【韓国】 い つ に な っ た ら 懲 り る の か 、 ま た 提 携 交 渉 に 走 る 日 本 エ ル ピ ー ダ

最近、新聞を見るのがつらい。例えば、韓国勢は以下の通り絶好調だ。

「サムスン、営業利益76％増、今年の設備投資は1.7兆円」
「現代自動車、純利益5600億円、世界の5強の一角に」

　一方、日本は、お寒い限りである。

「NEC、5000人削減、今期1000億円の赤字、無配に」
「エルピーダ、900億円の赤字、米国・マイクロンや台湾・南亜科技との提携交渉へ」

　嗚呼、またエルピーダメモリが合併（提携）先を探している・・・。


■エルピーダは合弁地獄に陥っている

　何度も本コラムで指摘してきた通り、日本半導体には過剰技術で過剰品質を作る病気がある。
だから、エルピーダは収益率が低い（他の日本半導体メーカーも同様）。

　そのため、DRAM価格が下がると、すぐに赤字を計上する。自分1人（1社）ではどうにもならなくなり、
弱い者同士で合弁したり提携する。すると、2社間に摩擦や混乱が勃発する。その間、技術開発は停滞し、他社に後れを取る。

続きます

http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/34447

おわり

チンポ

>>1の続き

　 ところが、景気が回復しDRAM価格が持ち直すと、あら不思議、あの苦しみはきれいサッパリ忘れ去る。
そして、再び不況になり、DRAM価格が低迷し、1社（合弁した2社）では心許なくなり、新たな提携先（弱者）を探す。
それでもどうにもならない時は、公的資金を注入するなどカンフル剤を打って延命策を取る・・・。

　結局、同じことの繰り返しだ。「悪臭は本から絶たなきゃダメ」ということを知らないのだろうか？　
弱者をいくらたくさん集めても弱者のままだ。

　エルピーダ単体で、高収益体質を構築できない限り、合弁（提携）地獄はいつまでも続く。
そして、その都度、合弁（提携）のドタバタが企業体力を奪っていくのである。

■合弁・提携しても高コスト体質は直らない

「それでもしかし」と反論する人が、必ずいらっしゃる。
現在、メーカー別のDRAMシェアは図1の通り。「3位のエルピーダ（12.2％）、4位のマイクロン（12.1％）、
5位の南亜科技（3.5％）を足し合わせれば27.8％になり、2位のハイニックス（21.6％）を上回るではないか。
DRAMは規模がすべてだ。シェアを取ることが何より大事だ」と。

言っていることは分からなくもない。もし、合計シェア27.8％が維持できるなら、
さらにそのシェアを増大できるなら、その人の言っていることは正しい。

図1　企業別DRAMシェア（2011年7〜9月期）、出所：米IHSアイサプライ
http://jbpress.ismedia.jp/mwimgs/0/d/365/img_0df426c6926305d24b19d25078c1116223125.jpg

続きます

http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/34447

>>1
あ、昨日の人？

>>2
http://www.izbooks.co.jp/ http://www.kyobunkwan.co.jp/
http://www.nurse.or.jp http://www.adthree.com/
http://www.kaibundo.jp/ http://www.imageformat.com/

>>4の続き

　しかし、現実はそうはならない。例えば、2000年にエルピーダが設立された時、NEC（12％）と日立製作所（4％）を足し合わせた
合計シェアは16％だった（図2）。ところが、エルピーダのシェアは1年後に半分の8％になり、2年後に4分の1の4％に低下した。

図2　エルピーダのDRAMシェアの推移（出典：iSuppliのデータなどを基に筆者作成）
http://jbpress.ismedia.jp/mwimgs/4/d/468/img_4d9b396404f46893c8aa3e7e919aa62644735.jpg


　また、2009年のリーマン・ショックを機に、エルピーダは産業再生法適用第1号認定を受けて300億円の公的資金注入をすると同時に、
台湾メーカーとの連携に動いた。ところが、その後やはりエルピーダのシェアは低下している。

　合弁や提携で合計シェアが増大することを主張する論者は、この現象をどのように説明するのでしょうか？

　結局、合弁や提携で一時的に合計シェアが増えたとしても、各社が高コスト体質である本質的な問題は何も解決されていない。
だから、合弁や提携した時以上にシェアが増えることはなく（むしろ低下し）、不況が来れば赤字ということを繰り返すのである。

　1月5日から開始した筆者のメールマガジンでは、筆者が実際に体験したことを基に、エルピーダ内部の大混乱、
NECと日立の壮絶な対立を描いている。そこから合弁会社が、技術もシェアも失っていく有様が理解できるはずである。

