経営戦略の集中と選択についておしえて

できれば丁寧にわかりやすく
教えてください

age

敵の最弱点部にこちらの持ちうる全ての戦力を集中投入すること。

＞３に付け加えると
自社の強みに全ての戦略資源を集中投入すること。

もっと詳しくおしえてよ

選択と集中じゃないか？

そんなんどっちでもええやんか

＞６、７
おっしゃるとおり「選択と集中」ですよね？
どっちでもよくないです。
これは限られた経営資源を有効活用するための方法ですよね？
企業経営の用語かと思いますが、
僕はこの言葉が大好きで日常でもよく意識していますね。

選択と集中をおしえなさい

ニッチ戦略とは違うんでしょうか。

ニッチ戦略と違うとは言い切れないような・・・。
ニッチ戦略を取るにしても「選択と集中」の作業（決定？）は行われますから、
うーん・・・？
僕が簡単に理解しすぎているのか、皆さんが難しく考えすぎているなか？
普段は感覚的に使っているので明確な定義まではちょっと分かりません。

今ある各事業を細分化？→選択
経営資源（人、物、金、情報）→集中

＞１２
やはりそういう説明になりますよね。
詳しく知りたければ実例をしらべるしかないですよね。

実例をお願いします

合併する会社を選ぶこと
集中は合併した会社がふえること

そんなに難しく考えることないですよ。
数ある条件、選択肢の中から「選択」する。
その「選択」した市場（製品）に持っている
資源（経営資源）を「集中」して勝負していく
ことです。
経営だけに当てはまるものではない。

＞14
前にNHKで伊藤忠の特集でやってたから
さがしてみたら？

不採算部門を切り離す際の建前として使われる言葉

↑確かに。少しﾜﾗﾀ

選択と集中。正確には集中と選択（撤退）だが、マイケル・ポーターが、
「競争優位の戦略」（ダイヤモンド社）の中で、戦略とは何か、戦略とは
集中と選択と定義したことが語源。

クリステンセンを読むとよろし。
選択と集中に潜む問題を明らかにしている。

書名は、イノベーションのジレンマ

http://us.f1.yahoofs.com/users/49ef2b01/bc/index.html?bchxwK8AOgqes9Q7

どのモナーをどのスレに集中的に配置するか。

ナンバー1ナンバー2戦略

>>21
それってほんと？ポーターの間違いじゃない。
「イノベーションのジレンマ」をよく読めよ。
バーニーを勉強すれば、もっとましな答がかえって来るよ。

>>25
なんでバーニーなの？彼、ＲＢＶでしょ。ＶＲＩＯでしょ。他社に真似されない
ケイパビリィティを構築すると持続的競争優位が獲得できるって話じゃないの？
2001の出した教科書的な本読んでないから分からないけど。
教えてくだせい >>25

>>25
クリステンセンってば、選択と集中やった結果、失敗しちゃう論理だからねぇ。
あながち的外れでもなくない？

>>26
ポーターとバーニーってコインの裏表っつか、
補完的なヴューじゃない？
（HBRとかじゃ）対立図式として強調されてるみたいだが。

>>27
クリステンセンって、選択と集中の結果の論理ではまったくない。
先行した成功企業は、経営資源を構成する、組織の価値基準と業務プロセスの現在の顧客のニーズに
対応することによって固定化し、同時に組織風土を形成するが、
しかし、それが組織の柔軟性を失わせ、後発企業の「破壊的イノベーション」に
適応できない、というアイロニーだ。

ポーターとバーニーについても言えば、競争レイヤー（次元）がまったく違う話で、裏表の関係では
まったくない。

>>27
「経営資源を構成する、組織の価値基準と業務プロセスの現在の顧客のニーズに
対応することによって固定化し、同時に組織風土を形成する」プロセスって、
選択と集中を繰り返しやってる最中に起こることちゃうの？
破壊的技術は、既存企業の中からも起こりうるのに、それを選択しなくなっちゃう、
ということでしょ。選択と集中自体が、パスディペンデントですよ、
というところが面白いんでないのかね。
原典の副題がWhen new technologies cause great firms to failって、
「うまく経営してるつもりだったのに（涙」って意味だし。

競争の次元ってなーに？
SCPパラダイムのなかで、レントのことも考えましょうってんでしょ。
競争とか選択淘汰って部分をいかに評価するかの点で、
若干の立場的差異があるというだけの話だと思ってたんだけど。

>>29
選択も集中という戦略行動という動的な課題へ移る
以前に、成功企業は、組織風土の固定化によって
見動きとれなくなるってことを
皮肉っているのさ。原題は、ご指摘の通り、そんな意味。

