サプライチェーンマネジメント

全てをＩＴでつなげたら、在庫が極端に減ったり、キャッシュフローが
突然よくなったりってのは幻想だと思うんですけど・・・
ま、今まで何もそういった努力をしてこなかった会社ならサプライチェ
ーン良化の余地が大きいのでしょうが、大企業は大概随分前からそうい
う取組みをしているわけだし。。。
あと、全体最適化が図れていないという議論も、じゃあ、どうしたらい
いのか全然分からん。
ということで、SCMについて議論しましょう！

>大企業は大概随分前からそういう取組みをしているわけだし。。。

必ずしもそういうわけではないっす。つい最近までは結構いいかげんなものでしたよ。
いや、今もかも。

零細企業の下請相手じゃ、そう簡単に電子化できるわけでもないという取引先の事情もありますし、
同じ事業所内でも紙でデータのやり取りして、別システムに手入力しているという、
単なる自社の遅れの場合もあります。
改善されてきたのは、せいぜいここ数年だったような気がします。


「需要予測や生産計画を共有し、資材〜お客までのプロセスを、企業をまたがって効率化する」
というのは、トヨタでは70年代（或いはそれ以前）からやっていることです。
でもトヨタ以外では、なかなかトヨタほどの効果を出せていないというのは、HB誌の論文にあったとおり。

アカデミックな世界の一部では、昔から生産と物流の垣根を取り払った
サプライチェーンの概念として、「ロジスティックシステム」と言う用語が存在しました。
本来SCMってのは、IT云々以前に、まずトヨタ方式やMRPやTOCのような
ロジスティックシステムの研究からしっかりやらなければならないのに、
仕組をすっ飛ばしてITだけに注目してしまっているところが、現在の問題のよーな気がします。

ぶっちゃけた話、
超有名企業なのにMRPもろくに使いこなせてない、なんて話は実際あるんですよ。
･･･私の見聞した事例がどきゅん過ぎるのだろーか･･･?

　ＩＴがなくても、ＳＣＭはできるでしょ。バリューチェーンを３社ぐらいで組んで
系列化して、一貫した視点でマネジメントする。マーケティングのバックヤード版
なんじゃない？

>3
>ＩＴがなくても、ＳＣＭはできるでしょ。バリューチェーンを３社ぐらいで組んで
系列化して、一貫した視点でマネジメントする。

？？？　バリューチェーンを３社くらいで系列化するって、ITを使わず
にどうやってやんの？　もちろんITはツールに過ぎないけれど、
結果的にバリューチェーンを完成させようとすれば当然プロセスには
ITが入ってくると思うのだが。

おもしろいテーマだと思うんですけど、
誰も興味がないのかな？？？

伊藤元重の『デジタルな経済』という本がおもしろかった。
これからの差別化はITではできないことを、しっかりやれるところが勝つって話。
ITそのものが競争優位源泉にはなりえないのは当然。
それをどう使うかが問題ですよね。
SCMもITで変わるという安易な話がビジネス誌でよくあるけど、
そんな単純なわけないと思う。

>>2
MPRって何の略でしょうか？
でもこの世界、
EDS（電子データシステム）とかいう意味ない略や
ア汁カンパニーとかいう英語にしただけの用語ってのが多いですね。
聞いてる？凍芝さん。
>>3
具体的に、どこか？と例示してあると分かり易いけど。
看板方式をイメージしてるのかしらん？

>>7
> MPRって何の略でしょうか？
２さんが書いてるのはＭＰＲじゃなくてＭＲＰね。
これは、Material Resource Planning の略。
製造部門に対していかに材料等の資源を投入すれば、
必要とされる納期を守って効率よく生産できるか、というスケジューリングの考え方。

ナイキがi2訴えるって言ってたな。
ソフト入れたらおかしくなったって。

トホホホ....これにてＳＣＭ終了。やめれやめれ。

>>8さん
代わりのレスどうも。
でも厳密に言うと、ちょっとちがいまして、まあ揚げ足取りっぽいんですけど。

MRPは本来、Material Requirements Planning で、
日本語で言うところの資材所要量計画。
実務でも日本では普通はこっちを使うことのほうが多い気がします。

この資材所要量計画が、資材計画だけでなく、
キャパシティの計画、さらには実行面などの管理も取り込んでいって、
生産管理を包括するようなロジックにもなったのが
Manufacturing Resource Planningです。

