■■　SONY ニュース速報　6■■

-エレクトロニクス部門が続く原因は何か？

　機器のコモディティ化が最大の問題だ。メーカーの数は中国を入れれば
ここ十年でざっと10倍に増えた。これでは絶対的な供給過剰競争過多に陥る。
よって価格破壊が起こり、ソニーおｔいえどもその影響を避けられなかった。
またテレビとPCに代表されるように、カテゴリの境目が無くなり、IT産業が
こぞって家電の世界に乗り込んできたことがさらに競争激化に拍車をかけている。
それは常々指摘していたとおりだ。半導体消費量の観点から見れば、その50％がPC向け
家電は15％だ。今まさにPC向けの50％分が家電と言う土俵に上がろうとしている。

-コモディティかをはじめとする競争環境の変化は産業界全体にあてはまる。ソニー固有の問題は無かったのか。

こういう大転換期にはソニーのDNAのよい面と悪い面がでる。
前者はたとえば自由闊達に、いろいろな種をまくことが出来たこと、
後者はスタンダロンの機器を次々に開発するだけにとどまってしまったこと。
たとえばipodにウォークマンが負けたのは、インターネットに繋がる。
と言う新しいルールを築けなかったからだ。昔はCD、MDと言うメディアが
ルールだった。
　ipodはすでに昇りのエスカレーターに、ウォークマンは下りのエスカレーターに乗った。
同じように今多くの製品が転換期にある。テレビについていえば薄型になっただけで、
本格的にネットには繋がっておらず、エスカレーターは動き出していない。

-トップマネジメントに問題はなかったか。

　トップマネジメントの仕事は、基本的には経営リソースの配分である。
だからこそ私の判断で、ソニーコンピュータエンターテインメントを100％
子会社化し、ソニー本社との融合を進めた。それは当時、久夛良木さんの本意
ではなかったはずだ。しかし、それをしなければ、ソニーはSCEの製造下請けに
なってしまっただろう。SCEはソニーのリソースを使って大きくなったのだから、
本社ものんきなことを言ってはいられなかった。いまや私にはゲームも家電も
同じソニーの機器として映る。半導体に両者で投資できるのも、融合戦略が機能
しているからだ。

-久夛良木副社長は経営が技術を軽視したと指摘しているが


そういうことはない。CEOの仕事はリソース配分だといっている以上、
任せるところは任せてきた。例えば携帯電話事業は井原さんが責任を
持ったし、久夛良木さんぬは機器のブラックボックス化を図るための
半導体投資に注力してもらっている。マイクロマネジメントだと、みんな
大反対するだろう。
　会社の資源は有限だから、確かにAVよりも携帯電話やゲーム、そして
バイオにかける力の方が大きかったのは事実かもしれない。だが、そうした
からこそ、まだまだ不足してはいるが、ソフトウェア資産も積みあがってきたのだ。

-足元の競争を見れば、むしろ松下電器産業のほうに勢いがある。

確かに、1994年から2000年までのひとり勝ちの時代をへて、2001年以降
ソニーが停滞してきたことは事実だ。ネットにつなぐ事を意識しすぎて
魅力ある素短だローンの製品の開発が手薄になった点は否めない。しかし
松下が元気に見えるのは、彼らがシリーズプラットフォームに投資したのに対し
われわれはシリコンプラットフォームに投資したからだ。もちろんその両方が
できればよかったが、それはうちのリソース不足で、松下にソニーと同じことが
できなかったのと同じだ。ファンダメンタルなリソース配分で間違えたわけではない。

-エレクトロニクスの競争戦略を所管していた。安藤国威社長に間違いはなかったか。

安藤さんがバイオでAVの世界にITのスピードを持ち込んだ功績は大きい。
両者の融合によってそれぞれの力が薄まったかもしれないが、さもなければAV
部門は旧態依然のままだった。短絡的なマイナスばかりをみるべきではない。
盛田さんも私も大きな失敗を重ねたし、久夛良木さんも（DVDレコーダーの）PSX
と言う失敗がある。

-2001年4月、社内カンパニーのプレジデントに40台の若手を東洋して話題を呼んだ。
　しかし経験に乏しい彼らがEVA管理で縛られた結果、そこでは長期的な視点に立った
　投資が行われず、ユニークな商品開発が生まれなかったという批判もある。

　それは自己弁護に過ぎない。自分に能力が無いと告白しているようなものだ。
そう言う人は私の”リスト”にはまず残れない。彼らを「ちびっ子プレジデント」
とからかったこともあったが、人を育てるには時間がかかる。それでも当時の10人
の中で３人はしっかり成果をあげている。

-3年間で5000億円の投資を決めるなど、現在、経営のリソースを久夛良木副社長率いる半導体事業に集中させている。

AV事業は、典型的な労働集約型だった。それを知識集約型、あるいは
資本集約型に転換するならば、設計から生産まで、その全てにおいて半導体比率が
上昇していくのは当たり前だ。今そこにリソースを集中投下するのは、誰が考えても
当然の帰結だ。それ以外に方法はないといってもいい。

-その方法は、機器の差別化か、半導体事業としての成功か。

半導体を内製化して垂直統合を進め、製品の付加価値を増大させるのが
第一義だが、それをどこまで水平展開してスケールメリットを取るかと言う問題
に突き当たる。現在はその最適な配分を模索しているところだ。

-「営業利益率１０％はコミットメントか」とゴーン氏が確認したといわれているが。

　ナンセンスだ。私は営業利益率が10％上がるくらいの仕組みを作り上げる事に
コミットメントしている。その旗を降ろす気は無いが、いかなる為替のときも必ず
10％の営業利益を出しましょう、などというのはおかしい。

-では公約を守れなければ辞めると言う事ではない？

経営はそんなチャイルディッシュなものではない。私がハッピーに
リタイアするときは、ソニーがそういう収益構造になったときだ。