日本的経営を批判して下さい

で、どうよ？
＞266 ：うっきゃ〜 ：02/07/09 21:44
＞「情報の共有化」については、またこんど説明します。
＞ごきげんよう。

＞283 ：うっきゃ〜 ：02/07/11 08:53
＞くわしく、「なぜ情報の共有化がなされないのか」について
＞きみの意見と説明が聞きたいので、この件に関する返事まってます。

あなたのお返事待ってます。よろしくね。

アホさんへ
日本的経営を批判して下さい　スレ　です。
つぅー事は日本的経営（＝トヨタ）は批判するとこ無し！！ってこと？
批判するところがあればお書き下さい。

うきゃ〜さんへ
「○○に付いては、次回書きます」ばかりですねっ！！
誰かがその議論をすることでもまってるのかなっ！！
良い作戦ですねっ！！

>>302
解った。
日本式経営が批判される時、必ず引き合いに出されるのはそのシステム
である。
しかし私は精神的部分こそが問われるべきじゃないかと思うのだ。

＞＞３０３　アポロンさんへ
なるほど、日本的経営の精神的部分が批判すべきところなんですね
長年培ったシステムから来る精神的な部分ということですか？
違いますよね？システムは批判対象ではない訳ですから。
トヨタの精神的部分を問われるのですか？

アポロンはいつも「とりあえず反対のことを書いてみる」って感じだな。
日本式経営の精神的部分について語れるか？無理だろうな。

アポさんは、とりあえず反対の事を書いているのではなく、
まだ、書かれていない事を書くのが好きなだけ！！
YES・NOの質問で追い込むのがBEST
そのうち論理的矛盾が生じる2択を与えてやればよい
自己崩壊して、逃げるだけ

日本人でありながら「日本式経営はぜんぜん駄目」とか
言うのは実に問題な精神だよ。

「経営が堕落」という言葉自体が何か変だよな（＠ｗ荒


商売や経営なんて所詮犯罪と紙一重なんだから（＠ｗ荒
見てくれの良い悪いはあれ、
いかに人の欲望を利用して
利益を貪るかという本質は変わらない。

問題は、それが成功しているかいないかだけ（＠ｗ荒

「日本式」経営の失敗と言われるものは、
もともと存在せず、
日本経済の失敗が存在するだけだよ（＠ｗ荒

しかも、それは既存の機構を変革するために
意図的にもたらされたものだ（＠ｗ荒

あぁ、なるほど。
アポロンさんとしては、日本人が日本式経営を批判する、日本人の精神が問題な
訳ですね！！すばらしい
そしたら、最初から、スレ目的や批判する日本人を批判すれば良いのに・・・。
遠まわしに言うから皆、分からないんだよ。
日露戦争とかはどうでも良かったんだねっ！！

で、日本的経営＝トヨタは何処までも終身雇用を貫くと思いますか？

>>309
どこまでも貫くだろうね。
前にも書いたけど、十分な経験を積んだ優秀なエンジニア
達は財産なのであって、手放したらメーカー生命は終りだ。

あぁ粘着っぽくってイヤなんだけど。敢えて
>>３１０
うん、分かります。その通りですね。
「人は石垣、人は城」という事ですね
エンジニア以外の誰でもできる仕事をしている従業員を
手放す可能性があるということでしょうか？

あまりに可哀想なので私が直接回答しよう。
トヨタの標語はムダ、ムリ、ムダをなくそうである。
これをカイゼンと呼んでカンバンと並ぶ全世界で
通用する言葉となっている。
さてこのような標語を社是とするトヨタが
「日本一利益のあるトヨタの経営方針の批判は許さん。
日本一儲かっているのだからイッツ　パーフェクト。」
などと馬鹿なことを言い出すと思うかね？

あと上場企業のトップにすら何人のトヨタ出身者が
いるか知ってるかね？
優秀な経営者であれ技術者であれ出て行く者は
しょうがないのだ。ただ本当に優秀な経営者がもし
トヨタと三流会社とどちらかのトップになれるとする。
どちらを選ぶかね。技術者も同じである。開発費の
予算がふんだんにあるトヨタから貧乏会社に転職するかね？

３１１よアポロンに可哀想といわれるとは本当に可哀想なやつだな
おまけに余り頭も良くなようだ
逝ってしまえ。

きっと言いたい事は「エンジニア以外も終身雇用を貫くのか？」
と聞きたかったんだろうな
哀れなヤツメ。

いや、なんていうか、思わず糞ダメに飛び込んでみようかと思わせる
中期の2chの雰囲気だね

では総括しとこう。
日本式経営はもう古い、これからはアメリカ式経営だとか言われた
時代もあったが、トヨタ、ホンダ、日産が過去最高益を計上し、
日本経済の景気が回復しつつあることが政府の調べで解った今、そんな
ことを言うのは時代遅れである。
「トヨタに見られるように日本式経営は素晴らしいですね」と言っとく
のが無難なんだよ。
解ったかい時代遅れの諸君、、、

アポロンは日本式経営の精神的部分とは何かを明らかにできずに逃げていった。終

ちょっと景気が良くなると浮かれ始めてしまい
ジャパンアズナンバー１と驕りだす。
不況が続くと失われた10年などと言い出す。
こんな自分のない人間は少し景気が上向くと
やっぱり日本の経営は精神が違うとか主張し
大和魂で竹やりで飛行機を落とせるなどと言い出す。
しかし景気が上向きになったのは旧来の日本式経営を
改善し新しい経営方式を次々と打ち出すトヨタの
ような先進性のある企業のおかげである。

