経営における人事部の価値

主に中規模以上の企業であれば、大半の企業に「人事部門」
が存在していると思います。

最近は日本企業でもヒューマン・リソース・マネジメント
等の考え方が大分広がってきたようですが、実際のところ
人事部（または人事制度）を客観的に見たとき、その役割
に対してどのように考えますか？

いらない。

激しく同意。人事部なんて無駄

人事部はあくまで企業の一部門であり、経営者の戦略に沿って
採用、教育、移動、解雇を行います。
あくまで重要なのは経営者の戦略です。

＞マーケティング部さん
＞社史編纂室さん

なるほど。
では、具体的にどのあたりに「人事部門」の
不要さを感じられるのでしょうか？

従業員を資産計上して期間損益計算の適正化を計るため減価償却により費用化しましょう。

耐用年数経過前に除却される人がほとんどだろうな。

＞4
何を当たり前のことを力説してんだ？１が聞いてるのはまさにそこの
戦略の話だろ？　HRMの意味も知らないんなら出てくるな。
＞6
おもしろいね。そうなるとすっげー戦略的な人事管理というのが
出てくる可能性がある。たとえばプロジェクトの立上げの際に
人員を資産計上しておくとROE（この場合のEは従業員）とかも
考えるようになるし。まあ会計法上無理だけど、内部指標としては意味あるかも。

>>8
１のどこが戦略を聞いてるんだ？
「人事部を客観的に見た時、その役割についてどう思いますか？」
と聞いてるだけだ。
「経営者の立てた戦略に沿って採用、教育、移動、解雇を行う」
以外にいかなる答えがあるというのかね。

＞9
１はその前に
＞最近は日本企業でもヒューマン・リソース・マネジメント
＞等の考え方が大分広がってきたようですが
と書いてるだろうが。
あんたの書いてることは１も分かってる常識なんだよ。
だったら一般論で書いても意味は無いだろーが。戦略との繋がりを
考えた場合にどういう役割を果たすか、というのがHRSのキモだろ？
そんなこともわかんないの？

アポロン、人事は「移動」じゃなくて「異動」だよ。
それから君のような答を本気で１が望んでいると思ってる？？

>>8
もう始まってる。

人事部のほとんどの機能はアウトソースでいい気がする。
なまじ同じ会社の人間がやろうとするから変な昇格なんかがあるわけで、
部署別にアウトソースが可能なところというとまず物流部と人事部が思い浮かぶ。

アポロンまた自爆モード（＝沈黙）の予感…。

>>10
「だから戦略との繋がりの中でどういう役割を果たすのかだよ」
とか書いてるが、経営者の立てた戦略に沿って採用、教育、異動、
解雇をする。
ただそれだけだが。

＞15
もういいよ（藁）。HRMの本でも読んどけ。

>>15
偉そうな事言っても、所詮

>13 名前：アポロン ：01/09/26 10:01
>大企業に入って出世したいなら、まずゴマすりを学ぶことだ。
>頭が馬鹿でも、仕事ができなくてもゴマゴマ擦り擦りが上手なら
>出世できるぞ。
>ＭＢＡより胡麻すりすり。

ＨＲＭより胡麻すりすり（アポロン流）

>>9

＞「人事部を客観的に見た時、その役割についてどう思いますか？」
＞と聞いてるだけだ。

そうだ。

＞「経営者の立てた戦略に沿って採用、教育、移動、解雇を行う」
＞以外にいかなる答えがあるというのかね。

違う。

「役割とは何ですか？」と聞かれたらその答でもいい。（話は広がらないが）
しかし、「その役割に対してどう考えますか？」と聞いてるんだよ。分かる？

書き換えるならこういうこと。

＃人事部を客観的に見た時、その採用・教育・移動・解雇等の役割に対してどのように考えますか？

１は、この板の人間にとって当たり前の共通認識だと思ったから「役割」という一言で省略したんだな。
そこへ来てその「役割」の内容を分解→説明してどうするんだってーの。

冒頭の私の書き方に曖昧さがあったようで、
申し訳ありません。

「経営における人事部の価値」と議題をつけました
とおり、議論したいのは（アポロンさんのおっしゃる
ところの人事部門の役割を踏まえた上で）、それに対し
どう考えるのか、どう感じるのかということです。

現在のところ、人事部門は不要だとする意見が多いようですが、
そう思われる理由等も合わせてお聞かせいただければ、と思います。

解りました。
小さい会社では社長が直接採用、教育、異動、解雇をやりますが、
大きいとそうもいかないので必要だと思います。
ただし人事部が正常に機能するのは、社長の戦略が正しく、なおかつ
人事部門の人間がその戦略をよく理解し、さらに人事で働く人間が
優秀だった場合です。

>1 実際のところ人事部（または人事制度）を客観的に見たとき、その役割

現実は、期待に応えていないと言うべきでしょうね。
私は企業の技術部門を定年退職後、大学の経営学部で経営組織論を担当し、
入門コースではマグレガーの「企業の人間的側面」とドラッカーの「現代の経営　下巻」
上級コースではカール・マンハイムの「自由・権力・民主的計画（未来社）」を使って
います。

これから、人事・組織・企業改革の総合戦略は、一体化して強力に進める必要に迫られています。
人事部がそれに対応できるかどうか、専門性と戦略性が問われています。

人事部がんばれ!

http://zzz777.room.ne.jp/~erodouga/

大きい会社って縁がないんだけど
人事部って日常業務はどんな仕事してるの？
先の採用とか経営方針に関わる事って、
２，３ヶ月くらいの仕事でしょ？
普段は残業計算ばっかり？それも、今はＰＣで、一発だしねぇ
教えてくらはい

あと数十年したら人的資産を会計情報に盛り込むなんてこと本当にあるかもしれないな。

アポロン叩きだけのレスをしちゃったので、ヒューマンリソースマネジメントの具体例を少し。

私はITコンサルを営んでおり、最近、某社のイントラネット構築に携わりました。
その中でかなりのウェイトを占めたのが、社員が持つスキルやノウハウの情報化とデータベース化です。

例えば、研究職や技術職が多い企業だと、それぞれが様々なスキルやノウハウを持ってるわけです。
しかし、誰がどんな分野に長けているかという情報が、社内に伝わっていない。
あるプロジェクトが立ち上がり、それに必要なスキルがあったとして、
それを誰が持っているかが分からなければ活用できないわけですね。
で、外部をあたるとか、プロジェクト内の誰かに覚えさせるとか、社内を探していくとかするけれど、
最悪の場合はスキルが未熟なままにプロジェクトが進行してしまう。