余談ですが、この概念が発展してった挙句の到達点がERP。

>>7さん
私はEDSがビジネス上の重要語として使われた時期を知りません。
おそらくは、まだデータの電子化が珍しかった時期にできた略語ではないでしょうか？
略語がたくさんあるのはアメリカ英語の特性であって、
意味の無いものを意味あるように見せかけてるだけのものではないと私は思っています。
MRPの導入というと、
イコールMRPのパッケージソフトの導入にしてしまうようなドキュソ経営が
そういうイメージを作ってしまっていますが。

Agile(スペルあってますっけ？)は、
もともとリーン生産の後釜っぽい用語で一時期出ていた
Agile Manufacturingが起源でしょう。
ただSPEEDがあるというだけではなく、市場の動きに俊敏に対応できることが重要であるという概念。

これ自体は当然といえば当然の話ですが、
経営にAgile-俊敏という用語を用いたのはアメリカが起源であり、
つまり「英語にした」のではなく、もともとアメリカで発生した概念。

倒死場さんが「ア汁カンパニー」を言い出したときの社長さんは
倒死場美国社の社長やってたって経歴だから、そのまま日本に持ち込んだものと思われます。

ちなみに最近のSCMの直接の起源とも言えるものは、
QRやECRだと思うから、
誰かその辺の話に詳しい方、書き込んでいただけませんでしょうか？

ECR（グロサリ）QR(アパレル)は１０年くらい前からです。
米国の流通業は回転率が日本のチェーンストアの半分くらいで、
リードタイムは長いは在庫はおおいは、調達システム全体としては
優れていても（自社システムとして）企業間のシステムとしては問題がありました。
で、そのBPRを自社経営資源だけではできないので他者とのｗｉｎ−ｗｉｎ
関係をめざしてＳＣＭになるのです。現在では予測や意思決定情報まで共有化
するCPFRのようなモデルさえひょうじゅんかされつつあります。

で、日本のＳＣＭでうまく行っている例は皆無です。なぜでしょう。

>>11
そうですね。
久しぶりに思い出したもんだから、ＭＲＰとＭＲＰ�Uをごっちゃにしてしまった。

>>13
ＳＣＭの起源はトヨタのカンバン・システムでしょう。

>9
i2が訴えられても、まだまだMarket Leaderとしての地位は
確固たるものとして残るでしょう。そのほかにAribaや
Commerce One、そしてOracleとかがSCM用のソフトに力を
入れてるみたいだけど、どれもアメリカの会社ばかりですね。
その中でもぐんっと頭が出てますよi2は。

ナイキの話しに戻るけど、今ナイキはかなり収益が落ちて
いるし、それに加えWall Streetからのプレッシャーが強くて
なんかスケープゴードみたいなもんが欲しかったのでは
ないでしょうか？もちろんi2のソフトが予想以上に機能
しなかったということはあるでしょうけど。

>>14さんレスどうも。

アメリカの方が進んでるみたいですね。
日本だと、同じ企業内の同じサプライチェーン上にある部門同士でも
損益は隠したがるようなセクショナリズムが残っている場合がありますからねー、、、

情報の価値が高く評価されない風土では、「win-winのために情報共有化しよう」
なんて提案は警戒されて上手くいかないのかも。

>>16さん
大本はそうでしょう。私が>>2で
　>「需要予測や生産計画を共有し、資材〜お客までのプロセスを、企業をまたがって効率化する」
　>というのは、トヨタでは70年代（或いはそれ以前）からやっていることです。
と書いたのはそういうことです。
でも
「直接的」にはやはりQRやECRではないでしょうか？

理論面で言えば
トヨタ方式は「後工程ではお客様」という概念が、
SCMは「ボトルネックを改善しなくては顧客には意味が無い」という概念が
それぞれ中核の中にあるような気がします。
そして情報技術の利用。
（これがあるからこそ後工程ではなく最終的顧客に気を使えるようになったのでは？）
とすれば一般的に言われるようにOPT-->TOC-->SCMの流れが本流のような気もしなくもありません。

もっとも本に載っている事例というのは、必ずしも顧客中心と言えるようなものとは限らないですね。
「リエンジニアリング革命」のフォードだったかの発注先の部品納入と似たようなのが
SCM事例として取り上げられていたこともあったなー。。。

手法の系譜的には

トヨタ方式──→SCM≒QR/ECR
　　　│　　　　↑
　　　└───→BPR

というものがあるのは間違いないでしょう。

カンバン、ＥＣＲ，ＱＲ、どれも共通するのは、在庫削減ですね。
そういう点ではＳＣＭの先祖といえると思います。
　問題は、そういったものは、実はシタウケと呼ばれるサプライヤー
や問屋卸メーカーに在庫を移転しているだけだということです。
　ＰＣのようなライフサイクルの極端に短い商品に対しては
サプライヤ側もリテール市場の情報を得る必要がでてきたわけです。
需要予測無しに生産計画を立てられないから。
　情報の共有化ということがＳＣＭでは特徴的でしょう。ＳＣＭソフト
やＥＲＰの導入だけがＳＣＭではないですが。
　日本の成功したＳＣＭ事例として、法政の矢作教授はセブン
イレブンをあげています。