みなさま、おひさしぶりです。
先般、お約束していた
「情報の共有化」についての説明をするとしましょう。
唐突ですが情報とは、データとは異なります。
データは、ある主体（たとえば人間）が主観的にだけど
いらない記号と、いる記号のだだ羅列している混雑なもので、
他方、情報とは主体がデータの中から抽出された
「これこれは必要」と判断された記号のことです。（注１）
とりわけ、我が国の企業経営における諸サブシステムは
終身雇用慣行により組織成員の長期的な関わりを
もたざる得ない仕組みだし、
年功序列賃金・昇進（注２）によって激烈な競争があれど
成員同士の協調を生む仕組みも組み込まれている。
さらには、社宅制度により、いやが応でも
職場の人間と顔を始終つきあわせなければなりません。
（他の諸サブシステムの中にも組み込まれてますが
　あげるときりがないのでここでは、省きます。）
つまり「長期的に関わりあう」「協調」「一緒に生活する」
という組織一体感を保つ機能を自己組織化しているのです。
組織一体感を土台として、企業はゲゼルシャフト（利益共同体）
であるにも関わらず、いわゆる飲みニュケーションなどの
有機的な水入らずのコミュニケーションを
はかる現象を発生させます。
この水入らずのコミュニケーションを通して
>>297のような結果が現れ、企業組織にひつような情報を
知らず知らずのうちに得ているという「情報の共有化」につながる
と見ています。
（注１）ボイシェットの定義による。
（注２）今度説明します。

>>318
まあ、おっしゃるとおりだとは思います。
しかし，まえまえから、いわれ続けていることばかりです。
残念ながら斬新な発想と切り口では、ありません。

>>319
はたして、そうでしょうか？
諸サブシステムを帰納法を用いて、その本質的特性を
導き出すことは、いまだだれも成し遂げていないことです。
平凡な内容を、非凡な方法によって形づくったのです。
かかるアプローチは、きわめて斬新な発想です。

>>319
わたしの書いた、コピペを
わたしに対してつかうのは、
なかなかウィットのきいたやり方と思う。
でも、もっと日本的経営論を勉強してから
ひとのコピペを使うように。

自分の修論をここまで持ち上げる人も珍しい。
で、この誰も成し遂げなかった研究は
日本の経営学に絶大な支持をされたんですよね？

いまこのスレを初めて通して読ませてもらいました。今後時々参加させてもらおう
と思いますが、今は時間が無いので、うっきゃ〜氏にひとまず偉そうなコメントを。w

経営学者の仕事は現実の経営の後付説明であって、うっきゃ〜氏の考えている
ような真理の探求のような大層なものじゃないです。経営学者以上に本質を
捉えている経営者・経営コンサルタントはいくらでもいます。しかし、一橋の
沼上さんが言うように、学者の後付説明にもそれなりの意味と価値がありますが。

それと、うっきゃ〜氏は定義にうるさいようですが、「有機的」や「自己組織的」と
いう言葉ほど学問的にうさんくさい概念はないですよ。ベルタランフィ等の
システム論の受け売りでしょうが、研究者を目指されるなら、こうしたバズワード
の使い方は、気をつけたほうが良いと思います。

あともうひとつ。日本的経営システムをコミュニケーションシステムとして
捉えて考察した修士論文とやらですが、ミードかルーマンを下敷きにした
組織観ですよね?　こうした抽象度の高い概念化作業が、実際の経営に
どれほど役立つか極めて疑問です。比較的評価されたきたサイモンや
ガルブレイス等の情報処理パラダイムも、今では大きく批判に晒されている
ことですし。現に、この点に関して、ここでも他の人たちと議論が噛み合って
ないでしょ。

ではまた。よろしくお願いします。

(´-｀).｡ｏO( １９８０年代までの日本的経営の特徴って何だろう？

　　　　　　　１９９０年以降の日本的経営ってどう変化したんだろうか？　


　　　　　誰　か　教　え　て　く　だ　さ　い

当社におまかせいただければ、マルチに全て解決いたします

>>323
よく勉強されているということが
文章内容からよく読みとれます。
さて、話は転じます。
ベルタランフィの一般システム論は
古典ですが、わたしの考えの基礎となっている
ものの一つです。だから、「有機的」や「自己組織化」なる用語は
彼の定義と概念と、ほぼ同じと考えて読んでください。
（ただし、「自己組織化」に関しては、多くの経営学関連の先生方
　の概念諸見解も、ある程度把握しているつもりでいますので
　ちょっと違うところもありますが・・・）

>経営学者の仕事は現実の経営の後付説明であって、うっきゃ〜氏の考えている
>ような真理の探求のような大層なものじゃないです。

「経営学者の仕事は・・・」とありますが、
多くの経営学者がやっている研究内容が、
現実の経営の後付説明なのであって、経営学者の仕事は
あなたの主張されていることに限定されるべきではないと考えます。
人にはいろんな生き方があるのと同様、学者も
研究に対するスタンスが多様であるのではないでしょうか。
しかし個人的には、学者である限り、現象と本質の関係や、
事物の真理をを探求することこそ使命であると、
わたしは信じて疑いません。（極論なので、この点ご容赦・・・）
また、よろしければ、ご指導下さい。

追伸：わたしが予想するところ、「のの」さんは
　　　アカデミック・ポストの方ではないかと
　　　思われますが、実態はどうなんでしょうか・・・（ｗ
　　　

>>324
経営というより、サプライヤー・システムの話なんでちょっと違うかもしれませんが、
（「モジュール化」という本に詳しく載ってます。）

系列の崩壊でしょう。
かつては、質・価格等で系列外のサプライヤーの方が優れていても、
系列内のサプライヤーから調達していたそうですが、
今は、世界最適調達をするようになっている様です。

例：トヨタ
http://www.toyota.co.jp/company/purchase/2/sekai.htm

この過程で産業の空洞化となり、日本経済の苦境とつながっているんでしょう。
今月号のDHBRにのっているように、グループ経営の上手さ、という
日本的経営論においてあまり取り上げられない分野において、
こけた可能性も有りますね。

アポさんと意見の食い違いそうなところですが、
成熟化した２次系産業が多く、成長は鈍化しています。
変わるものとして、知的サービス業が育っていれば良かったんですが、
そうなっていない。

経営そのものは、必ずしも全部駄目になっているわけではないと思います。
人事関係で微調整は必要なのかもしれませんが。
それ以上に、日本の産業構成のほうが深刻ではないかと思います。