■かつてトレセンティという半導体メーカーがあった

　創生期のエルピーダの内紛劇はメルマガを読んでいただくとして、本稿では、
例えば、エルピーダとマイクロンがくっついたとしても、効率よく同じDRAMを作れるとは限らないことを示そうと思う。

　同じDRAMと言っても、恐らくエルピーダとマイクロンでは、構造も、プロセスフローも、製造装置も、
何もかも異なるはずである。結局、エルピーダはエルピーダのDRAMを、マイクロンはマイクロンのDRAMを作ることにならざるを得ないだろう。

続きます

韓国と提携しなけりゃ何でも良いわ

>>7の続き

　さて、今から12年前、2000年に、トレセンティテクノロジーズという半導体メーカーが
日立と台湾UMCとの合弁により設立された（あっ、これも合弁会社だ！　うまくいかない会社はやっぱり合弁だ）。

　　世界初の12インチ工場であり、しかも、通常1〜2カ月くらいかかるターンアラウンドタイム
（Turn Around Time：製造期間）を1週間に短縮した。これが大きな評判となり、皇太子殿下もご視察に訪れたほどである。

　超短ターンアラウンドタイムを実現したトレセンティのラインにはいくつかの特徴があった。列挙してみよう。

（1）SoC（System on Chip）専用の多品種少量生産ライン
（2）すべての装置が枚様化
（3）スケーラブルファブ

　DRAMなどメモリを生産する場合、同じ品種を大量に製造するため、通常、製造装置は50〜100枚以上一括して処理できるバッチ式を採用する。
その方が、効率が良いからだ。一方、多品種少量生産のSoCの場合、生産量はウエハ10枚分で完結、というようなことが多いため、
1枚1枚処理する「枚様化」装置の方が効率が良い。このような思想から、トレセンティの装置は、全て枚様化された。

　また、メモリの場合、通常はウエハの処理能力を月産3万〜10万枚と巨大化した方が経済的なメリットが大きい。
一方、多品種少量生産のSoCの場合、1品種の生産規模が小さいため、工場全体のキャパシティを最初から巨大化するのはリスクが大きい。

　そこで、トレセンティでは、月産7000枚を1つの製造単位とし、需要に合わせて、7000枚／月の設備を増設する「スケーラブルファブ」という手法を採用した。
その結果、最終的に、トレセンティは、7000枚／月の製造ラインを3本持つ半導体工場となっていた
（ただし、トレセンティは紆余曲折を経てルネサス テクノロジ＝現ルネサス エレクトロニクス＝の工場となった）。

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ゾンビ企業の代表格
もうどうにもならんね

>>9の続き

■フラッシュメモリ製造に挑んだ悲劇

　　フラッシュメモリというと、今、日本で唯一、東芝がNANDフラッシュでサムスン電子と互角の戦いを展開している。
「フラッシュメモリと言えば東芝」が浸透しているが、実は、トレセンティもフラッシュメモリを製造していた（製造しようとしていた）ことがある。
その名も「AG-AND（Assist Gate-AND）」と呼んでいた。

　2000年を過ぎた頃、デジタルカメラ、MP3音楽プレーヤー、USBメモリなどが普及するとともに、フラッシュメモリの需要が急拡大した。
トレセンティでは、SoCビジネスが不調だったこともあり、AG-ANDフラッシュを作れという号令が発せられた。

ここで悲劇が起きた。

　前述した通り、トレセンティはSoC専用ファブである。製造ラインは7000枚／月を基本単位としている。
これが3本ある（図3）。同一工程であっても、それぞれのラインの製造装置は、メーカーが異なる（場合が多い）。

図3　スケーラブルファブの概念
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　1品種がせいぜい25枚で完結してしまうSoCであれば、3つのラインの装置が異なっていても何ら問題はない。
1つのライン（例えばAライン）でプロセス開発をして（500工程ほどの）プロセスフローを作ってしまえば、装置の異なるBおよびCラインは、まったく関与しないからだ。

　ところが1つの品種を大量生産するメモリになると事情がガラリと変わる。A、B、Cのすべてのラインで、
同じ性能・品質のAG-ANDフラッシュを作らねばならない。

続きます

>>11
レジギガスがネコ語なので、俺がお前でお前が俺で

朝鮮スレ立てるな

球速でやろう

>>11の続き

　　装置がことごとく異なっていても、AG-ANDフラッシュの出来栄えは同じでなければならない。
そのため、A、B、Cそれぞれのライン用にプロセス開発が必要となる。
その結果、メモリ専用ラインだったら500工程ほどで済むはずのプロセス開発が、3倍の1500工程に化けてしまうのである！

