船井糸24553;研てどうよ？　　

賑わってるねｗ

ｗｗｗ

お前ら仕事しろ！

次スレどうするの？

誰か立てるっしょ！

社員が立てろ。
どうせお前たちのスレだw

スレタイどうする？

ｗ

>>957
上の者が立てたらおもろいね。

>>958
もっとピンポイントで・・・
フナイメディアとか幸い塾とか！

「モチベーション」とは何でしょうか。

「大辞林第二版」（三省堂）によれば、心理学用語で「Motivation＝動機付け
＝生活体を行動へ駆り立て、目標へ向かわせるような内的過程。
行動の原因となる生活体内部の動因と、その目標となる外部の誘因がもととな
る」とあります。

生活体内部の動因とは、ベースとなる気力・体力の充実度合いや、行動そのも
のが楽しいかどうか、その行動を起こすことによるメリットをどれほど強く感
じているか、などが考えられます。

一方、外部の誘因とは、人事評価制度や社会通念、周囲からのプレッシャーな
どに由来する、目標そのものの魅力や、逆に目標が達成できなかったときのデ
メリットなどが考えられるでしょう。

モチベーションにはさまざまな要素が絡んできますが、基本的には、心から楽
しいと思える「やりたいこと」に関しては誰でも積極的に取り組めるものです。
ゲームに熱中したり、面白い映画を見たり、好きな子とデートしたり、スポー
ツに興じたりといったときには、食事も忘れるほど没頭することもあるでしょう。

また、お金が儲かる、社会的にステータスが高い、周囲の期待が高いなど「望
ましいこと」も、モチベーションアップにつながる重要な要素です。奥さんと
子供が応援してくれるから頑張れる、周りの人がチヤホヤしてくれて気持ちが
良い、といった類のものですね。

このように、「やりたいこと」や「望ましいこと」をやるときに発揮できる高
い集中力と持続力、そしてそれを支える強いモチベーションを、仕事や勉強な
ど「やるべきこと」に対して発揮できれば最高ですよね。であれば、「やるべ
きこと」「やりたいこと」「望ましいこと」が“重なるポイント”を見つけら
れれば、モチベーションも上がり、パフォーマンスも上がるはずです。

ハーズバーグは、人間のモチベーションについて、�@不快を回避する欲求と、�A精神的に成長し自己実現を求める欲求とは全く異質なもので、両者の欲求は全く別個の要素により充足されるものであるという仮説を立てました。

すなわち、人間は２組の欲求を持っていて、その１つは、「生命の喪失、
飢え、痛み、性的欠乏などの回避、その他の一次的動因、およびこれらの
基本的動因に付着するようになった無数の学習的恐れ」など、動物的素質
からくる人間性、すなわち前述�@の欲求であり、もう一つは、「継続的な
精神的成長によって自らの潜在能力を現実化しようとする脅迫的人間衝動」
と説明される人間性、すなわち前述�Aの欲求です。

そして、ハーズバーグは、�@の不快回避欲求をいかに充足しても、人間は
不満足感が減少するだけで、なんら積極的満足感を増加させることはなく、
また、�Aの自己実現欲求を十分に充足すれば、積極的満足感を増加できる
が、たとえ、この欲求を充足できなくても積極的満足感が減少するだけで
必ずしも不満足感が増加するわけではないと考えています。

D

それがぁ？

ぁがれそ？

要するに、�@の不快回避欲求を充足させる要因は、不満足感の増減にだけ関係し
�Aの自己実現欲求を充足させる要因は、積極的満足感の増減にのみ関係するので
あって、�@を充足させる要因が�Aに効果を及ぼしたり、あるいはその逆に�Aを充
足させる要因が�@の効果をもたらすことはあり得ないという仮説を設定したのです。

この仮説を実証するために、アメリカのピッツバーグで約２００人の技師と
会計士を対象に面接を行い、いかなる場合に仕事について積極的満足感や不
満足感を味わうか、換言すれば、いかなる場合に仕事に対しよい職務態度を
示し、あるいは悪い職務態度を示すか、を質問した。
そのおもなる結論は次に示すとおりでした。