つまり、創造と破壊のプロセスが存在しないか、上手く機能させきれずにいる。
ということが問題ではないでしょうか？

日本的経営は日本社会と、深く結びついる面があると言われます。
上記の結果、産業構造の変革の必要性に対処できない社会をも生み出してしまい、
それが日本経済の停滞につながり、
その結果、日本的経営は駄目と言われるようになっているのではないでしょうか？

>>327-328

ありがとうございます。
勉強になりました。
あなたまじで親切です。
感動しますた。｡･ﾟ･(ﾉД｀)･ﾟ･｡

>>324
すごくわかりやすいところでは
バブル崩壊後の株式もちあいの解消もあるね。
特に銀行支配の鈍化。

>>326
うっきゃーよ。
なぜ君は終身雇用の会社がなぜ終身雇用を採用しているのかを調べずに、
自説だけをトウトウと述べるのか？
終身雇用の目的については、トヨタ等の終身雇用の会社の経営陣が何の
目的で終身雇用にしてるかを調べればいいだけで、学者の引用などまったく
必要無い。
>>327
成熟した第２次産業の多くが、成長が鈍化してると書かれていますが、
トヨタ、日産、ホンダは過去最高益を出していますよ。
また車の開発も十分知的な仕事だと思いますが？
ここでひとつのデータ―をあげたいと思う。
企業の倒産理由で現在一番多いのは、連鎖倒産だ。
そして次に多いのが、放漫経営だ。
ここで解るのは、放漫経営で企業が倒産し、連鎖倒産が
続出してるということだ。
放漫経営というのは、経営者が酒、女、博打などに狂って
倒産という奴だから、産業構造だの経営システムなど一切
関係無い問題だ。

>>327
次のデーターをあげてみたいと思う。
企業の収益増加の理由で一番多いのは円安である。
次に多いのは輸出好調である。
ここで解るのは円安で輸出好調が増えているということだ。
円安で輸出好調というのは国賊が酒、女、博打などに狂って
価値ある物を外国に安売りしてるということだから産業構造
だの経営システムなど一切 関係無い問題だ。

>>331
>なぜ君は終身雇用の会社がなぜ終身雇用を採用しているのかを調べずに、
>自説だけをトウトウと述べるのか？

そんなもんとっくに（修士課程１年のとき）に、調べ済みじゃ！！
語る必要さえないから、言わないまでのことよ（ｗ
ちみとは、レベルがちがうんでね。
そんなレベルとっくに、超越しちゃってるの。

よしなさい

　やめなさい

　いいかげんにしなさいっ！

あぼーん

年功序列がダメじゃん？あと・・・実力主義じゃない。
当たり前だけど、それができない会社は多い。
あんたらくだらねー話してねーで現実的に生きろよ

>>338
そりゃそうだが、人脈とかあるだろ？年功序列の件に関して言えば。
まぁ実力ってのが何を示してるのか知らんが

>>333
終身雇用を採用してる会社が何の目的で採用してるかが、
どうでもいいレベルの低い話しだと言うのであれば、なぜ
君は経営学など勉強する意味があるのか？

>>338,339
年功序列というのは、年齢と功績をもとに評価するシステム
だから、功績をあげる実力も十分考慮してる訳だよ。

>>331
>トヨタ、日産、ホンダは過去最高益を出していますよ。
確かに、それでも日本経済は苦境にあります。

何も、製造業が無くなれば良いと言っている訳ではないです。
それプラス知的サービス業が育っていれば、
日本経済は今日のような苦境に陥ってはいなかったのではないか？
と言いたかったのです。

ついでに言うと、
個別企業の利益量と市場規模の成長は、必ずしも比例しないと思うんですが、、、
市場が成長していなくても、シェアが増えれば利益は増えますから。

放漫経営・連鎖倒産に関してはおっしゃる通りと思います。
ただ、放漫経営に「決断の先送り」を付け加えたいです。

>>322
>円安で輸出好調というのは国賊が酒、女、博打などに狂って
>価値ある物を外国に安売りしてるということだから
トヨタは国賊なんですか？
ここの理屈が良くわからんです。
詳しい説明をお願いいたしますm(__)m

>>341
熊沢誠（甲南大学教授）の本を読んだってえのが、
ばればれ（ｗ
しかも、新書だろ？
軽い本ばかり、読んでちゃダメよ。

>>333

>>331
>>>なぜ君は終身雇用の会社がなぜ終身雇用を採用しているのかを調べずに、
>>>自説だけをトウトウと述べるのか？

>そんなもんとっくに（修士課程１年のとき）に、調べ済みじゃ！！
>語る必要さえないから、言わないまでのことよ（ｗ
>ちみとは、レベルがちがうんでね。
>そんなレベルとっくに、超越しちゃってるの。

興味深い発言といえよう。
なぜなら、あなたの思考形態、価値観を端的にいい現しているからだ。
あなたの価値観は時系列に添って、後になる程、質が上がっていくという
一方的な認識と思い込みに過ぎないからだ。
与えられた命題は、普遍的であり、重大な問題で解のない命題であるという
ことすら認識できていない状況といえよう。

そのようなレベルで、このちょ〜スーパー、エグゼクティブ、インフィニテ
ィな、いつくるアスクル・ミラクルで、ウルトラ・カリスマ・コンサルタント
のわたしに、いどうもうとは、100万年早いといえよう。
話しが時系列だけに、おとといきやがれ!!。

年功序列はどうかと思う。
抜擢人事が出来ないなら、ダイナミズムに欠ける。
年功は考慮すべき用件の一つだが、それを過度に大きな評価基準としている、
年功序列は問題ありと思う。

「誰々は○○年度入社組みだから」何てのは昇進の理由としてどうかと思う。
年齢でみると、老害も若害もあるといいますから。

功績は過去において実力のあった証拠だが、
現在もその実力を維持できているとは限らない。
役職が違えば、求められる資質も違うはず。
過去の成功を生んだ資質が、将来の役職における成功を約束するとは限らない。

