ事例を書いているだけで研究者として有名になれる
というのが信じられないというか・・・。
（国の競争とかポーターの本に書いてあったり、某ヨーロッパの
ＢＳの競争力評価の委員にポーターがいたり、
経済学的にトンデモといわれる国の競争力話がまじめにとりあげられて
いてかなりすごいです。経営学って天国？）

単なる記述で業績になる分野ってすごいなと。
経済学はモデルに偏りすぎだし、経営学は記述に偏りすぎ。

>>502
＞経済学的にトンデモといわれる国の競争力話がまじめにとりあげられて
経営学は金や保守や過去の固執に目が眩む馬鹿も
「大口顧客」ですので
トンデモでも「買う」相手がいるのでしょう

＞単なる記述で業績になる分野ってすごいなと
コロコロと勝組企業変わったり、業態再編があるたびに
実例だけで売れる機会があります。
心理学にはそれがないでしょうけど・・・・

※テニスも、僅差で一時的に世界ランク一位になっただけでも
その人のウンチク語る雑誌が多くなったり、グッズが売れたり、
その人流の戦法やフォームは注目されて、
そのうち忘れられます。

>>500
ポール・ミルグロム＝ジョン・ロバーツの
「組織の経済学」ＮＴＴ出版のことですか？
個人的には、日本語訳の下手な箇所がいたるところに
みられますのであまりおすすめできません。
（うまいところもありますが・・・・）
共訳されている本の難点です。

501 ：すきやきっち＠似非学者 ◆T922RdeA ：02/04/21 23:19
>>501 >>500

不同意。

>「消費者」は手っ取り早く実例を得たいと言う心理を誰かさん達は理解してなさそう・・・

これには同意します。
ただ、学者と解説者とは、同じ消費者と言っても、別々の市場の消費者を相手にしているだけだと思います。

それにしても、このスレは、有名な学者をバンバンやっつける発言者がいて面白いです。私の好みに合います。
よろしくどうぞ。

ええと、この手のはなしは耳にタコなんで、まぁいいとして、
分野を超えるとどうしても、こういうのが噴出してきますわな。
科学社会学とかでさんざんやられてることがらなので、
モノの本を当たられるとそこらへんのメカニズムが分かるんでは。
あとは、職業として学問をやってみるってのも手。
手始めに、学位なんてとってみるっていうのは如何でしょう？
そのあと、薄給で研究とティーチングやって、アドミニもやって、
研究費のぶんどり合戦やって、○号もとって。
それでも金が足りないから、教科書やら啓蒙書やらを書き、
外部の仕事もこなして。なーんてやってるうちに、
内幕がほんのり見えてきますけど。ｗ

ところで、ミルグロムロバーツは原書で読んだほうが良い鴨？
専門用語って日本語にしたとたんに頭に入りにくくなるし。

追記。

ミル＆ロバはprentice hallからペーパーバックで出てますから、
お安く手に入りますよん。
でも、ミル＆ロバ読んだところで、
好きなひとは好きだろうけど、
実務家にはちょっと馴染まないかも。
学術的にはとても意味あると思います。
でも、エージェンシーセオリーでしょ。
んなこたー、会社で働いてるひとが、毎日悩んでることでして。
ひとに教わるまでもないといえば、ない。
以上追記でした。

わたしは、いわゆる「飲みニュケーション」に関して
非常に興味をもってます。
我が国、企業組織のコミュニケーションで、
その存在は、無視できないものだと考えられます。
かかる現象の構造と機能については、
どう考えられていますか？
この点、みなさんのご意見を聞きたく思います。

>>508
違うスレ又は新スレで。

いいんじゃないの？ここでも。

「構造」は、面前による全方位型インフォーマルコミュニケーション
だと思いますが……

非言語で伝わる情報が比較的多いという特徴があることと、
イノベーションが起こりやすい場である、というイメージを持っています。
どこかに定量的な調査があれば紹介して欲しいと思います＞識者

限定的ですが、
『「飲みコミュニケーション」による知識が表出化』
という部分には非常に関心があります。

>『「飲みコミュニケーション」による知識が表出化』

とはどういうことなのでしょう？

まず、訂正
「飲みコミュニケーション」による知識の表出化

飲みながら雑談している時にふとアイデアが出てくる、
というような現象を指したつもりです。

「お酒」というファクターをどの程度考慮するかで、変わってきますけど、
コミュニケーション研究という組織論のいち領域では、
ソーシャルなものも含めた多様な形態のコミュニケーションが、
組織成果（たとえば研究開発の成果など）にどう影響するかを、
実証的に研究しています。

表出うんぬんについては、知識創造に関連しているのでしょうが、
上述のコミュ研究とは時代的に隔たりがあって、
埋められるものなら埋めてみましょう、という試みも、
面白いかもしれませんよね。
わたしは知識創造のはなしにじゃっかん懐疑的ではありますが。

「飲みニュケーション」肯定派です。
１．（特に目上の人が）阿吽を相手に求める人が現実に多いが、初めはない。
２．相手の価値観がわかるほうが、仕事においても議論しやすい。→阿吽につながる
３．仕事時間中は雑談は避けるべきなので価値観がわからない。
４．結果的に仕事がうまく行く。д
もちろん弊害もあるでしょう。

『「飲みコミュニケーション」による知識が表出化』
は私の場合ないです。

学問的な話しでなくすいません。

『「飲みコミュニケーション」による知識が表出化』は私の実践のメインです。

昨夜も相当徹底的にやってきました。（笑）頭でなくて胃の腑が持たない。

>>499 経営組織学にもゲーム理論が採りいれられるのでは？

ゲーム理論は弱いですが、ゲーミング・シミュレーションならば、昔、少々
やりました。まだまだ将来性があると思います。ゲーム理論についてはどうかと
おもいます。

経営組織学って空論？？と言われない組織論を目指して、出直したいと思います。
よろしくお願いします。

>>457 GEの変革が日本で注目されるのは、
>日本の多くの大組織（大企業や大学）は、官僚組織をベースに作られており
>官僚的な組織を変革する１つのモデルになったからでしょう。
>そのようなケースを、あれは特別だからといったら
>ケースを理論化すべき学者の役割を自己否定してるような気がする。
>中葉さんのコメント欲しいな。

ここから始めます。
私はＧＥの例は特殊だからと言って否定したつもりはありませんでした。
それどころか､実際にＧＥの例を一つの汎用モデルとして､すでに1995年に国際会議
で発表し、その結果をModelling and Methodologies for Enterprise Integration
http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0412756307/qid%3D1020509352/ref%3Dsr%5F11%5F0%5F1/104-4473548-9021524
の中の一編として出版済みで､私の担当した論文はTable of Contents
http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/stores/detail/-/books/0412756307/contents/ref=pm_dp_ln_b_2/104-4473548-9021524
の中にあるA framework for business renovation (FBR): toward an intellectual infrastructure for the extended enterprise
がそれです。