また、広範囲の業種を顧客に持つ企業であれば、
営業部隊それぞれが様々な人脈や知識を持ち合わせています。
これも、誰がどの業界に精通しているかという情報が伝わっていればいろいろな活用が考えられるのに、
今現在そこまで出来ている所は少ないし、規模が大きくなれば物理的にも限界がある。

そこで、前述の情報化とデータベース化を実行に移したわけです。
「ある業種に関する知識が必要だ」「この技術に精通した人間は社内にいないのか」
「今回のプロジェクトに的確なアドバイスが出せる人間はどこだ」
「この企画を必要としている所に売り込みをかけられるのは誰だ」などなど。
イントラネットで検索し、データベースから適材をひっぱり出す。
そういうシステム（の初期段階）を構築しました。

適材適所などとは言うけれど、この時代、そんなものはとても流動的です。
適材に対する適所が刻々と変化する中で、
それにうまく対応させようというのが今回の趣旨でした。
簡単に言ってしまえば「情報の共有化」なんですけれども、
たんなるグループウェアなどではなく、人材に関する情報を共有化し、
それを積極的にビジネスに活かしていくためのシステムです。

えと、長レスになってしまいましたが。
人材のスキルやノウハウを情報化し、それを管理し、必要な時に必要な人間が参照できる状態を作る。
たんなる社員管理（採用、教育、給与管理、異動等）から一歩出た、ビジネス戦略に関わるマネジメント。
こういうのも、これからの人事部には求められるのではないかと思った次第です。
実際、今回の仕事でも、クライアント様の方では人事部がかなり頑張ってくれました。

（今回のシステム、上手く活用されてくれるといいなあ）

確かにパソコンをピッと押したら、プロジェクトメンバーに相応しい人間
がパパ―ッと出てきたら便利だろう。
しかし、そんなスキルやノウハウがある人間はサラリーマンやってない。

>>25
ナレッジマップだね。
必要な属性をリストアップするためには、経験が必要じゃないですか？
人事部が業務経験に基づいた属性を整理できるか、少し疑問がありますが
どうでしょう？

>>26
残念でした。実働例はそれなりにあるのだよ。
自分だけを基準に考えないように。

>>27
それでプロジェクトは成功したのかい？
成功したなら評価すべきものだが？

>>28
成功してる。
「ワーキング・ナレッジ」でも読んでみな。

では評価しよう。

>>30 では評価しよう。

甘いね。呆れた!

http://www.max.hi-ho.ne.jp/~http/

>>27

＞ナレッジマップだね。

ですね。今回の考え方は、
そのマップをたんなる異動や処遇の参考資料にとどめず、
社員の誰もがそれぞれの抱えるビジネスにおいて有効活用していけるように、
というものでした。
マップの作成・管理は人事がやるから、その先はみんなで活用してよ、と。

＞人事部が業務経験に基づいた属性を整理できるか、少し疑問がありますが
＞どうでしょう？

仰るとおり、それは簡単ではないと思います。

今回のクライアントは、研究・開発が主な柱なんですね。
だから、研究員のスキルやノウハウが、イコール会社の資産であり、
それらをどこまで有効活用できるかが直接的な業績に結びつきます。
そういった企業では、社員が資格をとったり、研修を受けたりということを、
会社が積極的にバックアップしているわけですが、
今回のクライアント様ではそのへんの記録がちゃんと残っており、
それがデータのひとつとなりました。
かんたんに言ってしまうと「社員教育の記録」ですね。

また、実務面における実績の評価とデータ化は、今度の課題でもあります。
ですがこの難しさは、給与や昇進の判断材料となる公平な実績評価と同じかもしれません。

それと、今回は、社員の方からアピールできるようなシステムも積みました。
「俺はこんなことをやってきた」「俺はこんな資格を持っているぞ」みたいに。
ただしここらへんは社員へのインセンティブに深く関わってくるので、これも今後の課題です。
ヘタにアピールしても仕事が増えるだけじゃん、みたいな雰囲気だと、
せっかくのシステムも無駄に終わりますから。
自ら積極的に自己の能力をアピールすることにより、それが利益に繋がった場合、
彼等にも何らかの目に見える形で還元されていかないといけないと思います。

だからまずはそのパソコンでパッと適材を選び出すソフトで
適材を選び、その後面接して判断すればいい訳やね。
データとしては最悪でも、潜在能力というのはあるから、人事部
は常に社内社外の人材に目を光らせるとくことも大切だろう。

＞２５さんへ
すごい。単純に、「すごい」ことだと思ってしまいました。
人的資産を活かす、活用するためのシステム、
ということですよね。
おっしゃっていたようなクライアント様だからこそ
できた（意義のある）ことなのかもしれませんが、
それにしても面白いお仕事でしたでしょうね。

>>25さん

その研究・開発企業のイントラネット導入の際には、どこまで人事制度に手を
入れられましたか？
研究員のスキルやノウハウが、会社の資産の場合の人材流失を防ぐ策等を
考えています。

>>34
＞だからまずはそのパソコンでパッと適材を選び出すソフトで
＞適材を選び、その後面接して判断すればいい訳やね。

理想像として描いているのはまさにソレですね。しかも、誰でも使える。
もちろん、そこまで行くにはまだまだ解決せねばならない問題がいろいろありますが。


>>36
＞どこまで人事制度に手を入れられましたか？

今回のプロジェクトでは、そこまでやりませんでした。
まずは、IT面でのシステム化をやっちゃいましょうと。
これには、私の生業がITコンサルだから、
うちにオイシイ部分から取りかかりたかったという本音もあります。

先に述べたように、各自がその能力や希望などを追加していける仕組みであり、
これを運用するためにはインセンティブも考えなくてはなりません。
また、誰もが参照できるというという部分が要なので、
人事側の情報をどこまで公開するかというプライバシーの問題もありす。
たとえ社内といえど、自分のノウハウや情報を外に出したがらない人が、
研究職・技術職にはけっこういるんですよね。
それから、>>36さんが仰る人材の流出の問題点も出ました。
例えば、ヘッドハンターや産業スパイ（ちょっとオーバーですが）に覗かれた場合、
これはものすごく便利に使われてしまう恐れもありますので。
あるいは、独立する社員が誰かを引き連れて行こうと考えた際にも便利ですね。
ですから、人材流出の観点から見ると、このシステムの目指す形は非常に厄介です。
なにか良いアイデアがあれば私もアドバイスが欲しいところです。