大体において「過去の功績」には「必勝パターン」がある。
それは基本的なものであることが多く大事なもので、
決して軽視すべきではない。

しかし「イノベーション」という視点から見ると、
常識・基本は時として破壊すべき対象であるので、
会社にとって、過去の功績を理由に昇進した人間は邪魔になることも有る。

なぜなら、イノベーションが基本の変革を伴うものであった場合、
その基本を確立した「過去の功績」を持つ者が、
積極的に受け入れたがらない。というのはありがちな話。

小さな変革の積み上げが、大きな改善につながる場合もあるので、
過度に「過去の功績」に従順になり過ぎないようにすべき。

>>345
重大なミスを指摘しておこう。
用件 → 要件
あなたが、プロなら一字の誤字ですべてのリポートが
ふいになるということもありえるからだ。
これで、カネをとるということは、たいへんなことを
認識すべきだろう。
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-
うっきゃ〜、あーんど、344
m（_ _）m　ねだだ、ネタ!!。
みのがしてくれ。

>>346
ご指摘感謝いたします。

アポロンの敗北宣言か？

３年の秋から採用活動して、ゴールデンウィークくらいに内定
出すというパターンはいい加減やめれ。夏休み２ヶ月もあるんだから、
そこでいろいろ体験させてから卒後に進路を決めさせろ。

>>342
３２２は偽アポロンですから気にされないように。
また日本では知的サービス業が育ってないとのことですが、
はたしてそうでしょうか？
例えばフジテレビ。
フジがお台場に建設したユニークな本社ビルは、十分に育った
我が国の知的サービス業のパワーと未来のシンボルであると
言っていいでしょう。
それからディズニーランドシーやユニバーサルスタジオジャパン
も忘れてはいけません。
あと３０兆円産業のパチンコ産業も忘れてはならないでしょう。
そう！もう十分に日本では知的サービス業は育っているんです。
現在、日本の倒産件数が過去最高を更新中ということは誰しも
知っているでしょうが、その倒産理由までは考えない人が多い
んです。
倒産理由の統計を見ると、放漫経営で倒産した会社のせいで、
連鎖倒産したというケースが１位を占めています。
また倒産理由の２位は放漫経営です。
ではなぜ放漫経営が多いのか？
これまで２チャンネルでは１度も語られたことが無いのですが、
日本企業は欧米企業にくらべると、社長に独裁者と言ってもいいほどの
権限が与えられてるのが最大の特徴です。

出鱈目ばかりかと思っていたがちゃんとしたことも書けるので驚いた。

たとえば日米で何が違うかというと資本経営の分離である。米国では友人であろうとも
血縁があろうとも、金を出資するなら内容を見てその事業に金を出す。したがって失敗しても
金返せとは言われない。その代わり成功しても最初の出資金を返せばいいわけではない。
いい意味でも悪い意味でも、人ではなく事業に金を出してるのだ。
日本では社長だから独裁者ではない社長兼株主だから独裁者になれるのだ。なぜなら事業が
失敗しても金を返さないといけないからだ。

またまた、適当サル「アホロン」登場。
｢経営学｣を勉強しろよ！
（ここでは｢学」を強調したい）
高名な三戸公先生の著作なんて、ぜんぜん読んでないだろ！！
あっちいけ。

うっきゃ〜は名前の通り攻撃の仕方が猿みたいだな。

よく日本的経営の特色の一つとして「企業別労働組合」が挙げられますけど、
でもこれって殆ど無力だったとも聞いたんですが、ほとんど機能していなかったのに
特色ってどーいうことなんですか？

>>うっきゃー。
契約理論とかゲーム論や比較制度分析といった経済学のツール使った
組織論や日本的経営論てどう思う？

あげ

>>356
ある現象を分析するにあたって、
いろいろな角度から行う
必要があると考えられます。
批判するにも、肯定するにもね。
ただ、ゲームの理論を使用するにあたっては、
（とりわけ「囚人のジレンマ」ゲーム）
若干の問題点が残ります。
というのも、たとえば「自分がこれこれをして
あいてが、この行動をとると、自分の利益が１で
相手の利益が２となる」などのような場合です。
まず、何をもって利益を１とするのか、２とするのか？
本当に、その数字の分の効用であるのか？
もしできるとすれば、どのような根拠と導き方によって
そう決まったのか？などである。

これって、答えになってるかな？

日本的経営とは、JIT,TQC,TPM です。
JITのためにTQC,TPMをしてるともいえる。
終身雇用、年功序列、稟議制度などもJITのため。

>>358
もっと勉強しろよ。
それは概念の一部
（しかも偏った）であって
定義ではない。君の書いてることに関していえば
価値なんかないぞ。
「・・とは、これこれである。」という書き方は
定義の書き方ですから、注意してね。

>>359
すまん、なんかよくわからん。

日本的経営とは、JITを実現するために様々な経営手法
を組み合わせた経営スタイルである。

こんなんでいいか？

日本的経営はトヨタだ。っていってる人いるけど
なんとなくわかる。もう少し一般化したらJITって
事じゃないかな。

たしかハーバードビジネスレビューに載ってたな、、、

>>360
日本的経営は在庫管理重視だ。
というのを聞いたことが有る。

独断と偏見だけど、欧米型は、
かつては大量生産・大量消費だったが、近年はモジュール化などで、
国際分業路線が進んでいるよう。
たぶん、金融主導の経済のためと思う。

＞というのも、たとえば「自分がこれこれをして
＞あいてが、この行動をとると、自分の利益が１で
＞相手の利益が２となる」などのような場合です。

＞まず、何をもって利益を１とするのか、２とするのか？
＞本当に、その数字の分の効用であるのか？
＞もしできるとすれば、どのような根拠と導き方によって
＞そう決まったのか？などである。
ゲームは交渉を対象とするから、
（１）効用（利得）認識→（２）行動→（３）効用(利得)獲得
とすると、べつに、利得が勘違いでも、分析対象は行動だから問題ない
でしょう。あくまで分析対象は(2)です。
あとの（３）は後日談みたいなもので重要じゃありません。
もしかして、あまりゲームとか応用ミクロは勉強してないですか？