現在は､さらに進んで､
>>412 情報社会の経営組織を敢えて言うならば、
>多大な情報蓄積能力・早く多種な開発能力・強力な検索能力に支えられた、
>プレハブ型組織構築（互換性の有る「部品」を組み立てていく）と思います。
>これなら、どのように時代が代わろうとも、要らなくなった「部品」を
>取り替えるだけなので、速く安く済みます。

このような「情報社会の経営組織」モデルの開発を進めております。その際、当然ですが、
>499 経営組織学にもゲーム理論が採りいれられるのでは？
というアイデアや､
>500 なぜもっとモデルを前面に出さないのか気になります。
というご要望も考慮に入れております。

長くなったので､あとは次回とします。

飲みコミュニケーションは
上司が脳にアルコール入っている状態でも
人望のある言動を出来ることが前提。
いわば、元からそれが可能な人かどうかに依存する芸当。
特に勧めるべきではない。
性格良く無い上司は勿論のこと、人望の無い上司に
飲みコミュニケーションが良いとは思われたく無い。

>>518
＞経営組織学って空論？？と言われない組織論を目指して、出直したいと思います。
＞よろしくお願いします。

貴方は、この板の読者のレベルをどれ位に設定しているのですか？
少なくとも大卒の人間、それどころか大学教授であれば
大学生でも理解できるレベルに設定するのが礼儀ではないでしょうか？

貴方のレスを拝見する限り「オナニー」にしか映りません

そうでしょうか？　私の発言のほとんどすべては実在の相手があるもので､そのことは
引用番号を参照されれば判明するでしょう。つまり､取り上げた問題のレベルはすべて
他の発言者からいただいたレベルそのもので､私が設定したものではありません。

ただ、例示した私の学会発表例は、457さんから「ケースを理論化すべき学者の役
割を自己否定してるような気がする」と私の存在を否定されたような評価をいただ
いたので､国内であれほどまとまり評価も受けた論文がない関係上､止むを得ず、
海外発表をご紹介したまでです。その意味だけですから､内容のレベルは無視して
いただきたいと思います。

もしも私の所業が｢オナニー｣にしか映らないとしたら､手遅れにならないうちに
眼科医にお見せになることをお薦めします。

ヤフー検索のあるご時世、
ガキでもこのレベルに何とかついていけると思う。

最近叩かれてるのにそんなえらそうな発言したら・・・

>>521
＞取り上げた問題のレベルはすべて
＞他の発言者からいただいたレベルそのもので､私が設定したものではありません。
>>518以外にも海外のサイトや文献を紹介
さらに、
＞A framework for business renovation (FBR):
toward an intellectual infrastructure for the extended enterprise
というような自己の論文タイトルが原文そのままといったレスがありますね。
ということは、その相手の「全て」が英語が堪能である人間と設定しての
ことではないのですか？
私のような凡人からみると、その相手が英語が堪能な人間であるなどとは
設定しておらず、「俺ってすごいでしょ」という風にうつるのです。

確かに英文掲載は痛いですね。

すきやきっち＠似非学者さん、私も流浪の民ですね。
英文掲載が許容されるスレを探してそちらに移ることにしましょう。

でも、英文をなにげに理解しようと、翻訳ソフトで訳して
余計に尻滅裂になり、バベルの塔を実感できる良さはある。
韓国人や中国人はもっと英語に堪能らしいから、わしらも
確かに英文掲載は痛いですね。などと英文にびびってる程度じゃ、
毛唐と太刀打ちできぬと、、、

>>526
私の発言の意味を理解していないようです。

＞英文掲載が許容されるスレを探してそちらに移ることにしましょう。

この発言にしても「お前みたいな馬鹿は、もう相手にしない」と
受け取れます。
「今後は”サル”でもわかるぐらいに、分かりやすく説明しよう」というような
考えができないのか疑問です。

>528さん
なにくそと、頑張って理解してみようとは
思わんのですか？

>>529

５２８さんの趣旨は、
経営組織論は空論？と、つい思ってしまったひと、つまり、
とくに組織論については集中して勉強したことはないが、
どうもそういう印象をもっている、という人々に対して、
それなりに勉強したひとが、本来リアルなものである組織論を、
「ほら、こんなにリアルでしょ、こんなに面白いでしょ」と、
わかりやすく言うのが、このスレの目的だろう？ということでは。

その点で、英語の自著を（しかもシステム・ビューの）を引っ張ったところで、
なんら目的合理的ではなく、
「たんなるひけらかしじゃないのか？」と言っているわけです。

「がんばってわかってやろう」などというレベルの要求をするのは、
スレの趣旨からは外れる、ということにも、なると思います。
そのレベルの要求は、たとえば「新制度学派」スレなど、
ある程度わかった人々が、さらにわかってやろうとする、そんな趣旨のところなら、
僕はぜんぜん問題ないと思いますよ。

追記

「（しかもシステム・ビューの）」と書いたのは、
わたしはシステム・ビューは間違いではないものの、
社会理論のなかで明示的にそれとして打ち出すことに、
強く反対する立場だから、そう書いたのです。

その理由は、まさに530の発言と関連していますので、
若干自分の意見を述べます。

システム・ビューの場合、還元主義反対、創発特性を見よ！と、
いい始めるわりに、自分たちが、
「社会現象における創発特性って、具体的にはなに？
　それはどういうプロセスで発生するもの？
　そのとき人間ってどう行動するの？」
という肝心なところをすっ飛ばして、
「単なるアナロジー」を「社会現象を説明する理論」と取り違え、
勘違いしているからです。
この勘違いをなさっているのには、
自然科学のメンタリティをお持ちのかたが多いようですが、
社会科学をまじめに勉強した（しようとしている）、
現在の学究肌には、ぜったいに相容れません。
勘違いしたままで「人間のリアリティ」を議論し、
中範囲の理論構築を目指すようなことは、
おそらく不可能だからです。
余談ですが、ルーマン（でしたか？）の社会システム論も、
注目度のわりに、いまだに空疎さを免れていないというのが、
わたしの現段階の理解です。

＞余談ですが、ルーマン（でしたか？）の社会システム論も、
注目度のわりに、いまだに空疎さを免れていないというのが、
わたしの現段階の理解です。
ルーマンの社会システム論はどんな点で注目されてるのでしょうか？
ほょ？さんが空疎さを感じるのはどんな点でしょうか？

それにしても、英文掲載や専門用語出し捲れる掲示板無いのは痛い・・・

英文掲載や専門用語出し捲れる板がある
→一々自分で英文漁って調べる暇が軽減されるし、
　専門用語使った思考を全部しなくても、
　掲示板で教えあうことによって、専門用語使った思考を軽減できる
→そのぶん、多くの内容を研究できるし、
　なりよりも早く研究でき、時流に乗った内容を早く書ける。
→ウマー