私の担当講義課目は経営組織論の入門と特論とですが、人事・労務は隣の分野なので
相当気になります。

昨年、日本労務学会の何周年かの記念大会を神戸まで覗きに行ったとき聞いた、ＭＩＴの
Thomas A. Kochan教授の話は面白かったです。懇親会で挨拶したら、一番まとまった著書
として、The Mutual Gains Enterprise, Harvard Business School Pressを紹介された
ので、購入だけしてまだ積読です。

話は違いますが、SAM(Society for Advancement of Management)のSummer 1999,
Vol.64, No.3に掲載された二つの論文：
Challenges and Trends in HR/IR Programs: Bridging the Gap for Global
Competitiveness, by Phillip Benhamと、

Potential Roles of the Human Resource Management: Professional in the
Strategic Process, by Robert W. Rowden
も、通読しただけですが、面白かったです。

しかし、すべてに言えることは、アイデアばかりで実行が伴わない。21にも申し上げたこと
ですが、どうして人事は新しい戦略的な動きが取れないのでしょうね。
これでは自滅するばかりです。

人、物、金。その中でも一番大事なのが人。企業買収でも一番気を
つかうのが人材の質と流出の是非。経営の要的存在が人事労務部門
と考えます。が、人は感情の動物なので合理的な配慮をしなければ
思い通りには行動してくれません。
一番困るのが人事労務コンサルタント。会社の実情や人の気持ちは
何回かの面談やアンケートだけでは把握は不可能です。
人事労務担当は難しい仕事と思います。

２５氏へ。
適材のデータリストがパッと出てくるのは便利だと思いますが、それを
誰でも使えるのはどうかと思います。
まずプライバシーの侵害になるのではないかという点がひとつ。
また僻み妬みから足引っ張りが激化するのではないかという点です。
私はそういうデータは極秘にされるのがいいと思います。
>>38
人事部が戦略的動きができないのは当然です。
人事部には戦略を決定する権限がないのだから。

>>37
＞どこまで人事制度に手を入れられましたか？

今回のプロジェクトでは、そこまでやりませんでした。
まずは、IT面でのシステム化をやっちゃいましょうと。
これには、私の生業がITコンサルだから、
うちにオイシイ部分から取りかかりたかったという本音もあります。

そうですか。人事の仕組みまで手を入れると膨大な時間と労力が要りますね。
クライアントにも覚悟を求めることもあると思います。

私は別のスレでも発言していますが、39さんの言われるとおり「人」こそ
資源と思います。繰り返して言われていますが、この不景気だからこそ、
人材です。問題はその人材の質と活かし方でしょうけど。

流失については私も考えています。こう書くと誰か分かるのですが、流失
はやむを得ないものと考えるしかないのではないでしょうか。
人材の囲い込みから流失を前提とした仕組みへの意識転換が必要と思います。
どこかの国を参考にするつもりはないですが、優秀な人材を留めることと他社の
引きつける報酬から休暇制度を含めた、企業の魅力から始まる人材投資に現在
考えがあります。

>>アポロンさん
>人事部が戦略的動きができないのは当然です。
>人事部には戦略を決定する権限がないのだから。

なるほど。
アポロンさんの言うところの「戦略」とは、議論の
冒頭で出てきた「全社的経営戦略」であるという解釈で
よろしいでしょうか？

それを前提としての意見なのですが、全社的経営戦略を
遂行すべく人事面を中心として、宙援さんのおっしゃる
ところの戦略（＝組織・人材戦略）を策定する責任が
人事部門には存在すると私は考えます。

そして、確かにそれは日本企業ではうまく機能して
いない。より正確に言うなら、いわゆる「机上の空論」
に終わっているのが現実であると思います。

考えられる理由としては、さむそーさんが仰るように
「人は感情の動物なので」というところに帰着するのでは
ないでしょうか。

どれだけ優れた人材戦略を打ちたてようとも、現場のマネジャー
から見れば、「また何やら人事が言っている」のであり、
「そんなことをやっている場合ではない」という解釈を
されてしまうのが実態だと考えられるのです。

マネジャーが人材戦略を「人事部からの宿題」と考える以上、
それは何の効果も持たないのは当然です。ハード（制度・システム）
よりもまずソフト（マインド）の改革に着手しなくては
相手が人間である以上、人事改革は難しいと思います。

そのためにはまず、現場のマネジャークラスを巻き込むのが
先決だと思われますが、ただ当の人事部門が扱う仕事が
確かに親和性に欠けるのもまた事実なため、そのあたりの
バランスが難しいところではないでしょうか。

人事ってのは重要だよね。学歴順に年齢順に、取得資格順に選べば
楽でだけど、そんなら大企業は絶対に潰れないはずだから
社員のモラルの下落をどう防ぐか、人材の有効利用、教育、適性給与
外部人材の発掘・・
色々やれる事あるよな。

ところで上のやつら文章なげーよ！！

下らんことつらつら書くな！

>40 人事部が戦略的動きができないのは当然です。人事部には戦略を決定する権限がないのだから。

一般論としてはそういってもいい。しかし、現実には、会社によって、同じ会社でも人事の担当者の
パーソナリティによって、国によって、時代によって、微妙な違い、大きな違いがある。

その結果、会社の業績にも小さな違い、大きな違いが出てくる。
ここが我々の人生の面白いところだし、議論のしどころだと思う。

下らんこととは思えない。　下らんと言い出せば、人生そのものが、世界そのものが下らん。

昔こういう歌があった。「バカバカしい人生より、この一時が嬉しい!」

>>1
１さん。
人事部長には人事戦略を決める責任があるのではなく、経営者が決めた
人事戦略を遂行する義務があるのではないでしょうか？
人事というのは会社の運命を決めると同時に、社員の人生も決めます。
そんなものを人事部長ごときが決めたらいかんでしょう。
>>46
確かにそうでしょう。
しかし経営者の決めた人事戦略が間違っていたら、現場の努力では限界
があります。

＞昔こういう歌があった。「バカバカしい人生より、この一時が嬉しい!」

例えが悪いよー（時には娼婦のようにだろ？）

>>47
アポロンに同意したくはないが、同意。

>48 例えが悪いよー（時には娼婦のようにだろ？）

でも、いい歌だったね!　そう思いませんか？　お互い、歳だねえ。わかる人がいてうれしい!