ポーターは、戦略とは集中と選択によって、独自の戦略ポジションを
獲得することって言った。
つまり、そんなことって、ありえないって、ポーターを皮肉って
いるのさ。

age

理論を実践するしかない

ランチェスターの法則：弱者の局地戦
とはどう違うの？＞選択と集中

>>34
ランチェスター戦略はリカードの｢比較優位説｣の焼き直しの過ぎません。

やはり１．選択と２．集中じゃないとおかしいでしょ。

まず商品のシェア占有率といった自社の強みを確認する作業＝１．選択
自社事業の内、強みの無い事業を切り捨てて成長性、競争力のある事業に
自社の経営資源を振り向ける＝２．集中

となるわけです。

もっともわかりやすく、有名な例としてはゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）
のジャック・ウェルチ会長が「市場シェアの１位か２位の事業しか残さない」という有名な言葉とともに、かの有名なトーマス・エジソンが創業した当時の
家電事業を売却するといった大胆な行動に出たが、ＧＥの時価総額および
企業業績は創業より１００年近くを経ているのにいまだに色あせる気配のない
企業に変身しています。尚、ＧＥはニューヨーク証券取引市場で上場日数最長
企業としても有名です。

＞36
選択と集中の基準なんだけど
シェア占有率や自社の強みを基準にするというう考えかたと
自社のブランドアイデンティティーを基準にして
集中と選択を行うといった考えかたも有ると思いますが
どう思います？

そのような場合シェアが低く、競争力がない事業でも
ブランドイメージの片肩を担っていれば容易に撤退出来ないですよね？

>>37
不採算事業切り捨てにもシナジーの考え方が必要ですよね。
その事業から撤退した場合にそれが本業に与えるマイナス面も考慮する必要がありますよね。
実務に裏付けされた鋭い指摘だと思います。

まさに雪汁誌の乳業撤退の議論だね

>>37
そーなんですよ。「選択と集中」も万能ではないのが
コーポレートアイデンティティ（ＣＩ）との兼ね合いが
難しいのです。ＧＥのジャックウェルチがすごいのは
ＧＥのＣＩともいえる家電部門を切り離せたその実行力が
すごいといわれるのです。
たとえるなら日本で東芝が家電部門をやめて、子会社のクレジットカード
会社を中核に据えるようなもんだからね。（勝手に東芝を例に使ってごめんなさい）

だから選択と集中には事業を切り捨てるという考えもありますが、
新規事業を立ち上げる際にも使えるのです。
既存事業との兼ね合い、または選択と集中を行い、
自社の新規事業は既存事業の技術、ノウハウ、ブランドを活かして
シナジーを発揮できる事業でないと駄目だとおもいます。

あと、選択と集中の弱点はもし特化した事業の市場環境の悪化によって
企業の存亡が危機的状況になる可能性が高いということ。
たとえば今回の狂牛病事件のせいで、食肉商社が牛肉に事業を
シフトしていたら、その会社は今はかなりのダメージを受けているでしょう。
選択と集中の際にもし他商品（鶏肉、豚肉）は同業他社に比べて弱いと
認識しているはずだから、いまさら牛肉へのシフトを変えられないと。
この場合はどうすればいいんでしょうねえ。

雪印が乳牛から撤退するようなもん？

>>40
その場合は今度はコンサルタントが多角化を提案するでしょうね。

SONYはサービス業化してく傾向があるよね？
金融・ブロードバンド・・・・・結局サービス業でしょ？
っていうか「SONY」のブランドとその顧客を囲い込むための
「選択」した事業だよね。

どうなるか興味ある例だよね。どう思う＞ALL

ひとことでいうと>>24だ。

>>44
ふむ、ふむ。このスレッドの最初の頃には高度な理論を展開していた方が
多かったんですけど、その方々にも意見を伺わせていただけると嬉しいです。

素人考えがどこまで着いていけるかは自信が無いですが。

>>43
ソニー系広告代理店のインタービジョンが電通と資本提携をすることに
なったけど、ソニーはますます製造業からサービス業への強化を
図っているようだね。どーなんでしょう。特に関係者の方の意見も
利きたいな。

選択・集中、ソニーと来れば、近頃、富士通がニフティーを
売り渡したことが思い出されるけど、あれはどう見る？

折れ的には、最近の電機大手のリストラは、リソースの集中
というよりも単なる規模の縮小にしか思えん。
スリムで筋肉質な体に作り替えるはずが、無理なダイエットで
筋肉まで縮んでしまって、将来、疾走する脚力すらなくしつつ
あるような気がする。

>>45
ソニー板へ逝け。

ソニー板はここ

http://mentai.2ch.net/sony/

>>46
最近の経営陣は株主等の圧力で短期の業績アップが求められてるから内心は長期的に見れば
良い事ではないと思ってもやってしまうのだと思う。

Sonyの場合は製造業とかサービス業とかという括りで考えるよりも
「世界にまだ無い物を創り提供する」
「生活に無くても困らないが、あればすごく楽しくなる物を提供する」
というCIの実現を目指した経営をしている会社
と考えれたらどうかな？
サービス業的なモノに力を入れてきているのは
80年代まではそれが電化製品でそれが実現しやすかったけど
いまはそれよりもインビジブルな財を扱った方が
CIを実現しやすくなってきたからだと思う。