>>533
研究者専用・説明無用のガチンコスレを立ててくれ！

>>533
>>534
それこそ知識のひけらかしあいでしょ。
そんなのに限って中身がない内容。
さらに、コテハンにする奴が多い。
（尊敬を得たいという人間のサガですかね）

簡単な内容をことさら難しくする（専門用語・略語・英語を使用して）
奴が受け入れられにくい身近な例として
「朝まで生TV」がある。

上記のような学者・研究者が発言すると、「貴方の言ってることは、わからない」と
田原氏に一蹴される。

>>534
中葉さんと、どんなスレにするか相談してみませう。

ってなわけで
中葉さん、「未加工の知識源を貼るスレ」で良いですか？
（鮮度の高いもの以外禁止。鮮度の低いもの認めると
　他板のコピペでひけらかし厨が来ます）

はっきり言えないけど、なんか違う！

‖ ‖／　　　 ｌ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
‖.／　 ＼　 .｜今夜の状況はどうだね？
／　 ＼.／.／｜
　 ＼／　 ΛΛ＼　　　　　　　　　ｌ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
＼／.／ｌ（())　　） .￣￣￣￣ｌ/￣｜　　ハッ！
／.／　⊂　‖￣ｌ　　　　　　　　　｜　　既に五つのスレッドを滅ぼしました！！
／ ΛΛ.（ .‖　｜　　　　　Λ彡Λ＼＿＿＿＿＿＿＿＿　 ＿＿＿＿＿
　（())　　） =・---　　　　　（ 　・∀・）　　　　　Λ＿Λ　　　ｌ/
⊂　‖￣ｌ 。」L。＿ _ 　　（　<▽>つ　　　　 （・∀・　）
　（ .‖　｜　　　　　　　　｜　ｌ：　｜　　　　 （つ▽>　つ
　==・---　　　　　　　　　.（＿_）＿）＿___　　|　ｌ：　　|
　　。」L。＿ _　　　　　　　　　　　　　　　　　（＿_）＿）＿___
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Λ∞Λ
　　 Λ＝Λ 　　　Λ＝Λ　　　　Λ＝Λ　ｌ￣￣ｌ　（・∀・　）
　　（・∀・　(()　　（・∀・　(()　　())　・∀）/　　 /　（ｌ￣ｌ⊂ ）
　　（　 .⊂ζ）　 （　　　　ζ　　.（　　つ　つ＿_/　　ｌ￣　 .｜ﾊｲ!
　ｲｯﾃﾖｼ･･･ﾄ｡　　　　　　　　ｺﾉﾊﾂｹﾞﾝﾆﾀﾅｶｺｺﾉﾂ!



‖ ‖／　　　 ｌ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
‖.／　 ＼　 .｜まさか荒らし全体の９割が我々モララーの手に
／　 ＼.／.／｜よるものとは誰も思うまい。
　 ＼／　 ΛΛ＼　　　　　　　　　ｌ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
＼／.／ｌ（())　　） .￣￣￣￣ｌ/￣｜　そうですね所長。
／.／　⊂　‖￣ｌ　　　　　　　　　｜　偽善ぶった甲斐があるというものです！
／ ΛΛ.（ .‖　｜　　　　　Λ彡Λ＼＿＿＿＿＿＿＿＿　 ＿＿＿＿＿
　（())　　） =・---　　　　　（ 　・∀・）　　　　　Λ＿Λ　　　ｌ/
⊂　‖￣ｌ 。」L。＿ _ 　　（　<▽>つ　　　　 （・∀・　）
　（ .‖　｜　　　　　　　　｜　ｌ：　｜　　　　 （つ▽>　つ
　==・---　　　　　　　　　.（＿_）＿）＿___　　|　ｌ：　　|
　　。」L。＿ _　　　　　　　　　　　　　　　　　（＿_）＿）＿___
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Λ∞Λ
　　 Λ＝Λ 　　　Λ＝Λ　　　　Λ＝Λ　ｌ￣￣ｌ　（・∀・　）
　　（・∀・　(()　　（・∀・　(()　　())　・∀）/　　 /　（ｌ￣ｌ⊂ ）
　　（　 .⊂ζ）　 （　　　　ζ　　.（　　つ　つ＿_/　　ｌ￣

＿_　　　　　　 　＿_　　　　　　　＿_
　 |よし|　ΛΛ　　|よし| ΛΛ　　　|よし|　ΛΛ 　　／￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
　〃￣∩ ﾟДﾟ）　〃￣∩ ﾟДﾟ）　　〃￣∩ ﾟДﾟ） ＜　全員一致で逝ってよし！
　　　　ヾ.　 　）　　　　ヾ.　 　）　　　　　ヾ.　 　） 　　＼＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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＼　　　　　　　　　　　　　　　　　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 ＼
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　 |　　 　　　　　　　逝ってよし認定委員会　　　　　　　　　　　 　 　 　 　 |
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　　 ＠ノハ＠
　　 （　‘д‘)つ　　　あいぼんやでぇ！
　（( （⊃　 (⌒) ))
　　　 (__ﾉ

　　　 ＠ノハ＠　　　　かかってこいやゴルァ！
　　　 （‘д‘　)__　♪
　（(　⊂⊂　 　_)
　　　　　(__ﾉ￣　彡

　　　＠ノハ＠　　　　オラオラオラオラー！！
　　　（‘д‘ ∩ )）
　（(　 （⊃　丿
　　　　(__)し'

　　　　　 　,一-、
　　　　　 /￣　l |　　 ／￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
　　　　　■■-っ　＜　 　ハイハイ、いったんＣＭ逝きまーす
　　　　　´∀｀/ 　　　＼＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
　　　＠ノノヽ＠＼
　　　（‘д‘__）　 |
　　　 ∪Ё|＿_ノ |
　　 　　∪ ∪

　　∋8ノハ8∈
　　 （　´�D｀)つ　　　ののたんなのれす！
　（( （⊃　 (⌒) ))
　　　 (__ﾉ

　　 ∋8ノハ8∈　　　　夏の海は〜 ♪
　　　 （´�D｀　)__
　（(　⊂⊂　 　_)
　　　　　(__ﾉ￣　彡

　　∋8ノハ8∈　　　　てへてへてへ！
　　　（´�D｀∩ )）
　（(　 （⊃　丿
　　　　(__)し'

∋8ノハ8∈
((（　´�D｀）つ　　　　　メルヘンチックぅ〜♪
　 （つ　　(⌒) )) ）
　 （＿ﾉ⌒￣

おー、落ちていく、落ちていく。ｗ

>536 中葉さん、「未加工の知識源を貼るスレ」で良いですか？
>（鮮度の高いもの以外禁止。鮮度の低いもの認めると他板のコピペでひけらかし厨が来ます）

OKです。MEGA-NET生涯学習ガイドhttp://school.2ch.net/test/read.cgi/lifework/1010797751/l50
に移転し、書き込みを始めました。最初はテレビマンユニオンの組織論

