【労働環境】会社を救う「百番目のサル」とは何か [06/05/08]

　目の前の仕事に精一杯になって、新しいことを学んだり失敗を振り返る余裕をなくして
いませんか？
　学べない組織は時代の変化に対応できず、取り残されてしまいます。
組織で取り組める、効果的な「学び」の方法とはどのようなものなのでしょうか。


■忙しさに追われて「学べない組織」が急増中

　列車事故、飛行機の点検ミス、株式売買の操作ミス、耐震偽装などが、頻繁にニュースを
にぎわすようになっています。これらは、技術的なミスとして葬り去られているのですが、
私たちは単に「技術的」ということで片付けられない部分でもこの種のミスを犯している
のではないでしょうか？

　ミスが頻発する原因は、組織内で「学び」が機能していないことです。

　私が考える学びには二つの機能があります。一つは失敗を活かし、同じミスを繰り返さない
こと。もう一つは新しい技術や方法を取り入れていくことです。たとえ冒頭のような不祥事を
起こさなくても、変化のスピードが加速度的に速まっている現代社会において、それ以上の
スピードで新しいことを学び続けることができない組織は生き残れません。学びがなければ
変化に適応できず、社会から必要とされなくなるからです。

>>2-7に続く


▽News Source　PRESIDENT Online 2006年5.29号
http://www.president.co.jp/pre/20060529/002.html
http://www.president.co.jp/pre/20060529/img/002_0001.jpg

　私たちがどんなときによく学べるのかを考えてみると、それは極めて多様なのですが、多くの
人に共通するものとして、(1)いいサポートやフィードバックがあるとき、(2)自分にとって心地
よい空間にいるとき、(3)振り返ることができる余裕があるとき、(4)おもしろさを感じられる
とき、(5)決まり事を打ち破ったときなどが挙げられます。これらの「学びの条件」が満たされて
いない組織が多くなっていることを私は危惧します。

　学びの条件を満たせない最大の理由の一つとして、企業を含めたあらゆる組織において、
「忙しさ」が慢性化・蔓延化していることが挙げられます。この余裕のなさは、「学びの欠如」
というより「学びの放棄」に直結してしまいます。「忙しい」とは「心を亡《な》くしている」、
つまり「失っている」状態ですから、学べるはずがありません。目の前の仕事をこなすことが
最優先される組織では新しいことを取り入れたり、過去を振り返るための学びが軽視されがちに
なり、学びの条件を満たすことは困難なのです。

　さらに、忙しいと大した仕事はしていなくても、それなりにやったつもりになってしまう
ことも大きな問題です。

　学びが欠如するもう一つの理由として、縦割りやピラミッド型組織などに多く見られる
「組織の硬直化」があります。こうした組織は上下の関係を維持してしまうだけでなく、職場に
存在する多様な人たちが触れ合う機会を減らすため、結果として学びの条件を満たせなくなり
ます。学びの条件を満たせる組織はどんな体制かということも踏まえながら、早急に見直すこと
が必要です。学べる組織の体制については後述します。

■16％が変われば全体が変わり始めるという法則

　私は多くの企業でコンサルティングをしてきましたが、「学べる組織」のつくり方を知る
マネジャー、管理職はまだまだ少ないというのが実情です。どうすれば学べる組織になれるのか、
その実践的な方法を紹介しましょう。

　忙しい組織でも効率的に取り組める方法として、私が企業や自治体に勧めているのが「変化の
担い手養成プログラム」です。

　あなたは、「百番目のサル」の話を聞いたことがあるでしょうか。99匹のサルがイモを海水で
洗っているうちは他のサルは洗わずにそのまま食べていたのに、百番目のサルが洗い始めたとき、
日本中のサルが洗い始めた、というものです。ある一定の数（臨界点）に到達すれば、あとは努力
することなく増え続けるという原則です。