>人事というのは会社の運命を決めると同時に、社員の人生も決めます。
>そんなものを人事部長ごときが決めたらいかんでしょう。

アポは、経営者が決める人事戦略とはどういうもので、
人事部が執行する職務とはどういうものだと考えてる？

>>47
人事部長が人事戦略を考えずに、何すんだ？

トップが考える経営戦略を実現するための人事戦略がないことには、
どんな人事制度に落とせばいいのか決まらないよね。

人事戦略は人事制度への橋渡しをするわけだから、
人事制度に通じた人間がやってこそ、首尾一貫したものができる。

そう思いませんか？

人事部長は人事戦略を決めれる立場にいない。

ヘタな人事部よりも、給与計算等はアウトソーシングして、
給与体系その他はすべて市場任せにしてくれた方がまだいい。
少なくとも、リストラされた時の給与ではどこも雇ってくれない、
という悲劇が少なくなるだけでも、大きな進歩だと思われ。

>>53
じゃあ何をすると？

＞53
はじめて聞いた。そんな話。＞52の言う通りだと思ってたが。
アポロンにはそういう事例をぜひ挙げてほしいね。
経営戦略からブレイクダウンする人事戦略を人事部長が決められないなんて。
じゃあ人事機能はすべて遂行業務だけになるからアウトソーシングで
いいことになる（ﾜﾗ）。HRMなんてことも必要ないわけだ。すごい組織だよ。

ぜひ事例を頼む＞アポロン

アポロンをいじめるなよ。
アポロンをバイトに使うようなとこには人事部長なんて
いないんだから。
アポロンも大企業や大学院についての知識が無い事については
謝罪したんだからもう断定レスはしないこと。
それとも謝罪フェチになったのか？

>>56
人事部に限らず全ての部署は遂行業務だけです。
遂行するうえでの戦術を決めるのが部長の仕事。
もちろんアウトソーシング可能。

>>58
「すべての部署は遂行業務だけ」って・・・ワンマン中小？

> 人事部に限らず全ての部署は遂行業務だけです。

すごいなあ。こんな会社の経営陣は神の集団だね。
規模が大きくなるにつれそんな事は無理になってくるから、
決定権や自律機能を細かく分散していくのでは。

>>57
謝るとかはどうでもいいから、彼には脳内革命による逝っちゃってる発言を止めて欲しいのだ。

>>58
雑誌で暴言吐いたどっかの社長と同じこと言ってるな

>>62
富士通の社長は戦略的失敗まで現場に転化してるので、私とは違う。
日本でＩＴバブルが発生した時は、すでにアメリカでは短期のうちに
ＩＴバブルは崩壊していたのである。
こうした情報がありながら、それを無視した富士通社長の戦略上の
失敗によって富士通は業績が悪化した。
富士通の現場は戦略の範囲内では任務をまっとうしており、攻められる
要素は何もない。

>58のアポロンさんとやら、
>60の言った事をよーく読んでから、ここに書き込んでほしい。

あなたのイメージしているベンチャーとかワンマンオーナー企業とかは別として、
企業の立てる戦略というのは薄っぺらいものではありません。
企業としての戦略をトップマネージメントが立案した後、
各部門が企業戦略を遂行するための部門戦略をたて、それを各マネージメントが
ブレークダウンして、各セクションの戦略を立案していくわけです。
戦略の中には当然、目標（遂行したときのあるべき姿）・目標要件（あるべき姿を指標化したもの）
投入資源（戦略を遂行するために与えられる資源（ヒト・モノ・カネ）が入ってきます。
つまり、
1次戦略：企業としての戦略
2次戦略：事業部としての戦略
3次戦略：部室としての戦略
：
n次戦略：従業員個人としての戦略
という風に従業員個人としての戦略までにクラスター化できるわけです。
（このクラスターは少なければ少ないほど良いが、それはビジネスの規模と質による）
各レベルの戦略にブレークダウンしていく中で、
各業務の機能・代替性・付加価値・将来性・コスト競争力を判断して、
企業の内部資源を使うべきなのか、アウトソーシングすべきかを決定します。

「全ての業務はアウトソーシング可能！」なんて書いてますが、
この辺の背景を無視した発言だと思います。

たとえば、ここは「経営における人事部の価値」だから
ある会社の人事部門に「企業の収益構造におけるあるべき人件費を達成せよ」という
テーマが与えられたとします。
人事部門は各部門の人員構成・業務内容・付加価値・将来性を判断して
あるべき人員構成・人員配置・人材の教育計画・業務の内外割り振りを立案していくわけです。
ここで戦略を立案するのは、人事担当のトップマネージメントなのか人事部門になるのかは、
その企業の現在の業務構成によるわけです。
これを戦略といわずして、何が戦略なんでしょうか？

そこでアポロンさんに質問です。
１．なぜ、あなたは全ての業務がアウトソーシングだと言ったのですか？
２．あなたの基準からすると「総務」・「人事」・「経理」・「調達」という仕事は
全てのビジネスにおいて、アウトソーシングすべきものなのですか？
３．過去の書き込みにおいて「大企業で出世するにはまず、ゴマ擦り」と言ってますが、
すべての大企業のトップマネージメントはゴマ擦りの結果と判断しているんですね
どういう意図でこういう書き込みをしたか教えてください。
大企業で必死に仕事をしている人間には非常に無礼な発言だと思います。

>64
アポロンに回答を期待しても、無理と思われ。
だいたい>63のレスをみても肝心の>60にレスしないで
どうでもいい>62に答えている。

知ったかぶりのバイト君に大企業のことを聞くのは
非常にむごいことだよ。

相手のレベルを考えて、質問するのもエチケットだよね

ゴメン
訂正する
×知ったかぶりのバイト君
○知ったかぶりのバイト君にもなれないプータロー

>アポロン
人事部の話に反論できないからといって余計なレスはしないように。
早く謝っちまえよ、楽になるよ。「ワタシガバカデシタ」と書けばいいの。
どうせ＞64氏の書いていることはチンプンカンプンでしょ？　人的資源戦略を
ちょっとでも勉強しとけば恥かかなくてすんだのに・・・合掌。

すいません。実は私、経営板に今日はじめて（正確には昨日）
きたものです。

つい、経営入門書とか雑誌の聞きかじりの知識を
ひけらかしている人がいたものですから
(アウトソーシングの話は
トム・ピータースの本でも読んだんでしょう）

ついかっとなって、書き込んでしまいました。

なんだかアポロンさんというのは有名な荒らしらしいですね。
荒らしにマジになった自分がバカらしいです。

でも、アポロンさん、結構有名な経営評論家のようですから
私のような初心者の質問にご回答いただけるんですよね？

>>64
きちんとお答えしましょう。
仕事の流れは６４さんのおっしゃる通りですが、事業部以下が立てる
のは戦略では無く、すでに決定した戦略を遂行するための戦術です。
また私はアウトソーシングが可能と書いているだけで、全業種がアウト
ソーシングすべきだとは主張してません。
それから胡麻すりすりはジョークですのでお許しください。