>537 はっきり言えないけど、なんか違う！

これこれ、このセンスこそ｢鮮度の高いカキコ｣の模範です。よろしくお願いします。

それでは皆さん、失礼します。沈み行くボートからは早く逃げ出さないと！

自らボートに穴開けておいて、何言ってんだか

すげー失礼なヤツだな。この中葉って。

出て行ってくれたからめでたいことじゃない？
アカデミックな話が悪いとは思わないけど、人に読ませる気が無い
独り善がりの人は出て行ってもらって正解。

543の生涯学習板のスレでも
「ここはなんのスレなの？」という質問が20近くまで連続してるな。
自分はわかってても他の住人には説明不足であることに気づいてない。

お手数ですが、株板に投票をおながいします〜♪

前回とちょっとルールが違いますので
下記をよくお読みになって、お間違いのないよう
ご協力ください。＾＾

投票所はこちらです↓
http://live.2ch.net/vote/

本選からはコードが必須と決定になりました。
ご面倒をお掛けしますが
http://www.mikoshi.jp/2ch-tournament/code.cgi
でコードの取得をなさってから、ご投票をお願い致します。

中葉さんは真面目な良い方なんでしょうけど、
ご自分の勉強なさっていることを、全部しゃべろうとなさるから、
聞いてるがわがしんどくなっちゃうんではないでしょうかね。
それと、それなりのご年齢ですから、「何を若造が。」という頑固さもあるのでしょう。
さっき生涯学習板みてみたら、それなりにファンもいるみたいですし、
ここの板でもきっとそうなんではないですか？
ご本人もそれなりに満足なさっていたことでしょう。

ルー万うんちゃらについての亀レスですけど、
スタティックな社会システム論をよりダイナミックなモデルにしようとして、
それで注目されてるんじゃないっすかねぇ。
よくわからないなりの、印象に過ぎませんけど。
でもねぇ。どうやって操作化するんでしょうかね。
いろいろ実証系の研究がされてるようで、最近、編著本も出たみたいですけど。
まぁ、独創的な研究というのは、最初は受け入れられないものという典型かもしれませんね。

中葉氏は何方かが言っていたが、他人に情報を伝えるという意識がない。
貴方の意見・理論が、理解不可能・難解という意見が多数を占めた時点で、
その価値がなくなってしまうのである。
他人に認めてもらって初めて価値が存在するのであって、
無価値の理論は妄想となんら変わりないものとなってしまう。


一方的な専門知識の押し付け、又は、知識なき者は去れ！という行為は、
傍から見ると自慰行為にうつるのである。

自慰でもそうでなくても、煽りじゃない真面目なコテハンが
捨てゼリフ吐いて消えちゃ駄目。

スレ見させてもらったけど、そりゃ怒るって。
ただでさえ大学教授ってプライド高いのに・・・。
めちゃくちゃ我慢してくれてたんだろなあ、中葉先生。

具体的に説明するという４６３ですけど、
（引用）
この論文では「ジャック・ウェルチのGE革命」をフレームワークの出発点として
議論を進めた。内容梗概は以下の通り｡
　　21世紀の産業が直面する最大のチャレンジは、世界の先進地域の間の競争ではなく、
この地球の持続可能性と、100億人に達しようという人口のニーズに対応できる経済との
実現に対して、どれだけ貢献できるかである。このチャレンジに対応する責任は優に個
別製造業の能力を超えているから、企業相互、学会相互、研究教育機関相互、および政
府相互の間の協力が不可欠である。IMS（Intelligent Manufacturing Program）プロ
グラムは、多分、このような問題に取り組む全地球的な協力のアイデアとしては、最も
野心的なものであろう。
（引用終わり）
こんな導入文は不要でしょう。

(引用)
このように複雑な問題と取り組む場合に、最も重要な前提条件の一つが、課題の明
確化である。ところが現状では、この企業変革のための要求条件がはなはだ漠然として
おり、きちんと定義されていない。この事実は、要求仕様を定義する技術がしっかりし
ていないことを意味している。その原因は、その重要性の認識が産業界や学会で不十分
であるからではない。その原因は、多分、研究者と実務家との間の共同研究の体制を確
立し維持することが極度に困難であることによるものであると思われる。もしもそうで
あるとすると、共同研究を可能にする新しいフレームワークの研究と要求定義工学それ
自身の研究とを同時並行的に進めなければならないことになる。この論文では、このよ
うな見方に基づいた研究方法を提案し、“MEGA-NET”と名付けた知的インフラストラ
クチャーを活用した要求仕様モデリングのケーススタディの結果を報告する。
(引用終わり)
まとめちゃうと、

問題解決に課題の明確化が必要である
そのために研究者と実務家の間の共同研究体制のためのフレームワークと、
要求定義工学（？）の同時研究が必要。それがMEGA−NETである。

といえばすんでしまうことが、上の文章なのでしょう。
これはそれほど具体的な話とはおもえないのですが。

具体的に、なにを、どのような手段で、どうやっているかわからないです。
まあ、もうこられないからどうでもいいですが。

>>543 MEGA-NET生涯学習ガイドhttp://school.2ch.net/test/read.cgi/lifework/1010797751/l50
に移転し、書き込みを始めました。

中葉さんがここに長文書く理由の一つに
「学問・文型」カテゴリに経営関連が無いから
この板で学究的なノリで書いているっていうのもありますような。


余談：
この板にも中葉スレできたりして（笑

他人の批判をうだうだ言っててもえるところが無いだろうに。

ところでへなへなさんあっちのスレは断念ですか？

http://academy.2ch.net/test/read.cgi/sociology/996736384/l50

>>556
あそこで書いてたのは、社会心理や組織心理の人に意見が聞きたかった
から書いてました。
しかし、その人たちが興味を持たない以上は書いても仕方ないとおもいまして
やめました。

中葉さんのサイト隅から隅まで丁寧に読みましたが、
なんか空疎でしたよ・・・。形式以上に中身も。
突っ込むとはぐらかす人ですし。

>>558
＞しかし、その人たちが興味を持たない以上は書いても仕方ないとおもいましてやめました。
そうですか。大変残念です。

＞中葉さんのサイト隅から隅まで丁寧に読みましたが、なんか空疎でしたよ
私としてはある種の感動がありました。（ただ勉強不足なだけかもしれません。）
まだ、読み返し中ですが。

＞突っ込むとはぐらかす人ですし。
確かに答えになっていない場合が多いのは事実ですが、
「中葉対多数」の構図をさけ「多数対多数」の構図を作り出したいからだと理解しています。
現状大学などで見られる「一対多」ではなく、
匿名掲示板であることを最大限に利用した「多対多」の議論を
はじめられる素材を提供しようとしているのでしょう。