＞これって、答えになってるかな？
これらのモデルとその有用性、そのモデルから出てくるインプリケーション
の当否あたりが聞きたいです。

伊丹さんも青木昌彦さんといっしょに企業の経済学かいてますよね。
あといま話題の一橋の商学部の伊藤さんも経済学的アプローチですよね。
あのあたりの評価が聞きたいです。

訂正、
（今話題の→一橋の商学部の）伊藤秀史さん、。
「今話題」は一橋の商学部にかかる形容詞で、伊藤さんには無関係ですｗ。

ここで言えるのは、うっきゃーは変人だという点である。
就職や商売に役立つかも知れないと思って経営学を学ぶ人は
理解できるが、「私は経営学を通じて真理を探求している」
などと書くうっきゃーは、ただの変人だと私は思うのだ。

今まで発言のタイミング逃しまくってましたが、ひとまず駄レスでも。
しかも、スレ違いかもしれんのでsage。

>>362
>ゲームは交渉を対象とするから、
>（１）効用（利得）認識→（２）行動→（３）効用(利得)獲得
>とすると、べつに、利得が勘違いでも、分析対象は行動だから問題ない
>でしょう。あくまで分析対象は(2)です。
>あとの（３）は後日談みたいなもので重要じゃありません。

理論枠組みに分析の視座を合わせ過ぎです。経済学（特にミクロ）は
分析ツールとしての理論枠組みの精緻化が進んでいますが、ツール
としての「美しさ」を追い求めるばかりのオナニー化も同時に進んで
いると思います。ゲーム理論としては確かに「(2)行動」の均衡・発散
の様子が焦点にあり、「(3)効用(利得)獲得」はその結果でしかないと
いうのはそうでしょう。

しかし、基本的に商売の学である経営学において、「何をしたらいくら
儲かるか」という点が曖昧なのであれば、はっきりいってお話になりません。
「(3)は後日談みたいなもので重要じゃない」とありますが、経営の現場に
一度でも触れたことがある方であれば、これがどれほどオナニー発言か
分かると思います。さらには、(1)効用（利得）認識（利得幅の設定）に
分析者の主観がもろに入っているのであれば（しかも根拠薄弱の）、
いくら「行動分析」を客観的に精緻化しても、経営の現場からしてみれば、
（経済）学者のお遊びにしか過ぎません。この点に関しては、私は
>>357のうっきゃ〜氏の意見に賛同します。

もひとつsageで。

>>362
>これらのモデルとその有用性、そのモデルから出てくるインプリケーション
>の当否あたりが聞きたいです。
>伊丹さんも青木昌彦さんといっしょに企業の経済学かいてますよね。
>あといま話題の一橋の商学部の伊藤さんも経済学的アプローチですよね。
>あのあたりの評価が聞きたいです。

よって、私のひとまずのレスは、「事後分析ツールとしてのゲーム理論の可能性は
否定しないが、それが依拠しているナイーブな前提認識や仮定などを見ると、
経営（学）的には一気に興ざめしてしまう」といったところです。もっとシンプルに
言えば、（経済）学者のために用意された一学問領域であって、現場経営者の
ためのトピックではないということです（少なくとも今のところは）。

ところで、なにやらいきなり偉そうに他人の意見をお聞きになっていますが、
あなたのゲーム理論解釈やそのインプリケーションをまずお聞かせ願えますか?
あっ、その際には他の人の迷惑にならないようにsageて下さいね。w

1.在庫を減少させてキャシュフローを増加させる
2.在庫を減少させるためJITを導入する
3.JITのためにはラインを平準化しなければならないので
ｶｲｾﾞﾝ・TQCを導入する
4.ｶｲｾﾞﾝ・TQCをするには終身雇用制などが必要

こんな感じだと思うのですがどうでしょう。
コミュニケーションうんぬんの話は3,4の話ですよね。

日本優良企業は、1〜4までつながっているが、駄目な
所は1,2がなくて3,4だけ。
1がないのに残りをしてもちっとも儲からない。

円高などの外部要因の変化によって3,4だけ企業が
崩壊している。

こんな所でどう？

ここでうっきゃーの論法を書こう。
１、学問は真理である。
２、よって学問を学んだ私が言うことも真理。
３、日本企業の本質的特性はコミニケーションであり、
その向上の為に終身雇用が採用されていると、私うっきゃー
は考えるが、経営学を学んだ私の言うことだから、これが
真理だ。
これはかってマルクス経済学を学んだ学生達と同じであろう。
「とにかく私が言ってることは真理だ」と強弁するしかない、
証明不可能なことを言うという点でである。

終身雇用とは、文字通り死ぬまで雇うということである。
これが部分的に実現したのは、アメリカの一部の大企業
だけである。
そこでは社員が定年した後も、給料が毎月死ぬまで払われ、
医療費を死ぬまで全額会社が負担した。
その理想がアメリカ占領時代に日本に持ち込まれ、日本企業
も終身雇用を理想としたのである。
もちろん日本で実現した企業はひとつも無い。
そしてアメリカでもこの制度は廃止された。
理由は平均寿命が伸びたからである。
終身雇用は社員が定年前後で死亡することを前提として、
経営者が労働者の不満解消、モチベーションアップの為に
公約したことなので、平均寿命が上がると会社は７０歳、
８０歳の膨大な元社員の医療費の支払いで倒産する。
こうした歴史を学べば、日本で「もはや終身雇用は
終わった」とか「人件費が高すぎる」などと言われてる
のが馬鹿馬鹿しい話しだと解るだろう
そうした問題を抱えていたのは、１９８０年代くらいま
でのアメリカの一部の大企業だけなのだからな。