じゃあ、これはどういう意味ですか？

58 ：アポロン ：01/10/14 14:55
>>56
人事部に限らず全ての部署は遂行業務だけです。
遂行するうえでの戦術を決めるのが部長の仕事。
もちろんアウトソーシング可能。

これを読んで、どう解釈したらいいんでしょうか？

まだ、わたしの質問の
２．あなたの基準からすると「総務」・「人事」・「経理」・「調達」という仕事は
全てのビジネスにおいて、アウトソーシングすべきものなのですか？
にも答えていただいていません

それからもう一つ、
アウトソーシングすると言うことは、テクニカルな指標をサプライヤー
に示すことになるのですが（サプライヤーは飽くまでも処理組織で、
意思決定機関ではありません）
その指標はトップマネージメントがすべて決めるのですね？
仮にアポロン商事に40,000人の従業員と30人の役員がいるとします。
従業員の職種は30分類あります。その30分類にそれぞれ5段階のステップがあるとします。
40,000人の従業員を30分類の職種に当てはめ、それぞれのスキルが5段階のどのレベルにあたるかを
評価する指標（これが当然、人事異動・昇給に関連します）の作成をトップマネージメントが行うんですね。
アポロン商事では？
しかも、技術進化でスキルの評価指標は変えなくていけませんから
その改廃も行うんでよね
普通、大企業の人事部門と言うのはこのくらいの仕事をやっているものなんです

>>64
あんまりいじめないで適当に流してやってくださいな。
どんなにねじ伏せても絶対懲りないから。アポは。
永遠にもぐらたたき続けるハメになりますので。

たぶんアポロンは＞72の部分が一番わかっていないと思われ。
人事機能と人事部の人間の動きの上っ面しか知らないから程度の低いこと
言ってるんだよね。>>69のレスが実は何もわかってなかったことを如実に表してる。

アポロン、もう書きこむのやめとけ。恥の上塗りになるぞ（ﾜﾗ）

http://isweb37.infoseek.co.jp/play/majotak/
に来い

>>72
その評価基準を経営者役員が決めたら何か問題があるのだろうか？

>>76
阿呆決定

アポロンは大企業をイメージできないから、話が噛み合わないのもしょうがない

富士通の秋草社長は「社員にはやれと命令する、ただそれだけだ」
と言ってるが、富士通は間違いなく大企業だろう。

アポロンとの話は、中小・零細企業ベースで、ね。

おっ、まだ果敢に挑んできたね、アポロン。
しぶとさは天下一品だね。

>>79
それじゃ、>>76の話とかみ合わんだろ。
富士通の社長が自ら評価基準を決めて、（←戦略）
それに従って社員が人事評価の運用を行うのか？（←戦術の遂行）

秋草社長が「１万人を人件費の高い順に首にしろ」と人事部に
戦略を命令し、人事部は戦術を駆使して人件費の高い順に
社員を首にしていく。

「全社的にコストを削減しろ」という社長の号令のもと、
人事部が人事の面から「１万人を人件費の高い順に首にする」という戦略を提案する。
・・・というやり方もあるわけで。

>83
人件費カットの話を人的資源戦略と同一で語るな。バ〜カ。

なぜかアポロンにすごい興味わいてきた。
何モンだ、おい・・・。

>>83 「人事部は戦術を駆使して人件費の高い順に
社員を首にしていく」

戦術って・・・肩たたきとか？？

>86
広島在住の高卒の歳食ったプーです。
本ばかり読んでいるので雑学知識はありますが
咀嚼力がないので正しい理解は皆無です。

アポロンがトンチンカンなレスをつけ、みんながそれを正す。
そういう一連のやりとりそのものが第三者が見て勉強になったりしている事も多い。
その意味においてはアポロンの存在価値は高い。
出来の悪い子代表というか。教育テレビの教養番組に一人はいるキャラ。

それじゃ、僕もアポロン弄りに混ぜてください。
なんか楽しそう・・・。

>>88
「歳食ったプー」ですか。
一日中、2chやってんですかね。
あちこちのスレで。

>>91
そうですよ。昼夜関係なく数時間おきに現れますから。

では子供向け教養路線でいってみよう。
第１回「アウトソーシングって何の巻」
話は３０年前のアメリカのテキサス州まで遡る。
ここに一人のテンガロンハットがトレードマークのカウボーイ
が登場する。
名前はロスペロー生粋のテキサスっ子だ。
彼はＩＢＭの営業マンとしてコンピューターを売る仕事をしていた。
愛馬を駆ってテキサスを東に西に売りまくるペロー。
しかしペローは顧客から、こんな声を聞かされる。
「コンピュ―ターは高いし、スペースを取る、とてもうちみたいな
会社じゃ導入は無理だ」
「コンピューターを買ったはいいが、憶えるのが大変だし、毎日大量
の紙を吐き出すので整理が大変だ。おまけにしょっちゅう故障して、
修理代も安く無い。第一コンピューターの熱でエアコンが効かず熱い」
ペローはテキーラを飲みながら、夕日の荒野にたたずみ考えた。
「客が言うことはもっともだ、コンピューターはゼニとスペースの無駄
だ！結局の所、客が欲しいのはコンピューターじゃ無く、正確かつ迅速
な情報だ！コンピューターはその手段にすぎない、だが客が欲しいのは
結果である正確かつ迅速な情報だ、、、そ、そうだ」
次の日、ペローは自身満々の顔でＩＢＭに出社し、会議の席で発言した。
「もうコンピューターを売る時代は終わったぜ！これからは情報だぜ」
しかしペローの上司は「ワレワレハ、命令サレタコトヲスルダケダ」
と無表情な顔で呟く。
両手を広げて「ああそうかい」とペローは言うや、テンガロンハットを
被り「あばよベイビー達」とＩＢＭを去る。
ペローの考えはヒットした。
もはやゼニを叩いてコンピュータを買いつづけることも、大勢の事務員
を雇い残業代を払い続ける必要もはなくなったのだ。

アポロンさんの富士通に対する評価スタンスからお伺いいたします。

今、仕事から帰ってきたばかりで、このレスを書いています。
超長文で申し訳ありませんが、この一日でのアポロンさんの
書き込みに反論＆質問します。

63 ：アポロン ：01/10/14 18:12
富士通の社長は戦略的失敗まで現場に転化してるので、私とは違う。
日本でＩＴバブルが発生した時は、すでにアメリカでは短期のうちに
ＩＴバブルは崩壊していたのである。
こうした情報がありながら、それを無視した富士通社長の戦略上の
失敗によって富士通は業績が悪化した。
富士通の現場は戦略の範囲内では任務をまっとうしており、攻められる
要素は何もない。