成功例と思います。
同時多発テロ後の社会構築 http://news.2ch.net/test/read.cgi/news5/1014494423/l50
参考になれば幸いです。

企業発達論
http://mentai.2ch.net/philo/kako/996/996355743.html

図解。こんな感じでっか？


←　←抽象的概念、予備知識重視（重量級）←　　←　　　　　　　　　　　　→　→具体例、結果重視（軽量級）→　
　
　中葉　　　　　　　　　　　　　　　　　すきやき　　　　　　アイルトン・へな　　ＲＯＭ層平均
　　　　　　　社会板平均　　　　　　　　　　　　経営板平均　　　　　　　　　　　　　　　教えて君

ま、万人を満足させる説明の仕方は無いという訳ですな。

あっ、それから、忘れんなよなー。

　　　　　　　　アポロン
　　　　　（頂点・ちょ〜天才）
　　　　　　　　　　↑
　　　　　　　　　　│
　　　　　　　　　　│
　　　　　　　　　　│
　　　　　　　　　　│
大前←───────────────→モナー
　　　　　　　　　　│
　　　　　　　　　　│
　　　　　　　　　　│
　　　　　　　　　　│
　　　　　　　　　　│
　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　ズラのマザーズ

>>559
> 「中葉対多数」の構図をさけ「多数対多数」の構図を作り出したいからだと理解しています。

それでも中葉のやり方ではダメ。
質問や苦情を受け止めてマジレス返しつつ、他の側面を提示（エサをまく）することで
「多」が入りやすいようにしないと。
MLとかでモデレーターとしての能力を発揮している人がいるけど、「多」対「多」を本
気で目指すなら根本的に手法を変えないとダメだと思う。

手法以前に話の内容が空虚だというのは、へな氏に同感。
これは説明がケースに基づいていないから、というレベルの問題じゃない。
今のスタンスを取り続ける限り、ケースをベースにした話をしても空虚になることは確
実と思われ。先のモデレーターの話じゃないが、彼にはコミュニケーション能力が根本
的に不足していると思う。

お年のようだから、もう変わらないでしょうけれども（ｗ

>>564
先に私の立場を主張しておいた方が誤解がないと思いますので述べます。
中葉氏の主張の中身や形式は問題がないと言いたいのではなく、
むしろいかにして、「多」対「多」を作り出すかに注目点があります。
（スレ違いになりそうな勢いですが、、、）
そこで、

＞「多」対「多」を本気で目指すなら根本的に手法を変えないとダメだと思う。
どのような手法が理想的でしょうか？
ご教示いただけると幸いです。

＞手法以前に話の内容が空虚だというのは、へな氏に同感。
どの辺が空虚と思われるのでしょうか？
過去の中葉氏の発言から指摘していただけるとあり難いです。

>>565
この受け答えの外しかたを見ると、あなた中葉さんですね？
レス不要です。

中葉は私です。止むを得ませんね（笑）。Ｐさんのために私からレスします。

>＞「多」対「多」を本気で目指すなら根本的に手法を変えないとダメだと思う。
>どのような手法が理想的でしょうか？

私の手法を根本的に変えなければならないことは、自分自身でわかっています。
理想的な手法は、現在明らかになりつつあります。それはＮＲＩの山崎秀夫さんが
【「電脳縁」が仕事を10倍楽にする】http://www.president.co.jp/book/1742-1.html
でわかり易く解説していらっしゃいます。

“「電脳縁」とは、企業内に構築されたネット上の「知恵の広場」のこと。かつては
居酒屋や寮で先輩からこっそり教えてもらった「営業の奥の手」や「トラブル処理の
秘策」をネット上でやり取りすることが可能になる。これで「眠っている知恵」を掘
り起こせば、ビジネスはもっと楽に上手くいく。”

でも、この手法の原典は、山崎さんご自身もおっしゃっているように非常に難解です。
原典は、Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing
Knowledge, Etienne Wenger, Richard McDermott and William M. Snyder,
Harvard Business School Press 2002
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/1578513308/250-0060478-0096270
これは山崎さんご自身の保証付きです。

>＞手法以前に話の内容が空虚だというのは、へな氏に同感。
>どの辺が空虚と思われるのでしょうか？

多くの人に空虚だという印象を与えることは、私自身がよく認識しています。
どうしてかと言うと、多くの人は具体的な説明しか理解できないからです。
抽象化し、モデル化し、一般化すると、途端に｢これは空虚だ｣とわめく傾向があります。
これは、私が昔、工学部で勉強してメーカーに入社し、研究所で叩き上げの先輩に研究方法
を提案した時から今まで一貫して、常に出会ってきた反応です。

これも、これから実践に向けて普及・啓蒙を図らなければならない私にとって、
大きなチャレンジです。

>多くの人に空虚だという印象を与えることは、私自身がよく認識しています。
>どうしてかと言うと、多くの人は具体的な説明しか理解できないからです。
>抽象化し、モデル化し、一般化すると、途端に｢これは空虚だ｣とわめく傾向があります。

確かにそういうことってありますね。

ところが、

>これも、これから実践に向けて普及・啓蒙を図らなければならない私にとって、
>大きなチャレンジです。

というところで、大きな自己矛盾があると思います。
どこの誰が「理解できない」ことのために自分の身を投げ出して、
その壮大な実験に与するのでしょうか。相手は人間です。

>これは、私が昔、工学部で勉強してメーカーに入社し、研究所で叩き上げの先輩に研究方法
>を提案した時から今まで一貫して、常に出会ってきた反応です。

今までは黙って物申さぬモノ相手の商売だったのです。
そのときと同じ手法、つまり「実地でやって結果で示す」ということは、
社会科学にきたとたんに、限りなく不可能になるんです。
だからこそ「言葉のパワー」が必要になってくるんですよ。
「大衆は愚かだから」と切って捨てるならば、
それはファシズムであって、社会科学ではありません。

これまでと根本的に違う世界に移住したのだ、ということを、
もっと真摯に受け止められても良いのではないでしょうか。

ご心配いただきありがとうございました。
私がモノ相手の仕事をしたのは、1953年から1970年までの17年間で、その後は
文系の仕事に転換し、もう32年間になります。

32年間、仕事を変えたのに、頭を切り替えなかったに違いない、と決め付けられれば
その通りかもしれませんが。（泣笑い

政府機関も経営はどんぶり勘定だからね

＞中葉さん
このスレ＆電脳縁を読まずに、所感を述べる暴挙をお許しください。

電脳縁とは、ＫＭのようなものと推測します。
しかし、私はＫＭに対して懐疑的な部分があります。
所詮、共有化可能な形式知など、真の価値創造にどれほど寄与するのか？
と考えるからです。
真の価値創造は、暗黙知の生成過程で発生するものだと考えています。
そして重要なのは、どれほどの組織や人が、それらを形式知化する能力を有するのか？
さらには、そのような行為に対する欲求が存在するのか？　甚だ疑問です。
競争環境にある人や組織は、基本的にディスクローズに対して消極的です。
それは、競合他社間のみならず、同社内のセグメント間・個人間においても同じです。