んー、、、私の認識とはだいぶ違いますね。

>情報の共有化ということがＳＣＭでは特徴的でしょう。

そうでしょうか？
情報の共有化というのは、トヨタ方式でもやっていることですよね。
需要予測情報を流すことの是非は、昔から下請法関連で話題にでるくらいですから、
とくにSCMの特徴と言えるものではないと思うのですが・・・。


>そういったものは、実はシタウケと呼ばれるサプライヤー
>や問屋卸メーカーに在庫を移転しているだけだということです。

これもどうでしょうか？
たしかにトヨタ方式に対する初期の批判には、この種のものが多かったですが。
70年代末くらいのトヨタ系列の企業は、
皆一様に在庫回転率が高かったという資料を見たことがあります。
カンバン方式のロジックだけを見ていると、
たしかに上流に在庫を押し付けているだけに見えなくも無いですが、
実際にはカンバン方式を支える周辺技術が、それ以上に在庫削減を果たしているからでしょう。
（だから私は「カンバン方式」ではなく「トヨタ生産方式」もしくは「JIT」と書くことにしています）
そういうシステムでなく、上流に在庫を移転するだけのシステムであれば、NUMMIを初め
世界でトヨタ方式が参考にされることはありえなかったでしょう。


情報技術による標準化でチェーン全体のBPRを果たすという点でQRとECRが、
情報の共有化によりモノの流れを最適化するという点でトヨタ方式が、
在庫管理ロジックの面でMRPが、顧客志向の全体最適という考え方でTOCが
それぞれSCMの起源になっており、こういった技術の現時点での集大成が
SCMと呼ばれていると私は考えます。

はじめまして。今、在庫管理の研究をやっている学生です。
ファジィ理論を用いた在庫管理って聞いたことある人おられますか？
私は、これを研究しようかと思っているのですが、参考になる意見がありましたら
お教え願えないでしょうか？

やったぞー。ついにテイラーをあがめよ氏にレスつけられる。
＞２１
ＥＣＲってなんですか？？？
どうだーー。教えてください。（威張ってもダメか？）
それと、、、
かんばん方式の周辺技術がトータルでの在庫削減を果たしていると言う貴殿の
ご意見に基本的には同意しますが、それは削減量としては少しです。
日本国内ではトヨタＪＩＴ方式は、１次サプライヤーまでが恩恵にあずかっており、
２次サプライヤーは、１次のかわりにやはり在庫を過剰に持たされています。
海外のおいては1次が国内なら2次がやる分まで加工しているので、
1次サプライヤーも在庫には泣いています。日本から1ヶ月分船便で送っている場合も
多いです。海外において2次レベルのサプライヤーは最もあてに出来ないらしいです。
私の友人や知り合い、親会社（1次）の社員さんも非常に苦労しており、山のような
在庫と戦っています。（ＮＵＭＭＩ近辺やシカゴやウェストＶ州で、、。）

>>23 SANさん

レス遅れてすみません。
「どうだーー。」をトヨタ方式の実態ではなく、ECRの質問の部分に書いたのは、
SANさんの温情だと思っておきます。

ECR(Efficient Consumer Response)
メーカーや問屋や小売店が一体となって、ニーズに即応した効率的な商品供給を図るシステムです。
方法としては、情報技術の活用し、取引情報やマスタ情報のEDI化などによって作業を省力化し、
さらには原材料の調達から消費者の販売にまで至るサプライチェーン全体の中で、
重複する作業を取り除いて行くことにより、業界レベルでのリエンジニアリングを
実現していくシステムです。アメリカ加工食品業界で発達してきました。
QRは衣料・雑貨関係の業界で発達した類似のシステムです。
ECRは情報技術の利用を強調し、QRはLT削減を強調していると言われますが、
どちらもカート・サーモン社というコンサル会社によって考案されたもので、
内容はほぼ同じだそうです。

>２次サプライヤーは、１次のかわりにやはり在庫を過剰に持たされています。

うーん、そうなんですか・・・。
「１次のかわりに」なんですか？全体的な効率は変わってないのですか？
残念ながら生産管理部門に配属してもらえなかった私は、そこまでの実態はつかめてません。

多段階工程のパフォーマンスを、MRP的な方法とカンバン的な方法を使用して比較、
みたいなことを院で研究したのですが、
多段階工程では、上流工程での在庫が多くなることは避けられない気がするんですよね。