79 ：アポロン ：01/10/15 20:00
富士通の秋草社長は「社員にはやれと命令する、ただそれだけだ」
と言ってるが、富士通は間違いなく大企業だろう。

63では富士通社長に対して批判的なスタンスで書いていますが、
79では自分の発言のサポートに富士通社長のコメントを使っていますね。
普通は、自分が評価しない人間のコメントを自分の発言のサポートに
使いません。
これから、判断するとあなたは場当たり的な発言が多い、
オポチュニストにしか見えません。
あなたは、富士通の秋草社長をどう判断しているんですか？

76 ：アポロン ：01/10/15 14:06
その評価基準を経営者役員が決めたら何か問題があるのだろうか？

別に問題は無いですが、物理的に可能ですか？
私の質問が抽象的で、ご理解いただけなかったようですから
もう少し、噛み砕いた言い方に直すと

30人の役員が30職種×5段階=150のスキルの判断基準を
定めるわけですよね？(定める＝立案するですからね。念のため）
他の業務（営業・財務・製造・業務・調達）も担当しながら判断する
時間的余裕があるのでしょうか？
それよりも、人事部門に立案させて、トップマネージメントは評価する立場に
たったほうがはるかにリーズナブルではないのですか？

これが私の76に対する回答です。

アポロンさん、あなたはにミドルマネージメントに対する
考えが、全く無いようですが、
事業部門・機能部門は私が64に書いたような戦略立案を
行っているわけで単なる業務遂行機能ではありません。
事業部長・部門長が戦略立案するのが一般的な企業の姿であって、

58 ：アポロン ：01/10/14 14:55
人事部に限らず全ての部署は遂行業務だけです。
遂行するうえでの戦術を決めるのが部長の仕事。
もちろんアウトソーシング可能。

のような発言は、企業の実務を全く無視したものでは
無いのでしょうか？

>>64
きちんとお答えしますので、明日まで待って下さい。

あと、
83 ：アポロン ：01/10/15 20:13
秋草社長が「１万人を人件費の高い順に首にしろ」と人事部に
戦略を命令し、人事部は戦術を駆使して人件費の高い順に
社員を首にしていく。

言葉尻を捉えて話をすると、人事部の駆使する戦術は
一つではないのですから、そこで人事部がどの戦術を
とるかを判断することは、人事部の戦略ではないのですか？

解雇の発想法というのは、単に高い人件費ではなくて
人件費と付加価値のバランスを見て決めるものでしょう。

あなたの発想では、年間１億円の収益を稼ぐ年収1,000
万円の社員は解雇して、年間600万の収益しか稼がない
年収800万円の社員は解雇しないことになりますね？

ということは、この戦略を実行したあとの富士通は
無駄飯食いだらけになりますね

>95
だったら、>93みたいな無駄な書き込みはしないでください。
私はあなたの質問に答え、発言にレスさせてもらっていますが、
あなたが私の質問に答えていただいたのは
>64の3の「ゴマ擦り」発言だけで、
あとは答えてもらっていません。
「きちんと答える」といっていただいたのだから
わき道にそれずに、よろしくお願いします。

私自身が荒らしになってきたから、
アポロンさん、ちょうどあなたの名前があるスレ
「アポロンに聞けＰＡＲＴ３」に行きましょう。
そこで私は「６４＠人事部」というコテハンを使います。

他のまじめな皆さん申し訳ありませんでした。
あとは、私もまじめな議論に参加させてください。

＞アポロン
１に中規模以上の企業であればと書いてあります。
あなたが中規模以上の企業に詳しくない証拠はいくつもあります。
ＭＢＡの二の舞にならないうちに自分のスレで>>64にちゃんと
答えてあげてください

ひさしぶりにアポロンにマジツッコミする人を見た。

つーかそれがまともな反応なんだろうね。
板住人は流すのが当たり前みたいになってるけど。

ってことはこの板って常連ばかりで新規参入者がすくないのかな。

荒らし対策はこのくらいにして
まじめな質問です。

私の会社では、職種ごとに人事評価を行うシステムをとっています。
職種ごとにレべリングできるよう、スキルレベルを定め、
人事評価（昇給・昇格等）に活用しています。

スキルレベルの設定は人事部が行うのではなく
各職種ごとにプロジェクトをつくり、
プロジェクトが設定しています。
（設定基準は人事部が示しています）
職種・スキルレベルを表にしたものがスキルマップになります。
それで、毎年、会社としての人件費から、昇給・昇格人数を定めます。
で、現在は総人員から各職種ごとに枠を配分しています。

ただ、これで配分すると事業部としての実績にあまりリンクしない形で
枠が決まってしまいます。
今、人事部のほうで、枠の設定を職種から事業部のほうに移そうと
しているのですがなかなか、厳しい反対意見が多いです。
曰く「地味で業績が見えにくい職種が多い。
これでは見た目が派手な職種ばかり
評価されることになる」
確かに、一理あることで、海外事業所などの経験で
裏方的な職種が評価されない傾向が出てしまっています。
（たとえば、営業ばかり評価されて生産側が評価されない）

それで、私の質問は
「昇給・昇格枠の配分は、職種単位がいいのか、事業部単位がいいのか」です。
皆さんの御意見をお聞かせください。
但し、アポロンさんは私の質問に答えてからにして下さい。

私自身はここが人事部の価値の見せ所だと思っているのですが

「地味で業績が見えにくい職種が多い、これでは見た目が派手な
業種ばかり評価されることになる」
こうした意見はもっともです。
しかし、こうした意見に答えるのは物理的に不可能です。
なぜなら人件費もポストも限られてるからです。
現実論として事業部単位にならざるを得ない。
もっと現実的に言えば会社単位です。

アポロン、>>101の最後の一行は読めているか？

>101
会社がスペシャリストを作ろうとしているのかゼネラリストを作ろうとしているのか
で決まるのでは？
前者なら職種別、後者なら事業部別でしょう。もちろん両者には一長一短がありますから
これらを組み合わせる方法もあります。すなわち職能で係長職までは職種別、課長職からは
事業部別というやり方です。経営戦略上の整合性は取りやすい方法ですが、従業員個人の
キャリアプランからいうと問題は多いですけどね。
アポロンが言っているのは意味不明で、「人件費もポストも限られている」という
のは正しいですが、職種での業績評価ならポストという概念はあまり意味がない
場合もあるんです。ポストがなければ賃金制度で補えばいいだけです。
むしろ人件費総額を職種毎にどう割り振るかが大きな問題で、64氏も書いているように
各職種の適正人員数の考え方から問題になります。これを考えることこそ人材部の
大きな戦略性が求められる部分になるでしょう。