国会にＫＭというハコものを置いても、その成否はセンセイ方の人間性に依拠すると思います。

ところで、学問（社会科学）にとって、理解というものは常に相対的な問題だと思ってますが、
だからこそ、ＴＰＯに応じたコミュニケーションが求められるのではないでしょうか？
度を過ぎれば、デムパとか厨房とかオ○ニー君と呼ばれても致し方ないと考えます。

私は、中葉さんの情熱と好奇心と探究心には敬意を持っておりますが、
ココがそのテーマを扱うに相応しい場所か？
それがチャレンジだとしたら、それに足る努力を傾注しているか？
といった疑問は禁じ得ません（論点は提示されるが、真摯な質問者に答えていないようなので）。
「中葉さんにとっての」この「場」というものについて、今一度再考されてみては如何でしょうか？

ココには、一部スゴイ人達もて、間接的とはいえ彼らと接する事ができるのは
貴重な機会だと私は考えています。
生意気ばかり申し上げてすいません。

>真摯な質問者に答えていないようなので

そこにこそ、中葉先生の深い思いやりが見えると思う俺って

>>571 ：院生 さん、レスありがとうございました。おっしゃることは基本的に全部正しいです。

>>571 ココには、一部スゴイ人達もて、間接的とはいえ彼らと接する事ができるのは貴重な機会だと私は考えています。

同感です。しかし、今NHKが提供している｢変革の世紀｣http://www.nhk.or.jp/henkaku/
の中の掲示板「オピニオンボード#03組織の中の個人、個人を繋ぐ組織」http://www.nhk.or.jp/henkaku/opinion/index.html
はもっとスゴイデスヨ。私も実名で書いています。一度覗いてください。皆様

試しに書いてみました。

>>573 中葉氏
>院生 さん、レスありがとうございました。おっしゃることは基本的に全部正しいです。

結局このなげやりな返事が、あなたが相手にされない一番の要素だということが
まだ分からないようですね。相手の意見を受け入れているように見せて、
何もコミュニケーションしようとしない姿勢。だから相手がアホらしくなって
みんな消えていくんですよ。ずっと公衆の面前で一生オナニーしていてください。

知らないより、知ってる方がいいよ。
組織論は。

昨日ＮＨＫの掲示板に書いたのに
表示されていないべ

検閲がはいっとるんじゃないの？

私が一番過激な事を書いたのは「Board#2:市民の政治参加の可能性｣の方で、5月17日付でした。
これがちゃんと#0305と#0306で表示されているので、あるとしても、そんなに神経質な検閲ではないと思います。

すきやきっち＠似非学者さんもお書きになったのですか？
「Board#3:組織の中の個人、個人を繋ぐ組織」の方ではありませんか？
あちらは、私の投稿もまだ掲示されません。表示が遅れているだけだと思います。

そろそろ仕切りなおして、もっと面白い話しようよ？
もういいよ、似たような話ばっかりするのは。
政治過程論とか、意思決定論とか、組織能力のはなしとか、
面白いこといっぱいあるんだからさ。

>>580
同意。
中葉氏の話なんてどうでもいい。
ご自分で行ったように「沈み行く船」に戻ってこないでください＞中葉氏

>>581 >>582
同意です。中葉氏のオナニーレスも、それに対する中葉氏批判レスも
もうたくさんです。特に、中葉氏。あなたが>>543でつけたレスで
あなたはこのスレで何を言ってももう受け入れられませんよ。ここに
戻ってこずに、自分のスレだけでオナっててください。邪魔はしませんから。

試しにひとつネタ提供というか、提起したいんだけど。
「組織文化」ってさ、すごくいい加減というか、
曖昧なコンセプトで、自分的には嫌いだったんだよね。
「空論？」っていう疑問が湧いてくる最たるもののひとつというか。
どういう風に他のひとが考えているか、興味あるんだけど。

とりあえずネタ提起なので、別の話でもぜんぜんOK．
とにかく違うはなしがしたい。ｗ

>>584
経営組織論くわしくないですが書いてみます。

組織文化＝社員の平均的行動・思考パターン
（行動は思考に影響し、思考は行動に影響することを前提に進める）
行動パターンは、組織の内部の評価基準によって形成される。
加点主義の評価を行う組織においては、アグレッシブになり、
減点主義の評価を行う組織においては、パッシブになる。

従って、企業文化は組織内部のインセンティブシステムによって形成され、
企業文化を変革するにはインセンティブシステムを変える必要がある。

こんなのどうですか？

>>585
訂正

行動パターンは、組織の内部の評価基準によって形成される。
（たとえば）
加点主義の評価を行う組織においては、アグレッシブになり、

なるほど。
昔マイクロソフトだったかの新聞記事で、
「うちは完璧なキャリアの人間は採用しない。
　いちど失敗した人間を採用する。
　失敗は最良の学習の機会だし、
　失敗を2度しようというひとはいないから。」
だそうで。こういう考え方って、厳密な意味では違うかもしれないけど、
加点主義の一形態かもね。

でも。

加点主義を採用するから、「MS的な組織」ができるのか、
そういう組織文化がまずあって、その一部が加点主義なのか。

>>587
＞加点主義を採用するから、「MS的な組織」ができるのか、
＞そういう組織文化がまずあって、その一部が加点主義なのか。
企業文化の発祥は経営者のパーソナリティに依存していると思います。
となると、ビルゲイツのパーソナリティによって採用された人たちが
次を採用し、さらにその次を・・となり、最終的に
経営者と社員のパーソナリティが似通って「MS的組織」になると思います。

上の話に似た話は、スタインバーグの
「思考スタイル」にありました。

へなさんって昔「組織文化って言葉は、曖昧だから嫌い」と言ってませんでした？
結構意外な感じがしますです。

>>590
そういうこといったかもしれないですねぇ。
でもい、嫌いなのは、
「きちんと定義しないで」使われるのが嫌いなだけなんです。
実際に、企業ごとに癖があるわけですから、組織文化といってもいい
でしょう。
しかし議論するのに「なんとなくこんなかんじ」という使い方は
嫌いなだけなんです。
　きちんと定義して使うなら興味深いものだと思います。