サプライチェーン全体のために、下流工程中心で在庫を減らしていくことは
多くのサプライチェーン管理で共通するでしょう。
ただしそのためにサプライチェーン全体の協力が必要ならば、
上流工程へも公平にコスト削減の成果を配分していかなければならないでしょう。

その配分のための分析と配分方法の策定こそが、SCMの本質に来るのかもしれませんね。

あたりまえな余談ですが、
MRP的にやると需要予測誤差に弱い。カンバン的にやると需要変動に弱い。
そして生産システムの負荷率が高くなると、カンバン的なシステムは
どうしても在庫を多く持たざるを得ない。
これは私がやったコンピュータ上のシミュレーションでも同じ結果です。
つまりカンバン方式は将来の需要拡大が見込めて充分な設備投資ができる時代にあったものであり、
需要が横ばいで波が大きい時代・業界には無理がくるかもしれません。

さらに。
生産システムの理想の姿というのは、
「在庫0・LT0で、受注の瞬間に資材調達〜出荷」ができるシステムでしょう。
ロジック的に見ると、
　・MRPはLTを認める代わりにバッファ在庫を認めない
　・カンバンはバッファ在庫を認める代わりにLTを認めない
という形でこの理想の姿に近づこうとしているものだと思うのですが、
「LTを認めない」という形ができるのは、工場が近接している場合なんですよね。
GLOBALな生産体制でやる場合には、
「バッファ在庫を認める代わりにLTを認めない」というやり方は、やはり無理が来るかも。

将来的には、
現場改善機能で劣るMRPのロジックを根幹とし、
「カンバン方式の周辺技術」でMRPの欠ける部分を支える、
というのが生産システムを含む
サプライチェーンの基本形態になっていくのではないでしょうか？

>>19
> とすれば一般的に言われるようにOPT-->TOC-->SCMの流れが本流のような気もしなくもありません。
「OPT-->TOC-->SCM」という流れは絶対に違うと思う。
OPT、TOCはGoldrattによるちょっと変わった話でしょう。
SCMはそこから派生して生まれたわけではないはずだ。

ＳＣＭは必ずしも資本関係のない企業間取引連鎖でのシステム化と
情報共有とコラボレーションにつながります。だから企業内と同様の発想では
限界が。

米国グローサリでは、粗利率が下がっても回転率が上がりＲＯＩが向上する
ことからＰ＆Ｇ的なＳＣＭはかなり受け入れられました.業態･店舗ごとの
ＲＯＩやＲＯＡが常に監視されている環境と、自らの調達システムを持たずに
上流にＬＴも在庫もしわ寄せしがちな日本の流通業とでは雲泥の差。

(たとえば、クロスドッキングでＴＣ化しようとすると、ＴＣの周辺にベンダーの
ピッキング用拠点がたくさんできます。まあ、でたらめな｢物流センターフィー｣
よりはましだけど、自分のコストも把握できてないのにどうして全体最適の絵がかけるのか？)

ということで、自社システムのみなおしのためにＳＣＭを利用するという経営者のスタンスが
生まれてしまうのですね.一つ先の取引先への在庫自動補充みたいなのはうまくいくけど
チェーントータルでうまく行った例はだから皆無。まるでＥＲＰみたいになってきてるな！

＞テイラーをあがめよ氏
いろいろありがとうございます。
大学院で＞２６のようなことをみなさん勉強されているのですね。
私には難しいですが、概略は理解できました。
私達下請けの概念とはすこしちがうかもしれませんが、大元の大会社さん
もきっと貴殿のようにお考えでしょう。参考になりました。

　ひとつだけ思うのですが、
流通の過程は省略出来るのです。でも製造はどうでしょう？
たとえば、お母さんが大根４分の１カット欲しいとして、子どもにかんばん
渡せばすぐスーパーで調達してきます。スーパーは直接買い付けなどをしているので
いつも、売れるだけ、新鮮な品を、安く、供給しています。

でも、大根農家さんは大根がすぐ出来るわけではないので、
時間をかけて作って、本来ならいろんな問屋さんに引き取ってもらう分
自分で倉庫持って少しずつ出しています。需要の変動もかぶっています。

料理するほうは一個からすぐ買えて便利になった。
スーパーさんもマージン省略できた。
でも農家さんはかんばんの恩恵にはあずかれないです。

貴殿のご高説に対する反論ではないです。
親会社さんにたいしての愚痴かなあ。ははは。

>需要が横ばいで波が大きい時代・業界には無理がくるかもしれません。

イミワカラン、ワラットケー

出遅れましたが

大前提として、大小規模を問わず、社員の利益改善への意欲があるかどうかだと思います。
その動機なしには何を導入しても、技術革新といえどもも猫に小判、機能しないでしょう。
もし、事例に興味があれば
http://homepage1.nifty.com/kameis/
「ある変革」へどうぞ