＞105
同意。
ちなみにうちの会社の場合は課長職からは年俸制入れてる。
職種別ではどうしても実働部隊（営業系）と企画スタッフが優遇されやすくなるのが問題。

1 さん

>人事部（または人事制度）を客観的に見たとき、その役割
>に対してどのように考えますか？
会社の大小を問わず、人事部や総務が仕切っているのは永年雇用が前提である組織の遺物でしょう。
結果を問うなら、当該部門に人事権も情報管理も渡さなければ。
この部門は人材センターをアウトソーシングすればいいのでは。

>107
理論が雑過ぎ。職務と雇用形態のバランスをどう取るかが人事部の戦略性でしょ？
当該部門に人事権を与えるのはいいとしても、会社全体の人材バランスの調整機能は
まさに人事部以外にはできないわけよ（その能力があるかどうかは別の話として）。
あなたのような意見があるのは事実だけど、分社化を前提としているのでなければ
人事部があった方が組織的には効率がいいんだよ。
また会社の大小は多いに関係するよ。労働組合の存在一つとっても簡単に当該部門に
人事権を与えにくい大きな原因になっているわけだし。

>105、>106さん
どうもご意見ありがとうございました。
ただ、私の会社は、>106さんの会社とは逆で事業部別で評価したときに、
特に小規模事業部で
営業系のほうが優遇されやすくなる傾向が出ました。
まぁ、小規模事業部では、営業系の業務からスタートすることが多く、
必然的に事業部トップを営業系が占めることから、この傾向がでました。
で、小規模事業部の弊害を是正するために、職種別を取り入れたんですが、
最近は逆に職種別の弊害が目立っています。
（これも最初に説明するべきでした。すいません）
でも、職種別でも、事業部別でも優遇されやすいのが
営業・開発・原価企画・経理です。
これらの職種は、業績が数値化しやすいので評価しやすいです。
逆に冷遇されがちなのが製造・品質です。
商品の性格上、品質・製造ノウハウが重要な位置付けを持っているんですが、
「やって当たり前」的な性格が強く、ミスばかり目立つ傾向があります。
（ご多分に漏れず、人員が余剰傾向にあります）

私の会社の本音をいうと、もう少し、製造・品質を評価しやすいシステムを
構築したいのです。
>105さんの「各職種の適正人員」というのは結構参考になりました。
どの職種のどのレベルに何人いるべきと言うのを、もう少し
戦略的に（ある程度は職種別の現状を無視して）設定する必要がありそうです。

もう少し、ご意見を頂けたら幸いです

>64＠人事部さん


仰るとおり、まさに「人事部門の価値の見せどころ」の１つでしょうね（笑）

まず、一連の状況を読ませていただいて下記の文脈

>曰く「地味で業績が見えにくい職種が多い。
>これでは見た目が派手な職種ばかり
>評価されることになる」

や、

>でも、職種別でも、事業部別でも優遇されやすいのが
>営業・開発・原価企画・経理です。
>これらの職種は、業績が数値化しやすいので評価しやすいです。
>逆に冷遇されがちなのが製造・品質です。

といったところから察するに、「評価に評価者の主観が必要以上に
含まれている」という課題があるのではないでしょうか。

>私の会社の本音をいうと、もう少し、製造・品質を評価しやすいシステムを
>構築したいのです。

ＭＢＯの達成度評価やマルチアセスメント、コンピタンシーによる評価等、
まずは現状よりもさらに客観的な評価を可能とする仕組みの導入がスタート
ラインではないかと考えます。

従業員にとって納得性・透明感のある評価プロセスが完成したならば、
昇給枠・昇格枠はその原資が属する単位（事業部など）の規模に基づいて
按分すれば公平なのではないでしょうか。さらに場合によっては、その
単位組織内で職種ごとに枠を按分するのもよろしいでしょう。

貴社の状況を完全に把握しているわけではございませんので、的外れな
意見でしたらお詫び申し上げます。

アポロンのバカがいなくなって急にレベルが上がったぞ（というより
アポロンが低すぎただけだが）。

＞110
＞ＭＢＯの達成度評価やマルチアセスメント、コンピタンシーによる評価等、
＞まずは現状よりもさらに客観的な評価を可能とする仕組みの導入がスタート
＞ラインではないかと考えます。

私も同意。ただしコンピタンシーを評価指標に入れるのは反対かな。

人件費の枠が各部署によって決まってるのだから、さらに客観的
な評価など無理だろう。
精神的評価は可能でも、金銭的評価はである。

１さん
一時期はこのスレを荒らした私にご丁寧なコメントを頂き、
ありがとうございました。

結局は公平な評価プロセスに尽きるわけですね。
もう一度、勉強しなおします。
実は、私、今でこそ人事的な仕事をしていますが、
もともとは別な職種の仕事をしていました。
職種代表みたいな形で、今、人事部門に駐在している形です。

でも、ここで他の職種の内容も知ることが出来、結構勉強になってます。

ただ、短期間で成果をあげなくてはいけない事情もあり、
評価プロセスの改善という正道をとらずに、あがいていたわけです。
あがいている最中に、馬鹿な新人を押し付けられるわ、
ワラにすがる思いで見たこのスレにアポロンみたいな馬鹿をみつけるわで
つい感情的になってしまいました。

もう一度正道に取り組んでみます。

>112
もう、あなたのコメントは見たくもありません。

＞バカアポ
＞人件費の枠が各部署によって決まってるのだから
それを決めるのが人的資源戦略だろーが。極めて戦略的判断がいるんだよ。
人事部はまさにそれをやってる。そんなこともしらないの？？
経営戦略のレベルでは総額人件費の枠は決まるが、部署別にあるいは
職種・職能別にどう振り分けるかは人事部の戦略に拠るんだよ。ばーか。
＞さらに客観的な評価など無理だろう。
だったらトップもムリだろ（爆）。

おまえが来るとレベルが下がるからもう来なくてイイよ。

>>108
>当該部門に人事権を与えるのはいいとしても、会社全体の人材バランスの調整機能は
まさに人事部以外にはできないわけよ

どうかな。以前いた会社は、各部門に人事権があって、他の部門に
移動したい人は、そこの公募に応募して、採用されたらいったん退社して
翌日再入社する形をとっていた。
要は、部門が違えば他会社扱いで、転職によって業界全体の
人材バランスがとられているのと同じという考えだったようだ。
人事部が権力持ったり、社内の根回しでエネルギーを費やすよりは
ましだと思うけど、最初はビクーリしたよ。