あと
経営学一般はモデルで定義するよりも記述的であいまいだったりするので
ちょっと信用できないとおもうこともあります。

ＮＨＫの組織論掲示板は
他の掲示板の内容の焼き直しかと思う今日この頃。
いまいちやる気がそそらないべ。



＞「うちは完璧なキャリアの人間は採用しない。
＞　いちど失敗した人間を採用する。
＞　失敗は最良の学習の機会だし、
＞　失敗を2度しようというひとはいないから。」
最後の一行に注目。マイクロソフトと言えども失敗に対して
非現実なほど寛容でないべ。
いとど失敗した奴は、失敗の処理も冷静そうだからという打算で
上記のような人をを優遇していると思いますね。

誤字じゃん。鬱

発言の後に必ず「誤字　鬱」と入れるのは日本語おかしいというツッコミに対する予防線だろ

>>591
いつもの調子になりますが
なにをもって、「文化」というのか？と、言わさせてもらいましょう。（笑）
われわれが考えている「文化」というのは
価値規範と、行動様式の組み合わせです。（注1）
前者は、どのような物事をよいとするのか、わるいとするのか。
後者は、価値規範をもとに、いかなる行動をおそうとするのか、です。
バーナードの言う組織の定義は、
「2人以上の人々による意図的な調整をはらんだ諸活動、諸力の体系」ですから、
上記の意図的な調整、すなわち協働におけるコミュニケーションのなかでの
価値規範と行動様式が、反映されていることこそ
組織文化と言いうるのではないかと思われます。

追伸：「へなへな」氏、かかる定義に関して意見ありますか？

（注１）デビット･アーカー（マーケッティング学者）が、そう主張してます。
　　　　社会学における「文化」の定義も、調べたら同じようなものでした。

>>595
経営学ってそれほど独自のアイデンティティもってなくって、
よく言えば「学際的」、悪くいえば「借り物ばっかり」の、
よくも悪くも「応用科学（あえてちゃんと定義しませんけど）」なんですよね。
社会科学の一分野としてのアイデンティティをもてそうな機会が過去にあったとは思いますけど。

なんでこんなこと言うかというと、
組織文化の定義があいまいとかいうけれども、
それって、社会学の文化の概念をおおむね踏襲してるんですよね。
しかも出自の社会学の側が文化とかいうとき、
とっても機能主義的なにおいがﾌﾟﾝﾌﾟﾝしてて（社会学者は怒り狂うかも…）、
教条的というか規範的というか、現実との対応関係がうそ臭い。
だもんで、組織文化ってのもうそ臭い。
いったいそりゃ現実には何なのよ、ってことになるな〜って。

へなへなさんの定義には、諸手をあげて賛成とは言わないけれども、
ひとつの考え方ではあると思うなぁ。

「社会学？それって感想文とちがうの？」
とおもっている、経済学帝国主義者ですがなにか？

というのは冗談で、
本心は、実験・実証重視の心理学が一番科学としてだとおもってます。

＜実証科学＞
心理学＞＞＞＞＞経済学・社会学・経営学
＜モデル化としての科学＞
経済学＞＞＞心理学・社会学・経営学
かなぁ。
結局科学かどうかは反証可能性があるか、データーの再現性があるか
だから、心理学が方法論として科学に近く、その他は科学からはるか
遠くのローカル学問かと。

私は社会科学って、19世紀以前の素朴実証主義のレベルにすら
到達してないのだから、とりあえず素朴実証主義の導入したほうがいいん
じゃないかとおもってます。

アカデミズムに未練は無いので言いたい放題（笑）

>>595
文句ないです。定義としては。
「単なる話でなく、そこからモデルをつくってみないと」
とおもう私は
経済学帝国主義者のなれの果てです。

記述的アプローチは全部作文に見えてしまう私は病んでいるのでしょうか。

>>596
結局、定義は完璧なものは無いし、
それぞれの視点からとらえたものだから、
もっともらしいのが、何種類かあってもいいんじゃないですか？

機能主義の極みかもしれないけど、Miles and Snowの戦略の四類型は、
組織文化をすごいよく説明してると思われ。

ちょっと、これ見れ。

http://www.geocities.co.jp/AnimeComic-Tone/8966/WordsAvenue/kiroku.swf

なんかさ、ちょっと考えさせられない？
オレ、不覚にも感動しちゃった・・

ＮＨＫの討論掲示板検閲はいってまんがな。
「他の掲示板の焼き直しをまたするのか？」とか
「理念、基本方針、問題提起などは他の掲示板に腐るほど有る」とか
「この手の掲示板はこの域を脱しない」とかかいたら
検閲で除外された模様。

ＮＨＫがこのスレ見て、慌てて載せたら面白いが。

いまから書くことは「うっきゃ〜」の極論として
とらえてください（笑）
＞記述的アプローチは作文に見える
と、主張されてるようですが、それはそれでいいと思います。
ある程度、わたしも納得できることだからね（笑）
でも、バーナード、サイモンやドラッカーの文章を
深く読めば読むほど、その緻密で無駄のない
哲学的内容と、著書の中で繰り広げられる世界観
に魅了されてしまいます。
わたしに言わせれば、それが「芸術」的なのです。
わたしが学問（経営学とりわけ管理論）にほれ込んだのは、
そこでブルブルと震える知的感動を味わったからでもあります。
言いかえると、素晴らしい音楽を聴いたり、絵画を見て感動するのと
先学の研究を振り返るのは、わたしにとって
それとまったく変わらないのものなのです。

おっしゃること、なんとなく分かります。

芸術とか哲学と居直るのは悪い意味で文系だとおもえます。
批判されても、主観的に逃げられそうですね。
使えるか、使えないか、だけが基準の私には理解不能の世界です。

確かにそうです。バカとハサミは使いよう。

よい意味で理系だと思います。昔ではウィトゲンシュタイン、
現代ではカール・ポッパーなど、｢すごい｣の一言に尽きます。

こんなところもありました。

http://www2s.biglobe.ne.jp/~ganko/human/human_index.html

組織とは、成る程、少しはためになりました。

>>605
哲学・芸術というのは概念の創出という共通の機能があると思うのですが、
経営学の役割も同様に、経営者が直面する「状況」を認識するための概念や言語を作ることだと思われます。
こういうこと確か以前に「ゆるーい」氏が書いてたと思うけど、
おいらもワイクやギデンズを読んで、こういう考え方に非常に共感を覚えるにいたりました。
いかがでしょう？