>>30さん

もう少し厳密に書いた方が良かったですかね。
「需要が横ばいで波が大きい」とは
「需要の平均値を時系列で見ても上昇傾向ではないけれども、分散値は大きい」
という状態です。


>>SANさん、
私の指導教授は、
「生産システムは一般的に、上流工程に行くほど
　ロットサイズが大きくなり、LTが長くなる。
　これはトヨタ方式を考える上で重要な特性だ」
みたいな考えの持ち主のようです。

ただ、私の指導教授はかなり実務よりの人であり、
普通は、この手のカンバン方式の欠点を論じる風潮は
学問の世界ではあまりなさそうです。
シングル段取りやらなにやらの「カンバン方式の周辺技術」が
ロットサイズやLTをすべて解消するというという前提のもとに
理論を展開しているきらいはたしかにありますね。
（私もそうです）

一般化によって、重要なものを切り捨ててしまっている
「学問」の欠点が出ているいい例とは言えると思います。

＞３２テイラーをあがめよ氏
＞シングル段取りやらなにやらの「カンバン方式の周辺技術」が
＞ロットサイズやLTをすべて解消するというという前提のもとに
＞理論を展開しているきらいはたしかにありますね。
いや、そうならばそれでいいと思います。
実際、かんばんだけを見てメリットデメリットを論じていてはいけないと
思います。私が書いたのはかんばん方式への愚痴で、周辺にはいいことも
いっぱいあります。
トヨタ生産方式の一角としてのかんばん方式なので、、トータルとしては
やっぱりすばらしい面もあります。まあメリットの大半は親会社にいくのですが。
しかし、学問をされている方でそういう周辺をきちんと体型だてていらっしゃる
指導者さんがいるのは良い事ですねえ。私が学生の時にはあまり実務よりの
方はみえませんでした。

ただし、借金をするかどうか云々のようにもう一歩ぐちゃぐちゃの泥臭い面は
まだ学問と実際とは遠いような気もしますが、、、。他のスレでつくずくそう
思いました。

現状の日本企業のレベルでは、ＳＣＭは垂直分業のグループに
対してのみ成り立つということではないでしょうか？
水平間では、企業文化やフォーマット・仕組みの違いを
差別化要因にするという図式が平然と行われてきた国なので。

現在、私の勤務する会社のＵＳ、ＥＵ、日本の系列企業間での共同調達プロセスを
作っています。（1〜2年後にリリース予定です）
何か質問があれば遠慮無く！
私も質問に答えながら勉強したいと考えています。

age

>24
現在ジャスコはカートサーモン社本社からコンサルを
1人1億円のコンサルフィーで10人ほど呼び、
新ECRシステムを開発中ですがうまくいってないようです。

age

ガ━━（ﾟДﾟ;)━━ン！

なぜ日本ではＳＣＭが上手く機能しないのかという疑問を呈してる人がいるが、
お答えしよう。
日本の企業では社内においてさえ、情報共有は存在しなし、チームワークは何
も無い。
むしろ他の部署が成功したら足を引っ張ってやりたいと思うのが、日本の企業
風土である。
このような企業風土では、会社間で情報共有やチームワークをするのは無理である。

トヨタのＳＣＭについても論じられてるが、看板方式だけでなく、ＳＣＭの
最終地点に位置するディラーについても論じるべきだろう。
トヨタ以外のディラーはメーカーの子会社で、メーカーのリストラ対象者が
顧問として派遣されてる。
いくらなんでも、そりゃ駄目である。

バカは放置。

なにげにここ優良スレですね。
みなさんはも〜「the Goal」読みました？
日本で発売すれば世界恐慌っつうのはどーかと思いましたが、なかなか面白かったですよね？

「the Goal」読んだ。
妙に説得力ある内容だが、よく考えれば
日本ではやってるとこはン10年前からやってる。
ようするに「当たり前だろ」ってこと。

ちなみに家族ドラマはつまらない。

＞40
根拠を述べよ。

>「the Goal」読んだ。
>妙に説得力ある内容だが、よく考えれば
>日本ではやってるとこはン10年前からやってる。
>ようするに「当たり前だろ」ってこと。

よく言われる感想だね。
この本もともと10年以上前に出版されたものだしね。

今日本でSAPが導入されているのは流行っているから！
インストールに２年も掛かって、動かすには追加料金と
言われた会社多数(藁

客観的にみて、下請け泣かせシステムがSCMなんだよね。
SCMは元々、トヨタの看板方式をアメリカに持っていって、
逆輸入されたもの。日本人て横文字に弱いよねとディーラー
も大笑い。