>>365
>基本的に商売の学である経営学において、「何をしたらいくら
>儲かるか」という点が曖昧なのであれば、はっきりいってお話
>になりません。

に同意。お話にならないのが多くて嫌になりますが、、

>>369
終身雇用を、歴史とか理想の話にしてしまったら
経営学じゃなくなると思うが、、

終身雇用の方が儲かるからそうしたんじゃないの？

>>370
日本で定年まで雇うという形が一般化したのは、
アメリカ占領後なんですね。
それ以前は松下電機みたいな一部の会社を除いては、
業績悪化の為に人切りをするのが一般的だった。
ではなぜ定年まで雇うという形が一般化したかというと、
３７０さんが言うように儲かるし、効率がいいからです。

>>364
変人から変人と言われるのは、
正常なヒトであるということになるのかな？
ようわからんが、経営学版でもっとも
変人なのは、誰であるかは自明の理。
そんぐらい気づけよな。

>>368
またでたな、適当アホ。
あんた、話が飛躍しすぎ。
論旨むちゃくちゃ。
学問を学んだら、そのヒトの言うことは
真理となるのか？
わたしは、理解できんわ。
少なくとも、わたしはそんなこと
思っても、考えてもないしね。

>>371
またまた適当アホ登場。
>日本で定年まで雇うという形が一般化したのは、
>アメリカ占領後なんですね。
まあ、ここまではよいとしよう。
しかし、
>それ以前は松下電機みたいな一部の会社を除いては、
>業績悪化の為に人切りをするのが一般的だった。
そのころは、松下電気など
幸之助爺が、ソケット電球を行商しよった時代だろ？
あんたが、いくら変人だとしても
事実を曲げちゃ、いかんよ！！！
仮に、わたしが変人だとすると、あんた気違いだね。

>>372
（別に幸之助信仰者ではないがとりあえず。元居た会社なので気になりました）
うきゃーさんへ
アポさんもそうだけど、松下は「電器」です。元は松下電気器具製作所

>　そのころは、松下電気など
>　幸之助爺が、ソケット電球を行商しよった時代だろ？

そのころっていつのこと？？
大正時代のことかな？？
太平洋戦争前後は、行商してないぞ。

それより前に、うっきゃーの

>そのころは、松下電気など
>幸之助爺が、ソケット電球を行商しよった時代だろ？
>あんたが、いくら変人だとしても
>事実を曲げちゃ、いかんよ！！！

は、何について「事実を曲げた」と言っているのかよくわからない。
二股ソケットを行商してたような時代にレイオフなんてなかった、
ということ？

終身雇用の全てが悪と言うわけではない。
しかし、全てが善と言うところでもないだろう。

ただ、今後とも今までと同じような終身雇用制度を採り続けてゆくことも
疑問に感じる。

一部の従業員がある基準の成果を示せば、終身雇用を認め、その他は、
年間契約とするのが理想なのだろうか？
とはいえ、現状の（組合との）労使関係から見ると、難しいのか？

>>373
松下の社名を間違い、すんませんでした。
>>372
松下電器はすでに戦前において大企業だったのだよ。
だから戦後、松下幸之助は軍需産業としてファシズム体制に
協力した戦犯として軍事裁判にかけられているのだ。
こんなことはプレジデントみたいな一般誌にも、一時期は
よく書かれていたことだよ。
だが君は知らない。
つまり君の知識なるものは、非常に偏った現実を無視した
純粋培養的な知識だということだろう。
これはかって「マルクス主義やソ連は真理だ」と叫んでいた
学生と同じだ。
君が経営学を学ぶことをとやかくは言わないが、知識はもちろん
経験もバランスよく摂取することが大切だ。
かって「マルクス主義は真理だ」と叫んでいた学生の中には、卒業後
政財界でエリートとして日本の為に貢献した人もたくさんいる。
彼らがそうなれたのは、マルクス主義だけでなく、バランスよく知識
体験を摂取したからだろう。
松下幸之助は不況時には人切りが当たり前だった時代に逆に私財をはたいて、
社員を首にしなかったという経営者である。
人を首にしたところで、在庫はひとつも減らない。
減らない限り、倒産は時間の問題になる。
ならば私財をはたいてでも、社員を確保し在庫を叩き売り倒産を回避しなければ
ならないはずだと考えたのだね。
また松下幸之助が戦犯として逮捕された時も、社員の多くが「社長は会社が苦しい
時には私財をはたいてでも私達の働く場を確保してくれた素晴らしい方です、
決してファシズムの手先などではありません」と証言したおかげで松下幸之助
は死刑を免れた訳だよ。

>>375
必要な時にパッと必要な人材を確保することができれば
貴方の言うとおりだ。
しかしそんな手段は無い。
解り易い例を出せば、戦争が始まってから軍隊を作り、
弾や戦車を作るようなものだ。
紙のうえの計算では儲かるが、実務においては失敗する
という典型例だろう。

>>377
> 解り易い例を出せば、戦争が始まってから軍隊を作り、
> 弾や戦車を作るようなものだ

少し解り辛い気がします。
その例は、人が必要なときのみ有効な例ですが、人が余るような
環境になったときを、戦争では例えることが容易でない。

>　紙のうえの計算では儲かるが、実務においては失敗する
>　という典型例だろう。
まぁ、ふと思いついただけです。そのとおりと思います。
ただし、今以上にフールプルーフな業務を洗い出し、人件費を固定
・変動費に分化してゆくことは、必要なことではないですか？
人件費を変動費化しにくいという点が、終身雇用の悪ではないだろうか？
後はバランス感覚？

>>378
増収増益、シェア向上を目指す限り、人は常に足りないでしょう。
世界的な大企業には万単位の社員がおります。
多い所は１０万人以上です。
「会社を伸ばす為に、色々なことを吸収したいです」とか言ってる
若きベンチャー企業家がさっぱり考えない問題がここにあります。
最新式のコンピューターや機械を大量導入したうえで、さらに万単位
の兵力の確保をしないと物理的に世界レベルの会社になるのは無理。
人が余る状態というのは、市場競争で破れ増収増益シェア向上が望めなく
なった状態です。
例えるなら、侵略してきた敵国に主力部隊が全滅させられたという状態です。
その状態は人を切ってどうにかなるという状態では無く、降伏して吸収
合併されるという選択肢になるのではないですか？