図中の達成・承認・・・など１０項目は、各応答者が話した「客観的」事象の
要約を示す一種の略式表記です。各箱の左右のひろがりは、応答者が述べた事
象に当該要因があらわれた度数を示し、各箱の上下の幅は、職務態度の変化が
よい方向にせよ悪い方向にせよ、持続した期間の長短を示しています。すなわ
ち各箱が右にいくほど当該要因が積極的満足感を招きしやすく、左にいくほど
不満足感をもたらしやすことを示し、各箱の上下幅が大きいほど当該要因が積
極的満足感（または不満足感）を持続させやすく、上下幅がせまいほど持続さ
せにくい（大体２週間以内）ことを示したものです。

同図を見ると、積極的満足感（職務満足）を招いた要因は、達成、承認、
仕事そのもの、責任、昇進で、そのうち、仕事そのもの、責任、昇進の
３要因はまたよい職務態度（仕事に対する意欲や情熱）を持続させる要
因でもあります。
また、不満足（職務不満）をもたらした要因は、会社の政策と経営、監
督技術、給与、対人関係−上役、作業条件の５要因です。

なにこのすれ？

きちがいがいるねｗ

大切なことは、積極的満足感で示された要因は不満足感の要因にはならない
という顕著な傾向があることで、図の右半分、すなわち積極的満足感−職務
満足を生み出す達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進の５要因は、不満足
感−職務不満をもたらす図の左半分にはほとんど無関係であり、逆に、会社
の政策と経営、監督技術、給与、対人関係−上役、作業条件の５要因は、不
満足感を減少させる要因にはなっても、積極的満足を増加させる要因にはな
らないのです。
積極的満足を生む５要因は、職務をとおして精神的成長ならびに自己実現を
可能にする性格をふくみ、真に人間を動機付ける要因となるため、これを
「動機付け要因」と呼び、不満足を解消しうる５要因は、真に人間を動機付
ける要因にはならないが、職場に発生するもろもろの不快な状況を取りのぞ
き良好な環境を維持する可能性をもつため「衛生要因」と呼ばれています。

うはｗ

ところで、科学的管理法にしても人間関係論にしても、これまでは衛生要因
にばかり注目し、直接職務に関係する肝心の動機付け要因にはさっぱり関心
を払わなかった。
現代の管理者は、動機付け要因に注目し、精神的成長ないし自己実現欲求充
足の場を与えなければなりません。そのためには、ハーズバーグは、�@動機
付け要因に意識を向けさせるための従業員と管理者の教育、�A職務充実、�B
技術的陳腐化・従業員間にある低いレベルの職務遂行・経営上の欠陥などに
対する治療、が必要であると説いています。

どうですか？
少し難しい話でしたが、一度じっくり考えてみて、ここから自分のモチベーション
向上を考えてみてはどうでしょうか？

マズローが唱えた欲求理論。
　人間の行動を引き起こす欲求は次の五つの階層を持つとした。
　１）生理的欲求（飢え、空腹、睡眠など生命の維持に関する欲求）
　２）安全の欲求（戦争、天災、病気から逃れたい、衣服や住居など生命に
　　　関するものを安定的に維持したいという欲求）
　３）社会的欲求（愛と帰属の欲求ともいう。集団に所属し仲間からの愛情を求める欲求）
　４）自尊欲求（承認の欲求ともいう。承認、尊敬、独立などを求める欲求）
　５）自己実現欲求（自分がなすべきことをなすために自己の成長や発展を求める欲求）
これらは順に満たされると次の欲求を感じるようになるとされた。
また、いったん満たされた欲求はもうその人を動機付けるものにはならない。
しかし最高次の自己実現欲求だけは、それが満たされても動機付けの効果がなくなるこ
とはなく、満たされるほど一層強い動機付けになるとされた。

このスレ見られたら都合の悪い奴が長文で過去ログ流してんだよ。

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アマゾンでイルミネーションローターハイテンション買いました
バイブ機能だけですが太くて柔らかくていい感じ
見た目はシリコンＸ(ディルド)と同じに見えますが亀頭がスリムで
胴径もやや細めで長さはシリコンＸとほぼ同じ
スイッチは尻のダイヤル回転でＯＮ：ＯＦＦ、強弱調整します
イルミネーションはスイッチ部分周辺が点滅するだけなのでがっかり

白ナントカっつー怪しい爺さんと中丸薫との最新刊の対談本の170ページあたりから、中丸たちが船井の陰口言ってるぞw
「宗教の池田 経営の船井」だってw

“コーチング”といって、多くの人がまず思い浮かべるのが、スポーツにおけるコーチでしょう。
スポーツ選手には必ずといっていいほど、コーチがいます。選手に常に寄り添い、時には厳しく、
時には優しく励ましながら、手取り足取り正しい技術を教えこむ。これが一般的な“コーチング”
のイメージではないでしょうか？