　これは、サルの世界だけでなく、人間界にも当てはまることが、1962年にエベレット・ロジャーズ
によって証明されています。ロジャーズは、新しいアイデアや行動を普及するために革新採用者
＝イノベーター（2.5％）ができることは、アイデアの初期採用者＝オピニオン・リーダー（13.5％）
を発見し、実践してもらうことであると言っています。オピニオン・リーダーは、現状に満足は
していませんが、かといってそれを打開するための術を持っていませんので、新たな方法を容易
に受け入れられるのです。彼らを取り込むことができれば、放っておいてもマジョリティー（68％）
や新しいアイデアの遅滞採用者（16％）にまでそのアイデアは広がっていきます。この原則を利用
したソニーのウォークマンの販促方法はあまりにも有名です。

　変化の担い手養成プログラムは、現状に対して問題意識を持ったオピニオン・リーダーたちが、
変化を起こすのに必要な環境を自分たちでつくり出すためのノウハウやスキルを身につけるもの
です。「百番目のサル」の原理を活かせば、組織の全員がプログラムに参加する必要はありません。
その意味で忙しい組織でも実践できる効率的な方法といえます。

　このプログラムで身につけるノウハウやスキルには、(1)ファシリテーション、(2)コミュニケー
ション、(3)リーダーシップ、(4)チームづくり、(5)交渉、(6)プロジェクトの立案・計画、
(7)問題分析・解決、(8)創造的思考、(9)ネットワーキング、(10)エンパワー・プロセス（やる気を
失っている状態からやる気のある状態へ転換できるようにするための特殊なコミュニケーション・
プロセス）などが含まれます。これらには、改善点や新しく取り入れるべき仕組みを見つけ、
計画し、周囲を巻き込んで実行に移すためのスキルがすべて網羅されています。彼らが力をつけ、
同僚たちを引っ張れるようになれば組織は劇的に変化していきます。

　しかしそれだけでは学べる組織とはいえません。社員全員が人や情報に接して学ぶ必要があり
ます。その効果的な方法が「哲学クラブ」です。ある電気機器メーカーで行われているもので、
忙しさにかまけておろそかにしがちなスタッフ間のコミュニケーションを図ることを目的とした
集まりです。単なる飲み会ではなく、真面目な話を気軽にできることがポイントです。例えば、
顧客から受けたクレームや失敗事例を話のテーマにすれば、それらを共有し、失敗の繰り返しを
防げます。個人の仕事の仕方や業務の無駄をなくす方法について話し合うのも効果的です。

　注意点は、この場では上下関係を排除することです。そうすることで現場の問題点や職場環境の
問題点を洗い出すことができるからです。残念ながら自然発生的にこのような会が開かれることは
ないので、リーダーがスタッフに声をかけたり、場所を予約したりする必要はあっても、その人が
仕切って形式ばった会にするのはよくありません。あくまでも自由にまじめな話をする場なのです。
ちょうど会議と飲み会の間に位置づけられます。

　こうした社内での取り組み以外に、他社から学ぶという方法もあります。他社訪問です。競合
他社への訪問はなかなか許可を取りにくいものですが、訪問にはそれだけの価値があります。
同業でもエリアや対象とする顧客が若干でも違えば、アプローチの仕方次第で、受け入れてくれる
はずです。また、対象は国内だけでなく、海外にも目を向けたいものです。

　例えばコールセンターや生産現場を見学することで、自社のやり方を客観的に見直すとともに、
クレームへの対処や効率の良い作業の仕方などを学び取ることができます。

　その際、何よりも大切なことは、時間とお金をかけて見に行くに値する価値のある事例かどうか
を判断することです。そのためには、相当量の事前の情報収集が不可欠になります。

　また、何のために、誰が行くのがいいのかを事前に周到に練ることが大切です。それができて
いれば、実際に訪問した人たちが中心になって訪問後の新規プロジェクト等を担うキーパーソンを
得られることにもなります。

　以上紹介したような、仕事をただこなすだけでは得られない学びが、ミスを防ぎ、急速に変化を
遂げる現代社会への適応を可能にします。

ヒューマンエラーの連鎖反応・・・。

■「車輪型組織」が学びのマルチサイクルを生み出す

　学びの方法を取り入れる際の最大のポイントは、社員一人ひとりが「これなら、やれる！」
「これは、やってみたい！」と思えるものを選択することです。たとえどんな効果的な方法でも、
それが強制された時点でその効果の大半は失われてしまうからです。