人件費の変動費化は急には出来ないんではないですかね？一企業だけで解決できる
問題ではないので。例えば、ある事業部を立ち上げるときに、全部外部から人を調達
するなんて時代は結構先のような気がする。

ところで、終身雇用の弊害がもう一つ。
企業の変革や浄化を阻むって言うのはどうですか？

変革のほうで言うと、ある企業内に「ゆらぎ」を起こす為に、変革の見本となるような
人材を登用しようとしても、そもそもそういう人材が他の会社から動かない。
しかも、なんとかそういう人材を引き抜いても、周りはほとんどプロパーで、あの手
この手で邪魔する。

浄化のほうでは､まずい経営、まずい文化の企業でも、社員が辞めることが出来ない。
他の会社も終身雇用で、中途が活躍しにくくなってる。ということで嫌々勤めつづけて
いるうちに、自分もすっかりそのやり方に慣れてしまう。（大企業の若手社員って、
こういう人多いでしょ？）ちゃんと労働市場が流動化していれば、そういうまずい会社
からは人がぽろぽろと抜けて行くことによって、淘汰されて行く、と。

こんなのはどうよ？

極で言えばその通りでしょうが、
戦争は、時として負けない戦の選択も非常に有効な戦略では。
仰っていることは、まさしく、大日本帝国バンザイのようなイメージが

ボードゲームのように、勝つか負けるかで割り切れんでしょう、経営は。

ただ、必要戦力の目標設定基準が違うと言うこと
アポ→常勝を目指す。下名→不敗を目指す。かな？

>>379

人件費の変動費化は、できるものならやった方がいいですよ。
企業というのは、常に成長できるものではないので。
人材が常に動いているアメリカでは、景気の動向に合わせて
ヘッドカウントを調整するのは、トップマネージメントが常に
考えていることですよ（アメリカでやってるから、それがいいこと、
という意味ではなくて）。

特にこれからは、成長が当たり前の時代ではなくなる（なくなった、
の方が正確か）、余剰人員を排出できるしくみが必要になる
のでしょう。

>>380
そうなれば人件費はさらに上がります。
例えば年収１千万でボーナスは６ヶ月分という人に来てもらう
為には、最低入社ボーナス７００万と１千２００万くらいの
年収が必要です。
これはあくまで最低の金額であって実際にはさらに多額になる
でしょうし、粘り強く長い交渉が必要になるでしょう。

>>383

「そうなれば」って、「人材市場が硬直的だったら」という意味ですか？

>>380
一応、断っておきますが、人件費をさらに固定費と変動費に分化する
と言うことで、全て変動費と極端なことは無いです。
（経営陣の人件費も含めて）実現不可能に近い、理想でしょう。

>　人件費の変動費化は急には出来ないんではないですかね？

急には難しいでしょうが、マクドナルドのマニュアル化などは、その一端
と考えていいのではないかな？
今までの経験やノウハウで、簡易なものを基準化し、アルバイトで
補ってゆく。

後半部・実際はその通りだと思う。所謂：大企業病

>>381
不敗を目指す守りの会社では、ハナから人があまるようなことは
無いはずです。
人が余るのは常勝を目指したが、見事に惨敗したという企業でしょう。

>>386

人が余ってる会社なんて、いくらでもありますよ。

おっと、言い忘れた。

常に成長できる訳ではないので、ね。
市場がしぼんでいる時に、余剰人員を抱えておく
理由はないでしょう。

>>384
いいえアメリカのように労働市場が流動化した場合です。
>>385
こうした話しで必ず出るのがマクドナルドなんですが、
夏休みのような稼ぎ時に学生は「彼女と海にデートに
行きたいし、予備校の夏季講習もあるから辞めさせて」
とか言い出すのが現実です。
紙のうえの計算では儲かっても、貴重な夏休みをクソ
安い時給でマックで浪費したいと考える学生はほとんど
いないという現実にぶつかります。
マックでハンバーグを焼くより、海でビキニ姿のギャル
と公衆便所や草むらで一発やりたいのが人情です。
そこでマックは「正社員に採用するから夏休み出てよ」
という戦略をやってきたのですが、会社が斜陽化してくる
とそれもできない。
マルチ商法と同じで紙のうえの計算で書かれた自分だけに都合
の良い話しは現実で挫折することがほとんどです。

アポさんへ、仰りたいことは重々解りますよ。
最終的には言葉遊びしてしまいました。すんません
兄さんがんがれ　眠い！！お休みなさい

と、最後にマックでは、そうとは言えんぞ。

海に行くより、できる確率が高いからなのだ！！
女子大生・高校生・フリーター
平日昼の、若奥様もありだし。選び放題。

最近は知らんが、あちしの学生のころはパラダイスに
見えますた。

松下電器はそのまま変換すれば正しい社名が出る。
年収１千万はボーナスが０でも１２ヶ月でも年収は
１千万である。むしろボ−ナス０で１千万の方が
収入は安定しているし、増加の可能性が高い。
バイト学生は授業のない夏休みの方がバイトをやる。
二ヶ月以上ある夏休みをバイトなしで遊ぶまわる学生が
普段はバイトと授業で遊ばないであろうか？
社会を知らない学生が自分の夢を書いているのであろうか？

僕は高収入でボーナスもたくさん出るサラリーマンになりたい。
夏休みはバイトはせずに丸々遊びたい。
今時の学生の夢は小さなものである。

>>389

市場が流動化していれば年収1千万
の人を雇うのに相当なプレミアムをつけて1千5百万かかる、ということは
少ないでしょう。元の年収1千万が、その人の市場価値だから。そこから
大きく増えることはありません。

逆に、労働市場が硬直的だと、価値ある人材を引き抜くのに、「会社を
変わる」、「前の会社の人事体系から抜けてしまう」というリスクを負って
もらう為に、プレミアムを乗せた金額を払う必要があります。