金持ち会社のおもちゃとしてどうぞ〜〜〜

みんなBeer Gameやったことある？
あれに言い尽くされてるよ。

じゃあやらなくてもいいのか？

>46
＞客観的にみて、下請け泣かせシステムがSCMなんだよね。
理論上のSCMはそうじゃなくて、各サプライ主体がWIN-WINの関係でなければ
ならない。そのためには消費者→川下→川上といったヴァリュー・チェーンの
構築を目指すものでないといけないわけ。
だからアポロンが＞41で言っているSCMの最終地点は元々理論的には
組みこまれているのよ。

じゃあ実際は・・・？というとごくわずかな事例を除けば下請けが泣いているのが現実。

>>47

結局は泣いてるんだろ(藁
思想はともかくこの辺りが怪しいＩＴ業界と言われる理由だＹＯ！
まあ、経営者が営業マン氏の口車に乗らず如何に勉強している
かが問われるわけ(藁

　ＳＡＰの全てが悪いわけじゃないぜ！ゼロから作り直すんなら
検討の余地ありかも。だいたい１０億くらい掛かるけど(藁
　

大手百貨店のSCMはひどい！取引先泣かせだもん。国の金使ったSCMの
実証実験がこれまたお粗末。そんなことに金使うなら道路作った方がまだ
ましなくらい。アメリカとは元々商慣習が違うから同じようにいくわけない。

はっきり言ってやろう。日本大企業の場合は、経営者が鈍い。
ＩＴ関連の部に全てを押し付けるから悲劇が生まれるだＹＯ！

ＩＴ関連の部て言い方悪いけど出世街道からは外れている場合
が大きい。よってモチベーションはそれほど高いとは言えない。

ＳＣＭを導入する基準は単純であればあるほど良い。そいつを
導入して儲かるか儲からないか？そんだけ。でも導入している
企業を見るとそうでもない。他社も入れているしうちもそろそろ
・・・こんなアホなことがまかり通っているからコンサルに吸い取
られるだよな。

後それからトヨタも下請け泣かしまくりだＹＯ！在庫は１台も無い
と言いながら下請けが部品を沢山抱えてる(藁

まあ、弱肉強食だからしゃーないといえばしゃーない。

今までの議論の流れと、うまくかみ合ってないかも知れんが・・・

SCMの発想には、決定的な弱点があると思ってます。
それは、時間を遡りながら、全体最適化をしていくところにあると。

だから、どこかの誰かに必ず皺寄せが行く、win-winとは程遠いものだと。

経験から言うと、全体最適化を考えるより、部分最適化を高速で繰り返す
ほうが、いろんな意味でハッピーになれると考えてまふ。

＞51
伊勢丹主導でやろうとしているみたいだけど、まず失敗するだろうね。
そもそも百貨店の業態的にSCMが必要かどうかはかなり疑問がある。
＞52
＞ＳＣＭを導入する基準は単純であればあるほど良い。そいつを
＞導入して儲かるか儲からないか？そんだけ。
極めて同意。
＞53
＞それは、時間を遡りながら、全体最適化をしていくところにあると。
だからリアルタイムで情報共有するSCMに価値があると考えられている。
「時間を遡りながら」というのはSCMの思想にはない。それはカンバンでしょ。
＞経験から言うと、全体最適化を考えるより、部分最適化を高速で繰り返す
＞ほうが、いろんな意味でハッピーになれると考えてまふ。
というより、部分最適もできないのに全体最適は無理だろ、ということ
だよね。SCMには各サプライ主体が機能的に働くことが前提としてある。

>>53
　部分最適化てか？(藁　本末転倒なんだよそれじゃあさ。
要は、部分最適化では全体的に無駄が出るとうのがそも
そもSCMの根本なわけ。製造業で言えばラインに仕掛り品
が溜まれば、そんだけ在庫リスクを負うだろ？この辺りは、
「ゴール」という小説に詳しく載っているから読んでみな。

　SCMを本気でうまく回すのは難しいよなとうのが実感だよ。

もすこし落ち着いて書け

>53
部分同意。
全体最適化にもたついて、結局、巨大なスイッチングコスト発生させて
しまった例も多いからな。でも、あなた、SCMそのものについては、何
らかの誤解があると思われ。