　さらには、効果的な学びの仕組みを理解しておくことも大切です。図1の左側は、従来の仕事の
サイクルを示します。しかし、仕事が習慣化してしまうと、「計画」「評価」「振り返り」なしの
ひたすら「実行」あるのみに陥ってしまいがちです。また、たとえしっかりとPlan-Do-See-Checkを
実行できたとしても、それは単なる過去の繰り返しであり、社会の変化には適応できません。
紹介したような、ほんとうの学びが、右側のサイクルを可能にします。これがあることで、物事を
複眼的に見られるようになります。そして学びが飛躍的に拡大し、仕事のやり方（つまり、左側の
サイクル）も絶えず改善されていくのです。

　このように、組織では一つのサイクルで動いているよりも、複数のサイクルがあったほうが、
しかもそれらがバラバラに存在するのではなく、組み合わされ、相互に影響し合う形で行われて
いたほうが効果は増します。

　しかし、この「学びのマルチサイクル」が機能しやすい組織とそうでない組織があります。
前述した組織の体制の問題です。


http://www.president.co.jp/pre/20060529/img/002_0001.jpg

　従来の組織は、トップや上司を上におくピラミッド型で捉えられます（図2左側参照）。これに
対して右側は組織の構成員同士が密なつながりを持つ車輪型の組織です。これは学ぶ組織を志向
する企業にはもってこいの組織形態です。このような人間関係が構築されれば、異なる視点からの
発言や情報、また問いかけや、振り返り、実験的な試みなどが容易に可能になります。図1との
関連で捉えれば、右側の多様な学びを可能にする組織形態が車輪型の組織形態ということになります。

　しかし、実際にはPDSCのサイクルのみの仕事の流れや、ピラミッド型組織は存在します。
それらを側面から補い、強化するのが学びのマルチサイクルであり、車輪型の組織形態です。
組織の形態がピラミッド型だから、学びを増やすのは無理だと考える必要はありません。
「哲学クラブ」などはピラミッド型の組織であっても実践できますし、硬直した組織にありがちな、
希薄な人間関係を補うことができます。

　その意味で、個人レベルでできることは、自分の関心事や問題意識をとにかく周囲に見える
ようにすることです。それがある臨界点に達すれば、あとは雪ダルマ式に広がっていきます。
自らがいいと思ったもの、こうありたいと思うことをやりはじめるのがベストの選択です。
ひょっとしたら、私か、あなたが「百番目のサル」である可能性があるのですから。

吉田新一郎

百番目の猿の話自体が、捏造だったことが今では明らかになっているのだが。

「100匹目の猿」の話自体が事実誤認だったとされていることを
このライターは知らなかったらしい。

「ドンキホーテ楽天店舗で架空懸賞を自らのミスで明るみに」

ドンキホーテ100%出資の子会社「株式会社ドンキコム」が
楽天店舗にてプレゼント企画を行ったが、締め切り前に当選者を発表するというミスを犯す。
掲示板にて架空懸賞（実際に当選者などおらず誰にもプレゼントされていない）と疑われるも
一部の書き込みを消したあげくよくわからない弁明。
そして現在・・・
店舗側からしか使用できない店舗アイコンをつけたまま掲示板で当選者を装って自演中ｗｗ

[いちおう] 届いてます (2006/05/09 10:22) この発言に対するリプライ：61 63
なんか大変なことになってますね。
私は当選して連絡したら、ＦＭＶ今日ちゃんと届きましたよ。
心配してましたけど（＾＾；

[いちおう] Re: Re: 届いてます (2006/05/09 13:04)
何と言われてもいいですよ。
このお店からもらったのは事実ですから。
でも、楽天でかなり応募してるのに、初めてです。

店舗
http://www.rakuten.co.jp/cup-ramen/

掲示板
http://rforum.rakuten.co.jp/?act=cattop&sid=2&cname=cup-ramen

画像
http://up2.viploader.net/pic2/src/viploaderf41234.png
http://up2.viploader.net/pic2/src/viploaderf41235.png