ビジネスやマネジメントの世界で“コーチング”というと、このようなスポーツの延長から、部
下をスポーツ選手になぞらえ、部下に対して密接にかかわりながら、正しいやり方を教えていく
姿を思い浮かべるかもしれません。

しかし、“コーチング”が注目され、ビジネスなどにも活用されるようになったのは、こういっ
た正しい技術・やり方を教える従来の「教える」コーチに対する見直しから始まっているんです。

「もっとヒジを上げて！」
「腰から回さないとダメだよ」
「肩の力を抜いて！」

コーチから選手に向かって投げられるさまざまな指示・フィードバック。確かにその
一つ一つはもっともですが、それらを意識してやろうと思えば思うほど、余計に身体
が動かずできなくなっていく。

そんな体験はありませんか？

仕事でも上司から指導・注意を受ければ受けるほど、考えることが多くなり、仕事が
難しく感じられて行動が鈍っていく。
例えば、この「コーチング・マネジメント」でさかんに取り上げている「聴く」こと
についても、いい「聴き方」を意識してちゃんと「聴こう」とするあまりに、よけい
に人の話が聴けなくなっているかもしれません。

相手によかれと思ってやっている「教える」ことが、逆に相手を縛り、動けなくして
いる可能性があるのです。

教えることの弊害と、教えないことの可能性に気づいて、新しい「教えない」コーチを
始めたのは当時テニスのコーチをしていたW.T.ガルウェイ氏。
今から３０年以上も前のことです。彼は選手に対する言葉を減らして、ただ選手を観察
したときに、選手が自然に正しいやり方を習得するのに驚いたといいます。そこから、
彼はさまざまな「教えない」コーチング手法を開発していきました。

その一つが「ボールの縫い目を見る」。

テニスの選手に、「ボールの縫い目を見る」ことだけを意識させるのです。これは難
しいことではありません。とはいえ、単に「ボール」を見ることは簡単ですが、「ボ
ールの縫い目を見る」ためにはかなりの注意が必要となります。これによって、これ
までよりも早い時点からボールを見始めるようになり、打つ直前まで見続けることが
できるようになるのです。

「ボールがずっと大きく見えるようになった」。

選手の多くが持つ感想です。こうなれば当然、ボールを打つことも楽になり、より思
い通りに打てるようになることは言うまでもありません。

そしてさらに重要なのは、ボールへの集中が強いので、「ああしよう・こうしよう」
という余計な考えや力みがなくなり、リラックスした状態を保てることです。肉体の
自然な動きがそのまま出ることで、結果としてうまく打てるようになるのです。
こうやって「教える」コーチングが作り出す状態とは対極の状態を作り出していくの
です。

こんなクソスレもういらねぇよ。

いや〜、実にタメになる話もあるよ。

やっぱり、いつまでも窓際にいないで頑張ろうかな！

もちろん、ボールに集中するだけで何もかもがうまくいくわけではありません。テニスでいうと、
もう一つの大事な要素はボールを打つラケットです。

従来の「教える」コーチであれば、「ラケットをもう少し早めに引いて」とか「もっとボールを
自分よりも遠い位置でとらえて」といった指示をするかもしれません。しかし、ガルウェイ氏の
場合は違います。

「ラケットがどこにあるかを感じてみて」。

ラケットをどうするかではなく、ただ位置を感じるように言うだけです。どこが正しい位置なの
かを教えるのでもありません。正しい・間違っているかを判断するのではなく、ただ観察するこ
とを促していきます。

「ラケットが早めに引けるようになってきた」

観察することを続けていくと、ラケットを引くタイミングなどが自然と変わっていきます。ラケ
ットに対する意識のレベルが上がる中で、意図的にある部分を直そうとしなくても、自然と直っ
ていくのです。

ガルウェイ氏はこの「教えない」コーチの考え方を、テニスではなくスキーやゴルフなどの
他のスポーツ、さらにはセールスなどのビジネス分野に応用して成果をあげてきました。
例えば、「教えない」コーチであれば、セールスに対してどんなアプローチをするでしょう？
先ほどのテニスの例を参考に考えてみてください。