>というより、部分最適もできないのに全体最適は無理だろ、ということ
>だよね。SCMには各サプライ主体が機能的に働くことが前提としてある。
激しく同意。
「ザ・ゴール」じゃないけど、サプライチェーン全体の中に必ず全体
最適（この場合経営能力・資源という意味）についていけないボトル
ネック的企業が発生するのが問題。
サプライチェーンの中の一社一社の経営能力のバラツキが部分最適すら
危ぶんでいる。一社一社が機能的に働かないんだよね。
アパレル産業なんてひどい。明治時代か？といったドキュソ企業が多数
存在する。

>伊勢丹主導でやろうとしているみたいだけど、まず失敗するだろうね。
>そもそも百貨店の業態的にSCMが必要かどうかはかなり疑問がある。
伊勢丹主導の実施部門は主にコスメとやはりアパレル部門。
実施して是非川上の在庫リスクを軽減化してほしいものだが、まあ
理想とは程遠い。
奴らは百貨店とアパレルメーカーの在庫だけ減れば良しとしか考えて
いない。この時点でSCMでも何でもない。伊勢丹逝って良し。

生産ラインとサプライチェーンは違う。
同じ会社ならともかくも、別会社の情報共有化よ？
理屈じゃ出来るけど、何故実施出来ないかを語ってるわけでしょ？
大体この板読んでる奴で「ザ・ゴール」読んでないドキュソいるの？

The GoalはビジネススクールのOperation Managementの副読本の定番
ですな。数年前から一部の日本人に読まれてた本だけど何故突然訳が出て
ヒットしたんでしょ？

> というより、部分最適もできないのに全体最適は無理だろ、ということだよね。

なるほど、そうですね。巨大企業の内部改革でもこの種の失敗は多そう。
一事業部門内ですら効率化を上手く達成できていないのに、
事業部門間の最適化を目論んでも、上手く行くわけがない・・・。
それやる前に「部分最適化を高速で繰り返す」経験が無いと駄目じゃ？
上の人が「導入済み」と思っている仕組が、
現場見てみるとあまり機能していない、という状況がこういうことを発生させてそう。
全体最適と部分最適の関係については能率協会のTOCサイトでもちょっと話題になってました。
ttp://www.jmam.co.jp/report/tocbbs/tocboard/messages/24.html

＞数年前から一部の日本人に読まれてた本だけど何故突然訳が出て ヒットしたんでしょ？

これ、どこかのスレに書いてあったように思いましたが、見つかりません。
本当に突然ですよね。TOCが日本で話題になったこと自体。
「数年前から」というのが1998頃であるならば、
直接的な原因はDHBで特集組まれて、Goldrattの著作が紹介されたことかも。
あとは、
「かんばん方式も入れた。MRPも入れた。でもなんか上手くいかない。
　おまけに不況だ。他になんかいい打ち手はないか？」
という経営者の思い、焦りが、
これまで日本ではあまり紹介されていなかったTOCの方を向いたのかな？

私的思い出話。そういえば、私が院生だったころ、
某雑誌で生産管理関係の英語論文の訳を載せたことがあり、
そのときに主題ではなかったのですがOPTという言葉が出てきてました。
そしたらその記事読んだロジスティクス系の仕事やってる人からFAXで
「OPTってなんですか？」という質問状が来て、すげー焦りました。
私も学生のくせに勉強不足で知らなかった。
当時、日本語文献が大学では見つからなくて泣く泣く英語文献読みましたが、
ここ数年で日本語文献、たくさん出てますよね。

どなたか素人の質問にお答えいただければ嬉しいです。

日産やトヨタが、部品メーカーに組立ての一部を依頼する
「モジュール生産」を始めていますが、これは現在エレクトロニクスメーカーが
EMS企業に製造をアウトソーシングしている状態と同じだと思います。
もちろんEMSは系列などの縛りもなく中立的企業だと思うのですが、
もし部品メーカーが、企業機密などの点をクリアーできれば、あらゆる
自動車メーカーから受注するということは可能ですよね。
いずれ日本版EMS企業は出来るのでしょうか？
そして今後、日本の製造業にEMS戦略は定着するのでしょうか？

EMSも車業界には大いに関心ありだってね。日経ビジネスより。

レベルの低いスレだな（ｗ
これじゃあ不景気だわ。

>>64氏
それではレベルの高い話求む。
じつはけっこう評判のいいスレですよここ。

age

日本の企業って嫌いますよねえ。ＥＭＳ。
デンＯーのブラックボックス化をトＯタが嫌うように。
丸裸になって来ないと仕事出さないぞっ、ていう匂いが大変にします。
そもそも、日本の会社って、自分の会社と取引している下請けメーカー
が他と取引するのも嫌う気がします。その技術が高ければ高いほど
まるががえしようとしますよね。
自由に動いている下請けメーカーさんは逆に言うと、かわりのきく
メーカーさんなのかな。
まあ、自動車の場合、ＥＭＳ（Ｅじゃないけど）化が困難なのは
ブツの大きさにもよるかもしれません。
大きな部品を毎日かんばんで納入してもらうのには地の利や、
昔からの信頼度って結構重要です。分単位の納入の場合も大いので、
安くても遠いと心配。1分ライン止めたらウン百万、1時間で億単位の
損失です。
供給とめるぞって開き直られたらまた大変。
事故、災害、水害、理由のいかんにかかわらず。