>>3
>洗っているうちは他のサルは洗わずにそのまま食べていたのに、
>百番目のサルが洗い始めたとき、日本中のサルが洗い始めた

なんか風呂敷が広がってないか？

そんな話だっけ？

> 　あなたは、「百番目のサル」の話を聞いたことがあるでしょうか。99匹のサルがイモを海水で
> 洗っているうちは他のサルは洗わずにそのまま食べていたのに、百番目のサルが洗い始めたとき、
> 日本中のサルが洗い始めた、というものです。ある一定の数（臨界点）に到達すれば、あとは努力
> することなく増え続けるという原則です。

これって、有名な嘘じゃなかったっけ？

「だれが革新的なのか」わかれば苦労しないんだ

最近の馬鹿はギリシャの古典にかかれていることを「新しい」と思ったり
中世の古典に書かれていることを「新しい」と思ったり

ひどい場合は２０年前のファッションを新しいと思ったりするからなｗ

>>15

>>15

>>15

>>16-18
ジェットストリームアタック？！

>>14
こうしてこの手の都市伝説というのは拡大再生産されていくのです

>>15
ネオルネッサンスってヤツじゃねえの？
いや、分かってからかってるんだったらスマンけど・・・。

ルネッサンスと言うか…。発明なんかな会社で
出来ると思ってんのか？無理に決まってんだろーが。
悪い事言わないからやめとけ>>1。

>>22
樺島が社長してたころのシステムソフトなんかは、瞑想する部屋があったけどね。
社内がものすごく自由な雰囲気だったし、古き良き時代という感じだった。

何度か訪問して、この会社に入りたいな、と思っていたら倒産してカテナに吸収されて後はもう(ry

100匹目の猿はカルトだろ？

101匹ワンちゃん

従業員のほとんどが猿並みの会社なのか。大変だな。

ライアルワトソンが適当に作った話。こういうのを信じたい人が信じるだけ。

>>26
というより猿でも連れてきたほうがマシなんじゃねーのってくらい

１６％が欝の会社は決算も欝

この手の話を都合よくつまんで（この場合は元から嘘なんだけど）、
ビジネス書を書くアホが絶えませんな。
http://ja.wikipedia.org/wiki/百匹目の猿現象

>イノベーター（2.5％）……オピニオン・リーダー（13.5％）……マジョリティー（68％）……遅滞採用者（16％）

これを書いた吉田新一郎さんのボキャブラリに laggard が欠落しているという事実。
そしてこれら言葉の使い方に疑問を持たないプレジデントの編集。

まあ、誰かから頼まれてこんな記事をぶち上げてる
可能性が高いと思う。

あなたは、「百番目のサル」の話を聞いたことがあるでしょうか。99匹のサルがイモを海水で
洗っているうちは他のサルは洗わずにそのまま食べていたのに、百番目のサルが洗い始めたとき、
日本中のサルが洗い始めた、というものです。ある一定の数（臨界点）に到達すれば、あとは努力
することなく増え続けるという原則です。


ってかこれ，都市伝説（というかねつ造論文，その後多くの研究者によって否定され現在にいたる，ゲーム脳のたぐい。）

>>31
そんなのラグビーの選手ってな話にしかならん

ってかソースよんだけどこれ信じて経営したら父さん元気でホームレスだね。

いい加減な話しを乗せる雑誌だな。

・列車事故
　製造欠陥とその隠蔽・早期発見出来ない整備人員の技術力の低さ←いつものこと

・飛行機の点検ミス
　元々複雑な物・今まで多少のミスは誤魔化してきた。たとえ墜落事故でも米軍のせいｑあｗせｄｒｆｔｇｙふじこｌｐ

・株式売買の操作ミス
　プログラムの品質の問題。技術力の低さと工期の問題。←いつものこと　

・耐震偽装
　法令強化で表面化しただけ。いつものこと。

単に社会が高度化したのに、会社組織や人材のレベルや技術レベルが
追いついていないだけ。
さも現役がマスターの様に言うが、全く間違いだと思うよ。

昔は単純でレベルが低かったからミスが起きなかっただけ。
そう考えると全てに答えが出せる。
身近な例では昔はレンジもダイヤル回してスイッチを押すだけだったのに、
今は色んなメニューが沢山あって、なにか間違えて押しても全く不思議じゃない。
昔のコンピューターは電卓か単純なマイコンで電源スイッチがあるくらいなのに、
いまじゃWindowsのスタートメニューやらソフトの操作やら複雑怪奇。
時代が変わったことを認識して、意識を変えないと何時までも同じ事を繰り返す。
今のシステムに順応するか、全面的にシステムを見直すか、どちらかしかない。