セールスではテニスのボールに当たるものは見込み客です。ラケットに当たるものは、商品
知識・セールストーク、パンフレットやプレゼンテーション資料などのさまざまなセールス
ツールです。従来の「教える」コーチであれば、「こんなときにはこう言いなさい」「ああ
言われたら、こう切り返せ」といったラケットの使い方の指示を出すところでしょう。
「教えない」コーチであればどうするでしょう？

ここで思い出してもらいたいのが、「ボールの縫い目を見る」。セールスにおいて、「ボー
ルの縫い目を見る」ことは何に当たるでしょうか？　ガルウェイ氏はビジネスへの応用例を
取り上げた著書・『インナーワーク』でこんなやり方を紹介しています。

「見込み客の関心レベルの変化に注意しなさい」。

見込み客が商品・サービスにどれだけ関心を持っているかに注目し、そのレベルを上げよう
とするのではなく、どのように変化していくかをただ観察するわけです。これによってテニ
スの場合と同じことが起きます。

「見込み客の状態がより把握できる」。

見込み客への注意が高まりますから当然のことです。そして、このことはセールスにとって
プラスであることは言うまでもありません。さらに重要なのは、注意が見込み客に向くこと
で、「売ろう」という力みがなくなることです。リラックスした状態で、ラケットに当たる
商品知識をはじめとするツールを使うことができるようになるのです。

突然ですが、あなたがタクシーの運転手だと想像してみてください。
そこにお客さんが乗ってきました。乗ってきたお客さんは、行き先をなかなか
告げてくれません。

「最近、仕事が大変でやってられないんですよ」などと愚痴をダラダラと、こ
ぼしています。

そんなお客にタクシーの運転手であるあなたならどう言いますか？

「お客さん、どこに行きたいんですか？」

こう言いますよね。

それでもお客は「○○に行こうかな……。それとも△△に行こうかな。」と迷
って、行き先を決めてくれません。

そんなお客にあなたはどう言いますか？

お客が何を言おうと,必ずタクシーの運転手は、
「お客さん、どこに行きたいんですか？」
と行き先をたずねます。お客が答えないとしつこく繰り返したずねます。

こんなタクシーの運転手に、コーチはたとえられます。
コーチは相手がどうしたいのか？
どうなりたいのか？
答えが出るまで、しつこく、繰り返したずねながらかかわってくれる存
在なのです。

上司であるあなたはどうでしょう？
タクシーの運転手のように、部下に行きたいところをたずねていますか？　
もしかして、自分が行きたいところを説明するだけで、何も聞かずに走
り始めていませんか？
また、何もしゃべらずに無言で走っているかもしれません。

ちょっと想像してみてください。
後ろに乗っている部下の気持ちはどうでしょう？
どんな表情をしていますか？
ワクワクしているでしょうか？
楽しんでいるでしょうか？

こんなことを言うと、次のような声が聞こえてきそうですね。
「部下はお客じゃないし、行き先を決めるわけじゃない。そもそも、部
下に行き先をたずねたら、とんでもないところを言うかもしれないだろ
う！」

確かに上司の役割はコーチだけではありません。でも、部下に行き先を
たずねることはそんなに危険なことでしょうか？

ここであなたに質問です。人に対する見方として次に挙げたような二つの見方
があります。あなたはどちらの見方に賛成しますか？　あなたの部下を思い浮
かべてみてください。どうですか？

１） 人は基本的に怠惰であり、アメやムチによってコントロールしない限り
　　　動かない
２） 人は基本的に勤勉であり、条件や環境さえ整えば、特に周りから言われ
　　　なくても自発的に動く

どうでしたか？これは、アメリカの経営学者であるマグレガーが唱えた「Ｘ理
論とＹ理論」という考え方に基づくものです。
マグレガーは１）の見方をＸ理論、２）の見方をＹ理論と名づけました。そし
て、従来のマネジメントがＸ理論で行われてきたけれども、さまざまな人間行
動の研究からＹ理論に基づくマネジメントの可能性を提唱したのです。

今度はあなた自身の仕事に対する態度を振り返りながら、二つの見方をみてく
ださい。あなたはどちらの見方に賛成しますか？

自分のこれまで行ってきた仕事を振り返ったときに、誰かにやらされたのでは
なく、あなた自身が自ら動いて行った仕事があるでしょう。
コーチはＸ理論ではなく、Ｙ理論の見方に立って、相手の可能性を引き出して
いきます。

993

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996

997

998

情けない。

終了

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