EMS企業内のSCMのビジネスモデルに興味あるので
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＞サプライチェーンマネジメント
物流システムの授業で何か先生がそんな言葉しゃべってました。
ロジスティクスとか航空規制がどうたらこうたら。
もうすぐ試験だ・・・。

うーん、勉強になる。あげ

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最近，ロゼッタネットの人からCMSという手法があることを聞きました。
日本じゃあんまり聞かないけど、これってどうですか？期待薄？

age

ついでに素朴な疑問：
モノの流れの効率化のための仕組み作りをした場合、それをSCMと
呼ぶかどうかって、何で決まるのでしょうか？

(1) いわゆるITを使っているかどうか。
(2) 複数の企業間にまたがったシステムかどうか。
(3) ベンダー製のSCMソフトを導入したかどうか。

それとも、モノの流れの効率化なら、すべてSCMと呼んでもいいもの
なのでしょうか？

一般的な認識としては、全体をコントロールする、という
思想があるかどうかだね。流れ全体を眺めて調達・製造から
供給に至るまでを詰まりなく流すってとこ。

部分的な効率化は、普通、SCMとは呼べないでしょ。
(営業上、そう呼んでるベンダーは無視して)

なるほど。

上のほうに出ていた、「部分最適」と「全体最適」の概念がSCMと呼べる
かどうかの鍵になるわけですね。

ただ、何をもって「全体」と呼ぶのかも難しいと思うので、部分か全体か
というのは相対的な概念にならざるを得ないような気もします。

そういう意味では、現状よりもスコープが広いかどうかがポイントという
ことでしょうか。

あるいは、

部分　＝　単一段階在庫システム
全体　＝　多段階在庫システム

と見るのでしょうか。

>>82
共通の利害を持つ集団（ふつーは１企業体）トータルの利益
をもってして全体と言うことで、不都合ないでしょ。

理屈の上では、部分と全体の切り分けは、いくらでも難しく
できるけど、ふつーは、１部門あるいは１工場 vs 会社全体
ってとこでしょ。

SCMっていうのはある種一つの理想体であって（つまり幻想）、
「ここまでやったらSCM」という正解はない、と最近考えるように
なりました。（もちろんそれを実践している例外的な企業もあり
ますが・・・）つまり実体の無いコンセプトという位置付けです。

別にSCMそのものを否定しているのではありません。理想体という
水準にいかにして近づくか、それが重要なのではないでしょうか？

>>84
そんな観念的に考える必要は全くないっしょ。
ツールと理論といずれをとっても実体はあるが、
例えば、ツールなら、上流から下流までの、製品に
からむ情報の共有化と意思決定の統一をはかることで、
全体の利益を大きくしよう、という方法論をもった
情報システム、という実体があるっしょ。

それがあなたの会社に利益をもたらすかどうかは別として、
うまく使って非常に大きな競争力を得ているとこが
あることは事実だから、そういうとこと競争する上では、
SCMについて、そういう実体のないものという認識を持つ
のは危険でしょ。

相手の刀の実体がないと思ってたら実はライトサーベルで
ばっさりやられるってことになりかねんよ。
自分も同じ刀で勝負すべきかどうかは別問題だけどね。

>>83
なるほどね。

で、その利害の共通する部門間（あるいは企業間）で情報を共有する
わけだ。

>>85
それは重々わかった上で>>83の意見を出しました。
言いたかったのはSCMという言葉が先行して、それに踊らされている企業が
多いということです。部分最適な領域に関わらずそれをSCMと呼んでみたり、
細かい生産プロセスや業界特性を無視してシステムが先行することは、そも
そものSCMの概念から外れていると言いたいのです。実態がない理想体だから
こそ、こういった現象が起き得ると考えています。

もちろんそういった既成の業界特性を打破することにSCMの醍醐味があるのも
事実ですが・・・。ですからSCMを否定しているのではなく、“あるべき姿”
（To-Be Model）として肯定しています。

>>87
「言葉が先行して、踊らされている企業が多い」に同意。

修論SCMについてやりたいな

優良板につき保守age