会社やめてから社会が見えてきた。
いまからリスタートします。

百匹目のサルって有名な�dデモ系の話でしょｗ
このコンサルは船井総研出身？

っていうか、これビジネスニュースじゃねーじゃん

コラムだね

百匹のサルは有名なウソ話。
広めたのはライアルワトソンだっけ。
コンサルってこういうトンデモ話好きだよな。
結局、モラルとか精神論とか語ってるうちに自家中毒起こして、
宗教とかスピリチュアルとかの話にしちゃうわけね。

あった。あった。これがわかりやすい。

http://www.geocities.jp/wakashimu/yota/saru.html

京大霊長類研究所に聞いてくる

理由：近所なんです

なんで１００番目のサルなんてアホなオカルトを持ち出してるんだ？
この有名なシンクロニシティは都市伝説程度のもんだろ。

ある研究室のニトロが突然結晶化したら、全世界のニトロが結晶化するようになった！
ってのと並べて書かれてることが多い、本当にくだらんウソっぱちの話。

こういう奴は、本業でも適当にでっち上げた話で客から金取ってるんだろうね。

>>45
これが一年前の記事ならまだ許してやるのだが、
今月号だってんだろ？

　　＞忙しさに追われて「学べない組織」

っておまえのことだろ。って言いたい。

百番目のサルは朝から晩までモナニーしていたんだよ。

つーか、変われない原因は

＞忙しさにおわれて

なんだろ。人増やさせよっていうのが、ソリューションだろが。

10年くらい前にマルチにはまってた奴が
しきりに言ってたネタだなこれ

ライターが猿並み

こういうネタは、マルチや似非宗教など詐欺の材料になりやすい。

　自分は他人とどこかでつながっているという「安心感」
　自分は他人よりも高次にいるという「優越感」

の両方を味わえるからな。「俗流進化論」と「精神論」が混ざると
そこには「うぬぼれ」が出来上がる。

>>3
> この原則を利用
> したソニーのウォークマンの販促方法はあまりにも有名です。

言ってることは尤もだと思うが、じゃあ何故今のソニーは、
ウォークマンの販促方法から学べないのか？

＞百匹目のサル

ユングの集合無意識で学者がバカ向けの説明に用いてるのを読んだことがある。

ユング派心理学自体が、日本とかヨーロッパなどのアニミズム的な
世界だけで通用する理論だからね。

合理主義のアメリカではユングは通じないんだよなぁ。
逆にアメリカ的な機械的合理主義は日本では受け入れられないけど。

>>9
ソースキボン

>>1
ホワイトバンドとの違いが判らん。

>>1
百番目のサルというわかりやすいネタを持ってきて誘導しようとしたが
ネタが嘘だったので、食いつかれなかった記事になってしまったが
主張したいことはよくわかる。

一番大きな理由は、日本企業の評価や試験に問題があると思う。
日本の伝統だと、成功以外の報告は受け付けないようになってるから
失敗の経験は個人の中に留まりデータベース化されない。
常識で考えば、失敗も財産の内なんだが、公表自体が価値がないと思われる。
（こういう失敗があり、こう解決したなら有だが、解決できない場合は残らない）
失敗のデータベースがあれば、設計段階で失敗するゾーンに踏み込まないことで
技術的解決ができなくとも、失敗を未然に防げるし、そこから発達できるんだけどね。

(1)ファシリテーション、(2)コミュニケーション、(3)リーダーシップ、
(4)チームづくり、(5)交渉、(6)プロジェクトの立案・計画、
(7)問題分析・解決、(8)創造的思考、(9)ネットワーキング、
(10)エンパワー・プロセス