ワイクのいうボキャブラリーを豊かにするっていうことだけど。

ひさびさだ、このHN、、

>>609
ざっくりいうとそういう意味なんですけど、
もうちょい追加させてくださいね。

概念や論理の開発という部分は、何も経営学固有なものだとは思っていないんです。
経済学、社会学、心理学などのグランド・セオリーの構築にも、そういう側面ありますから。
ただし、グランド・セオリーの構築作業は概念レベルの内部一貫性を重視する傾向が強くて、
現実にそのセオリーがどう適用されるのかとか、現実のどの部分がそのセオリーに対応するのか、
そういうところの吟味が後手に回ることが多いと思っています。
経営学でマートン（だっけ？）の「中範囲の理論」という言葉が重視されたり、
グラウンデッド・セオリーという考え方が共感を呼んだりするのは、
内部一貫性はもちろんだけれども、そもそもセオリーとは何のためのものだったのか、
という学問の基本的理念を常に心に留めておこうという自戒の意味があると思ってます。
これは科学哲学（とくに科学方法論）レベルでの話というよりは、
科学という実践のなかでヒトがもっている偏りとか、能力限界とか、
そういうことを前提にした、「方法」ではなく「姿勢」レベルの話かと。
だから、原則として方法としての論理実証主義に反対する気はないんですよね。
確かにデータを厳密に採取してそれを土台に理論の予測可能性を高めていく、
ということは、大事なプロセスだし、学界の重要な機能だと思います。

厨房な質問。
組織論は科学・哲学のどっちに比重を置いているの？

>>1 組織学って経営学の中でも一番机上の空論だと感じない？？

はっきり言って、会社の経営で何々学なんてのは全部役に立たないと思う。
くだらね〜。

>>606
いやいや、それを言うなら「ネコに小判！」
人間の最大の罪は、想像力の欠如であ〜る！
　　　　　　　　　　　　　　　　　　・・・と言ってみるﾃｽﾄ。

>>614
コックがノコギリもってりゃ、そりゃ役立たないわな。
それでもノコギリが欲しいっていうコックがいたら、
思う存分ののしってやればよい。

でも。

骨まで料理に使いたいというコックがノコギリを買おうとしているのを、
単に「骨は料理につかえない」と思い込んでののしるのは、
そりゃ相手に対して無理解なだけ。

骨を使わないレストランがあってもいいし、
骨までおいしく食べさせるレストランがあってもいいわけで、
どっちがえらいってもんでもないから。
商売として成り立てばいいんでしょ？
いちいち見下すような発言するほどのことでもないわけよ。

そうだね。
実際に勉強するかしないかは別として、不要と決め付けるよりも
「今の自分には必要ないが、もしかしたら知っておくと役に立つかも」
と柔軟に考えることが大事だと思う。
もちろんハナから捨ててかかるのも個人の自由だけど。

先に書いておくけど616＝617ではないぞ

>>618
そんなときは自分がどっちかは書くもんだ

笑った!

おまえら全員抱きしめたい。小一時間抱きしめたい。

まぁ、あれだな。知っていて
損はないわな。

見てるとけっこうためになるぞ？まぁ、確かに組織学なんてあってないようなもんだけど
まぁ、あれを学んで、なるべく理想の組織に近づけるように努力したらいいんじゃないの？

どなたか
>>612の質問に答えてください。
おながいします。

>>612
科学と哲学のどちらに比重をおいてるも、おいてないも
問題点や課題の切り口が、研究者によって違うから
なんとも言えない。
ただ、いろんな文献を見ていたら
分かることだけど、けっこう混合してますよ。

>>623つーか質問の主旨を…答えようがなひ。

このスレ笑える!

>>605
だから〜、くどいけど「うっきゃ〜」の極論として
見てくれっていってるやないか！
主観で言ってるからこそ、「極論」としてるのに
わかってないなあ〜。

別にいいじゃん「自分には理解不能だ」って書いてるだけなんだから。
「極論だ」と前置きしたらどんなレスもつけちゃいかんのか？

ゆるーい氏は、いまどんなＨＮで書いてるんだ？

>>612 組織論は科学・哲学のどっちに比重を置いているの？

組織論は総合科学だから、自然科学・人文科学・社会科学、さらにそれらを総合する哲学のすべてが必要です。
比重の問題でなく、バランスと統合（または止揚、アウフヘーベン）が真の課題です。

もっとも、こういう言い方をすると、頭の単純な人は｢空論｣だとわめきますが、気にしないことです。

>>612

組織構築の方針を決めるのは哲学的な作業であるが、
具体的にどの手順で行うかは科学的な作業と言えるでしょうね。

哲学的作業者と科学的作業者が上手く連携を取ることが重要でしょうね。
（→どちらにしろ、もう片方と連携を取る努力が無い者は役に立たん）

追記：

哲学的なを言うのは簡単だが、具体的な手順を構築するのは難しい。
哲学的なことは高尚で格好良さそうだが、実務的なことは泥臭く格好悪い。
哲学的なことを言うのは人間関係の嫌な部分に触らないが、
　実行に向けて折衝すると人間関係で疲弊する。
↓
哲学的なことに人が集中する。ただし、その多くは嫌な部分を避けて
格好良さそうなところだけを選ぶ連中である。


組織構築に必要な労力的には、哲学的なことは、有能で魅力が有り、
実務事情を知る者（少数）だけいればよい。他は五月蝿いだけ。

組織「論」の話が
実際の企業組織の構築の話にすり替わってるぞ。

>>633
実務に帰結しない組織論など役に立たない罠。

罠が好きなようだがあまり連発するとｶｺﾜﾙｲぞ。

カコキニシテ書けるかよ。

経営組織学って空論？？じゃなくて、空か空虚だね。

いや、経営組織学が空論なのではなく、経営組織についてのこのスレでの議論が
空論であるに過ぎないのではないでしょうか？

　今後、いつかは日本の景気は回復するだろう。
　すでに株価は底をうっており、いくつかの明るい材料も出ている。
　だが忘れてはならない。
　日本の愚かな経済政策のことを。
そして役人や、政治家の無責任な対応と、口先だけのごまかしを忘れてはいけない。
　また冷酷な解雇が無秩序に行われたことを忘れてはいけない。
　そして二度と同じ過ちを繰り返さないように、独自の対応をする必要がある。
　政治家や役人を信用してはいけない。
　新しい国民のための社会を構築するのだ。
　もう専門家のたわごとは結構だ。
　実際に役に立つ理論でなければ意味がない。
　また同じ状況になる前に、対策を取るべきだし、救済の方法も準備しておくべきだ。
　

>>639
みごとな意見だ。核心近くを突いている。
1m/mだけはほめてやる。

ただし、ちょー天才こと、このわたしの足元にもおよんでいない
ことだけは、厳然たる事実といっておこう。

>640これこそ、見事な空論であることだけは
厳然たる事実といっておこう。

言いたいことはなんとなくわかるが、日本語がメチャクチャ。
接続詞の使い方がおかしく、政治と企業と経営理論の話がゴッチャ。

>>639 新しい国民のための社会を構築するのだ。もう専門家のたわごとは結構だ。

これだけならば陳腐な空論だ。しかし、真剣に取り組めば空論ではなくなる。

>>592 ＮＨＫの組織論掲示板は他の掲示板の内容の焼き直しかと思う今日この頃。

これを書いた人も専門家のようだね。

>>642 言いたいことはなんとなくわかるが、日本語がメチャクチャ。

それこそ、天才かキチガイの証拠!