富士通は昔から企業に強いというリソースがあったので
RBVの考えの下、だったら企業に特化し
「企業向けなら富士通」というブランドイメージを
確立しようとしているのでは？
その為に「企業向けならNO,1」というCIを持ち
それに合わせた「集中と選択」を行なっている気がする。
だから例え黒字で市場占有率が高いniftyでも
niftyが一般顧客を主な対象としている以上売却は当然だと思う。
ポーターも言ってたけど強い差別化の要因を手に入れるには
例え利益があっても二律背反なものを切り捨てなければならない。
そうでなければ差別化の要因が希薄になり模倣可能になってしまうから。
それが出来なければ今の価格競争によるネガティブ・サムゲームを
脱出できないと思う。

ところでniftyってﾎﾝﾄに買収されんの？＞ALL

ポーター読んだら？

>>51
ポーターの著書の中でもこれが一番良いというのをキボンヌ。

読む必要なし。
俺が教えてやる。
事業戦略は、優位性獲得競争の議論。戦略変数の多さで優位性獲得の道が決まる。
規模。バリューチェーン特化。分散事業のどれで生きられるかは。業界のコスト構造、
技術特性で規定される・
企業戦略は、事業の最適ポートを組むこと。
分散による事業リスク低減と事業優位性構築の矛盾を止揚すること。
これだke

追加
あー日本は経営者のえいじぇんしープロブレムが大きいから、
こちらの対処が最初。上の議論は効率性の高い経営体でさらに最適を
目指す議論。
日本企業は最適ポートでは全然無い。
駄目すぎなんで、最適にしなくても改善する。
一律コスト削減でも良くなる。小さなインパクトの事業縮小でも良くなる。
ただ、焼け石に水。今の日本企業。

53，54をじっと考えて御覧なさい。
ほとんどの経営課題は理解できるよ。

勉強になります。

aaaage

>>53,>>54
それは事業の集中ではなくて多角化推奨と受け取っても構わないだろうか？

元ソニーの経営戦略部（コーポレートスタッフの）ですが、なにか質問あります？

>>59
戦略部等企画書を審査する部署に出された企画書の中の、
中間管理職未満（精々課長補佐以下）が出した企画書の割合を
教えてください。
（地位に関係なく経営上層部に企画が出されているか知りたいため）

それと、大体入社何年目から
先輩として、部下に対して適当な言動をするように、
会社の研修等の教育制度上で指導されるようになるかも
教えてください。
（職場の人間関係に関する、企業のＤＮＡの仕込み具合を推測するため）

>>59

ソニータイマーの発動時間と買い替え促進戦略の関係について教えてください

>>59
下請けの殺し方について教えてください

>>60
私がいたのは企画書を審査する部門ではなく、企画を考えるほうです。
というか、トップが考える方針を具体的に実現していくところですので。
通常何かの企画があると、カンパニーの裁量で実現できるものは行わ
れます。
ここにおいては、地位に関係なく（というより若い人のほうが多い）企画
が出されるんではないでしょうか。

>>61
公式にはソニータイマーは存在しませんので　藁

>>62
？

>>62
下請け殺すにゃ刃物は要らぬ、仕事を出さずに知らぬ顔。。

横レス失礼、sage。

どなたか大至急で専業型戦略と、ニッチ戦略について、それの意味と
各戦略の強みと弱みについて教えて下さい！！！！

>>65自分で考えろ。
レポートの提出期限が迫ってるからっていい加減にしろ。

>>65
経営学板で発言しようとするなら、
ミンツバーグとは言わないけれど、
少なくともポーターの競争の戦略とは言わないけれど、
その解説本ぐらい読んでからにしてくれ。

専業型戦略：

（意味）
　専業主婦をパートタイマーとして雇用して人件費の変動費化および削減を
　狙う戦略。

（強み）
　価格競争力が向上する（ただし、近年は中国などから低価格品が流入して
　きているため効果は小さくなっている）。また、需要が低下したときに柔
　軟に対応が可能。

（弱み）
　残業をさせるのが難しいため、需要が増加したときに対応困難。

ニッチ戦略：

（意味）
　「ニッチ」＝「すきま」という意味。一昔前にはやった「ファブレス戦略」
　に近い。大手メーカーの工場内の空スペース（すきま）を借りて、そこで
　製造することによって固定費負担を低下させるもの。

（長所）
　固定費が下がるため、損益分岐点が下がる。また、価格競争力が向上する。

（短所）
　量産ラインの立ち上げに時間がかかる。

てか？

かわいそうな中山さん（ｗ

　要は、本業への回帰　だろう。

>>68 69
面白い（ｗ

＞６８さん詳しいねー。書いてあるとおりにレポート書けばバッチリ！（親指）

濡桃
http://www.venusj.com/sample.htm