あんたが何言ってんだかなんだかよく解らないや。
取りあえず担保ある？御宅と取引実績もないし、業界で採用前例もないしね。

忙しすぎて学べないってのは、社会人であれば経験上誰しも分っていること。

振り返っている間すらない。
ノウハウ蓄積できない社会、企業は徐々に疲弊する。
ま、それが今の日本社会だ。
先は暗い。

100番目のサルって船井ｾﾝｾｲも引用してたなｗ

家は大事な決定は有名な占いの先生にみてもらうから安泰。

100番目のサルなんかより、サラリーマン金太郎がいればいいんじゃね？

「百匹目のサル」といい「メラビアンの法則」といい、この手のコンサルは好きだよな。

トンデモ本でしか聞かない話題だよな＞百番目の猿

>>62
じゃあ、あんたがサラリーマン金太郎になってみ。

実際漫画みたいな行動力発揮できるやつなんてほとんどいないから、
みんなで話し合ったりして勉強しようって事だよね。

100番目のサルとか変な引用するからマユツバな感じになっちゃったけど、
書いてる内容は極当たり前のこと、基本だけど大切な内容書いてあるよね。

忙しくなると、ついつい忘れがちだけどね。

http://www.geocities.jp/wakashimu/prof/prof.html

なんだこいつｗｗｗｗｗｗきもちわりいｗｗｗｗｗｗ

そしきの１００％が社長で占められている
２番目の猿は社長に採用された　この時点で社長は組織の５０％である
３番目・・・４番目・・・・・１００番目の猿ではなくて１番目のサルを首にするのが一番早いな

>>65
つってもトンデモを開陳してる時点で、勉強しない人だってことがバレちゃうんだが。

自分の主張を自分の言動で否定してる様では、誰も感銘を受けないよ。

>>63
コンサルってのは「当たり前のことを言って金をもらう商売」だからね
突拍子もないこと言っても、お金払ってくれないでしょ

でもたとえ話に　いくつかほころびがあっても　あいつらは気にしない
こっちは？？？？ってなるけどね

言ってることは合ってるが偏屈な人間に揚げ足とられちゃったね（笑）

こういうスレもあってあーだこうだ言うのもいい

そもそも、イモ類には大量のカリウムが含まれていて、食べると大量の塩分が
体内から排出されてしまう。これは生物の体がナトリウムと
カリウムの総和で許容量を超えた分を体内から排出することによって起きる。
日本人が塩分を好むのは、コメを食べるからだ。

野生のサルにイモを与えれば、当然塩分が不足してくる。
自然と、イモ自体を海水に漬けて塩分を取るのは生物としての当然の要求だ。
１０年とは言え、イモを食べるような餌付けされたサルがこの行為を
マネするのは不思議でもなんでもない。

という視点もあっていいと思う。

tp://ja.wikipedia.org/wiki/百匹目の猿現象

だが実際には、初めに報告されていたニホンザルの逸話は創作されたもので、
高崎山はもちろん群全体に伝播したという事実も観測されていない。
ライアル・ワトソンは河合雅雄の論文によるものとしていたが、
その論文に反する内容であり、

全くの創作であることを

ライアル・ワトソン自身も認めている。

サルにラッキョウを与えると永遠に皮を剥き続けるという・・・

>>65
その原因が>>59だと思うんだけどね。
公務員のように余裕ありまくりにしろとは言わないが、
余裕がない会社があまりにも多いのが現実だと思う。
こんなサルの話なんぞしても伝わらんから、
ハッキリ経営者にアメも大事なんだぞと言ってやればいいのに。

てか長文書く奴って頭悪いと思う
これ以上要約できないってとこまで削れ

あやうくバキにだまされる所だったぜ

バキもトンデモ本かぁ
・・・いや、最初から解ってたな。

>>44
ニトロじゃなくてニトロ無しの「グリセリン」でしょ
実際並べて書かれてますね
ttp://www.geocities.jp/wakashimu/yota/guriserin.html

>>78
エエ？グリセリンなんて安定的な物質を
結晶化するメリットなんてゼロでしょ？
ニトログリセリンが危険だから衝撃に
強くなるように結晶化しようとがんばってたはずだが。