　　その上、トレセンティは、世界初の12インチ工場だったために、世界初の12インチ用製造装置が多数、導入された。
トレセンティと装置メーカーが共同開発した新装置も多数あった。初めてリリースされる装置にはバグがあることが多い。
そのため、故障が多く、装置を停止して修理する場面も多かったはずである。これが悲劇をさらに大きくした。

　　例えば、製品がAラインの成膜装置に仕掛かったとする。ところが、この成膜装置は修理のために停止していた。
その場合、仕方がないから、BまたはCラインの成膜装置に持っていくしかない。その際は、新たなプロセス開発が必要となる。
Bラインの成膜装置で薄膜をつけ、Aラインに戻して露光し、ドライエッチングをするとしよう。すると、成膜装置の違いにより、
形成された薄膜の特性も異なる。当然、ドライエッチング特性も異なる。したがって、ドライエッチング工程も新たなプロセス開発が必要となる・・・。

　このように、1カ所、装置を入れ替えると、連鎖反応的にそれに続く工程のプロセス開発を行わなければならなくなる。
3倍の1500工程どころではない。2000工程にも3000工程にも膨らんでいってしまうのである。

続きます

http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/34447

ソース長すぎるだろ

> エルピーダ

ルチャが使うプロレス技みたいだな

ソース続くなあ

>>15の続き

■PHS電波が届かない地下に逃げ込む技術者たち

AG-ANDフラッシュの生産を開始したトレセンティ（後にルネサス）では、常に技術者が足りない、足りない、と大騒ぎしていた。
たった2万枚／月程度のラインなのに、400人でも足りない、500人でも足りないと言って日立中から技術者を掻き集めていた
（筆者は、最初、理由が分からず、技術者が総動員される様を不思議に思っていた）。

　当時、AG-ANDフラッシュの不良対応をしていた技術者を訪ねたことがある。彼らは、会う場所として、地下に個室がある居酒屋を指定してきた。

　彼らは、不良が起きるたびに、深夜早朝関係なく、会社から支給されていたPHSで呼び出されていた。
彼らは、のべつ幕なし呼び出されることにすっかり疲れ切っていた。PHSが鳴るたびに心臓はドキリとし、憂鬱な気分になり、
挙句の果てにはPHSに出るのが嫌になっていた。それで、電波の届かない地下の個室を指定してきたのだ。

　「ここならPHSに出なくていいから。この居酒屋に逃げ込む奴は、実はたくさんいるんだよ」と彼らは言った。

■それでもマイクロンと提携しますか？

同じ会社でも、ちょっと装置が異なれば等比級数的にプロセス開発の工程数は増加することがお分かりいただけただろうか。

　そして、エルピーダとマイクロンである。DRAMの構造も違う、装置も（恐らく相当）異なる。
プロセス開発の方法も異なるだろう。国籍も人種も違う。

　両社が合併なり提携なりした際、どのようなことが起きるか、想像するだけでも痛ましい。
だからといって何もしないと、今度こそ息の根を絶たれるかもしれない。

　何か秘策はあるか？　と聞かれると妙案は浮かばないが、「買収」または「吸収合併」ならば、
まだやりようがあるかもしれない。少なくとも対等合併または提携よりも、「まし」だと思う。

終わり

>>11
おい、いい加減に嫌儲へ帰れ。怒るよ？

話が長い。結論言え

>>2
IDからIPアドレスに変換したから。覚えとけや

>>10
アフィ
ネトウヨは何故か韓国好き。

サムソンもDRAMは大赤字だろ

サムスンは大規模安売り店の大量仕入れ、薄利多売ってことか。
他店をなぎ倒し勝者になっても儲けはすくなそうだな

311なんてすっかり忘れ去られてんのな

>>11
なにこいつら。。コピペ？
sageろよbotが来るぞ

>>12
そのうち泣きながら戻ってくるんだろｗ

俺の塩漬けエルピ株はいつ助かりますか(；ω；)

>>8が全て。

マイクロンのCEO、昨日か一昨日死ななっかっけ？

>>29
飛行機墜落で昇天したよ
エルピと提携交渉中だったのに

>>17
ロムスカ・パロ・ウル・ラピュタは人がゴミの様だなのでドラえもんと水銀燈がログアウト

>>24
でも辞められず旧車會に中年の負け犬同士集まる。

>>1
台湾と提携って決まったのにいまだにチョン押ししてるチョンＰＲＥＳＳさんｗ

なげぇよ

http://kiki.vs.land.to/be/stalker.php?id=235745&board=poverty
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こいつのスレ立て履歴です>>1






アフィの人のようです。スルーしましょう