ちょっと話が飛躍しますが、ここで労働市場の流動化が、企業の人件費
負担をどう変えるか、を整理して考えてみたいと思います。

上の話をするときに問題となるのは、
　　流動的な労働市場：　人材の市場価値。（どの会社にいてもこの値段から大きく変わることはない）
　　硬直的な労働市場：　前職の給与＋プレミアム。（会社を変わるときにこのプレミアムがつく）
の2つのうち､どちらが高いかということです。なんとなくのカンで言うと、
　　前職の給与＜市場価値　　で、
　　前職の給与＋プレミアム＞市場価値
だと思います。人が動かない社会と、人が常に動いている社会のどちらが企業の人件費負担が
大きいかは、これだけでは一概に判断できません。さらに、このケースはハイエンドの人材の
引き抜きの話です。数で言うと圧倒的に少数派です。多数派の低級〜中級の
労働市場が流動化するとどうなるか、はもう少し考える必要があります。

最後にもう一つ、上のレスにあるように、市場のサイズに合わせてヘッドカウントのサイズを調整
できないコストも考える必要もあります。

自分の思考の整理のためにこういう事を書いてみました。もう少し考えてみますが、誰か
答えご存知ですか？こんな事って､もう既に考えてる人いるんじゃないかな？

a部品1個で、b部品1個でき、b部品1個でc製品が完成する製品を販売す
る企業があるとする。
a作業→b作業→製品C

a成果３個/１日　日給1万円（１個あたり労働コスト約3千円）
b成果３個/１日　日給1万円

労働の流動性を高め、a作業に優秀な人材を交代させる。

a成果１０個/１日　日給1万円（１個あたり労働コスト1千円に低下）
b成果3個/１日　日給1万円


労働コストが下がっているのでPL上利益が増える。よって流動性を
高めた競争システムが良いと考えられる。

しかしa部品をb以上に作っても仕掛在庫が増加するだけで製品は増
産できない。1日10個作れるようになっても、毎日7個ずつ在庫が増
えるだけで製品はできず金は入ってこない。これにより在庫増加の
分キャシュフローが減少する。ここはBSに現れてくる。

＜JIT導入＞
在庫に着目してJITを導入する。後工程からくるカンバン記
載個数以上に作ってはならないとする。

a工程は1個あたり労働コスト3千円に戻るので原価計算上利
益が減少。しかし在庫はなくなる事によってキャシュフロー
が増加する。有利子負債圧縮が可能になり金利減少分経常利益増加。

＜給与制度＞
a作業者が歩合給であったら、自分能力最大の１日10個作り、歩合給を
増やしたいと考える。（成果主義給与制度・職務給制度も同様）
a作業者は給料を下げさせるカンバンの指示に従いたくないと考える。

しかも仕事をしていない人は、不要なのでレイオフするという方針
ならば時間の余りまくっているa作業者は、不安になり、カンバンを
無視して生産を続けたいと思う。

つまりa作業者の利益と会社の利益は一致していない。この状態だと
システムは崩壊する。

＜終身雇用・職能給導入＞
JITを実現するためには、会社の指示に従って会社全体の利益増加が、
自分の利益増加につながる給与・人事制度にしなければならない。

そこでレイオフを止め、終身雇用制度に移行。
個人の成果ではなく、会社の方針に従うなどを総合評価する給与制
度をとる。つまり職能資格給制度。

＜系列＞
自社の従業員だけでなく、部品供給を行っている下請企業にもJITを
導入して、企業間在庫を減少させるためには、同様の方針変更を行
わなければならない。

取引関係を容易に取り消すような関係はやめ、下請を切らないとい
う信頼関係を構築する必要がある。成果ではなく、総合的に判断す
る支払制度も必要。

これがいわゆる系列システム。

その他TQC、TPM、カイゼン、品質工学などもJIT実現に必要。

これが日本式経営を導入することによって儲かる仕組み。

ただ「在庫が減って儲かる」というロジックがないと思わ
れる、金融業、サービス業、建設業などは、終身雇用、QCな
どの仕組みだけ入れても儲けが増えない。よって日本式経営
をしているが昔から生産性が低いという事になる。

JITを真似ようとしたアメリカ企業が導入できなかったのは、
人事給与制度を変えなかったから。

こんな感じだと思うのですが、どうでしょうか？

>>393
アメリカは労働市場の流動性が日本より高く、日本が労働市場の
流動性を高めるうえでのモデルにされているが、人件費は日本より
高い。
流動性の向上に関しては、人件費削減の観点では無く、ダイナミズム
を生み出す原動力として評価すべきではないか？
人件費が高くなっても、組織にダイナミズムが生まれるなら、それはそれで
いいことだ。

８０年代のアメリカで問題にされた人件費の問題とは、一部の
大企業が導入していた社員に対して行う終身の医療費全額企業
負担であった。
つまり正確には人件費というより、医療費が問題だったと言っ
ていいのだ。
こうした問題は日本にはまったく無い。
終身の医療費全額会社負担を制度化していた、アメリカの一部
の大企業にだけあった問題なのだ。
しかしアメリカの影響を受けて日本でも「人件費は敵だ」と何も
考えずに叫び出す人が多数登場したのだ。
ちょうど中国でプロレタリア文化大革命が起きた時に、日本の全共闘
の学生達も文革のスローガンである「造反有理」とかを叫んだのと
同じである。
あるいはベトナム戦争の時にアメリカのフォークブームが日本に伝わって、
日本の学生が「なぜ俺達若者がベトナムのジャングルで戦わねばならない
んだよー神様教えて―」とかギター片手に歌ってたようなものだ。
「日本人のお前がベトナムに行くのかよ！」と誰しも突っ込みたくなる歌詞だろう。
こうした外国文化の直輸入は後から考えればギャグなのだが、その時代では
みんな真剣そのものなのだ。
人件費がどうたらという話はあと１０年後には誰もしてない、ただの流行だよ。
最後に人件費の支払いで不渡りを出して倒産したという会社は、日本に１社も
無い。