＞115
同意。というか>>112の文章は意味不明だね。
「人件費の枠が各部署によって決まってる」と「客観的な評価など無理」
ってどうつながるんだ？？　人件費は賃金制度であって評価制度とは
別モノだろう。「賃金規程」と「評価規程」の存在も知らないのか？アポは。

>>115
人事部にそこまでの権限は無い。
また頭も無い。

どうしてそういいきれるの？
何が根拠だ？

＞118
根拠なしに言うな。権限はあるんだよ、普通の会社はそうなんだよ。
あんたほんとにHRMって知ってるか？
そりゃ能力は会社の人事部によって違うだろうが、それなら
トップも同じだろ。あんたの好きな富士通も一緒だよ。

６４は正直にこう書けばよい。
「私は営業や開発といった花形では出世できず、人事に左遷されました、
しかしなんとかして営業や開発を駄目にし権力が欲しい。人事部のなになに
様とか営業や開発から呼ばれたい！」

＞116
素朴な質問。
退社には社会保険手続きとか面倒くさい手続きが山ほどあるんだけど、
どう処理していたの？

＞118
例をあげてやろう。
どの部門に対し（あるいは職種・職能に対し）、どのような評価項目
を入れ、あるいは外し、賃金体系をどう設計するのかはすべて人事部
のやること。そこの戦略的判断（たとえばR&D部門を優遇する、営業
部門を優遇する、インセンティヴ制度を導入する）は人事部が行う。
根拠レスな決めつけは見苦しいよ。そもそも人事担当の取締役がいない
会社なんてほとんどないだろうに。

>>123
それは取締役の仕事だろう
そう書いてるな？
つまり人事戦略を決めるのは人事部では無く、取締役な訳だ。

>122
そうゆうところはまじめに人事権のない人事部がやってたみたい。
で、人事部は事務屋さんとなる→戦略的な業務ができない→
人事部の評価が下がる→ますます人事について現場が力を持つ

それから実際には翌日再入社する人よりも、退社日と再入社日を
1ヵ月ぐらいあけて、リフレッシュ休暇がわりにしていた人が
多かった。退職金も出てたしね。
（長期働いても退職金はそんなに増えないテーブルになってた）

＞アポロン
取締役人事部長の部下の仕事。部長が全部ひとりではできないでしょ。

>123
こういう話は、何回も噛み砕いて説明しても全然理解して
もらえませんでした。無駄だから無視したほうがいいですよ

では「アポロンに聞け」に移行しましょう。

＞124
あんた、ほんとに大企業をしらないのね（哀）。
意思決定プロセスもなーーんも知らないおじちゃんだねぇ。
どうせ戦略を「立てる」やつと「決める」やつが違う、とか詭弁を言うんだろうね（ﾜﾗ）。

>64＠人事部さん
>ただ、短期間で成果をあげなくてはいけない事情もあり、
>評価プロセスの改善という正道をとらずに、あがいていたわけです。

お気持ちは非常によく分かるつもりです。
ただ、すでに気付いておられるとは思うのですが、
人事部門において短期間に目覚しい効果や成果をあげれる
ミッションはなかなか見当たらないのが現実です（だから
こそ他部署から見ればその存在価値に気付きにくいので
しょう）。

評価や処遇制度についてもそれは当てはまると思います。
人間をどう評価し、処遇するかということは時代とともに
変化する必要はあれど、その時々に応じて短期的に変化
し続けるというものではないのでは、と私は考えます。
ですから、貴社の将来を支えるどっしりとした基幹制度の構築に、
じっくりと腰を据えて取り組まれる、ということが何よりも
肝要であると思います。

駐在期間については存じませんが、たとえそのスタートラインだけでも、
しかも他職能の視点も踏まえた上で考案するということは、
まさに価値のあることなのではないでしょうか。

差し出がましいかもしれませんが、私の率直な意見です。

＞アポロン
>>123で書いてる内容を人事担当取締役がすべてできるわけないだろ。
バカじゃねぇの、マジで。人事戦略のなんたるかがちっとも分かってない
ことを逆に証明しておるな。スタッフが戦術作成と遂行だけしかしない
会社なんてそれこそ見たことない。

＞130
＞人事部門において短期間に目覚しい効果や成果をあげれる
＞ミッションはなかなか見当たらないのが現実です（だから
＞こそ他部署から見ればその存在価値に気付きにくいので
＞しょう）。
極めて同意。人事制度改訂なんてまともやるととてつもなく時間が
かかるし、できた頃には次の改訂準備に入らないといけないし…。

トップが何も決められない「よきにはからえ」とか言ってる
馬鹿殿会社を一般的な企業だと言っちゃいかんよ。

＞133
誰がそんなこと言ってるんだよ。勝手に歪曲するな。
だから意思決定プロセスがわかってないと言われるんだよ。

早く寝ろ、バカ。

>130
１さん、ありがとうございます。
駐在期間は2年間で、厳密に言うと期間限定のプロジェクトの専任メンバーです。
早速、明日から腰をすえて取り組みます。

>133
一回、ホンダの意思決定プロセスでも勉強してくれ。
あそこの意思決定プロセスを見ると、
平社員まで戦略的な思考をしないと生きていけないのが
よくわかるぞ

アポロン自爆モード（＝沈黙）中。完全に地雷を踏んでますなぁ。

いや、ここに逃亡中
http://natto.2ch.net/test/read.cgi/manage/1003210202/16

>>136
戦術的思考の間違いだろ？

疑問形の短レスが出るとアポロンが答えに詰まっている証拠です（爆）。

いいから意思決定プロセスを勉強してからコメントなさい。バカなんだから。ね？

あのな、ホンダは平社員も社長報告する会社なんだよ
（全部じゃなくて、議題によってだけどな）
いちいち、社長が戦術の話を聞くのか？

アポロンがうざいので、アポロンスレでやってください。

アポロンが来ると荒れるな

＞143
バカで知らないくせに言いきるからだよね。アポスレでは完全に
ツッコまれてておもろい（ﾜﾗ）。

相手をするから荒れるんだろ。
なぜ徹底して放置しない？

＞145
同意。だからアポスレで相手しましょ。

１さんへ

とりあえず、マルチアセスメントはやることに決めました。
で、社内だけではなく、取引先まで入れることに決めました。

これから、重み付けです。

では私の持論は引っ込め、６４氏が言うように人事部で評価基準を
決め、評価した場合のことを考えてみよう。
例えば開発の評価基準を決めるとしたら、当然ながら開発の経験が
なければならないだろう。
それもかなりのプロであることが求められるだろう。
そうでなければ、素人がプロ野球の試合を見て「なんだよ、今のフォーク
ぐらいホームランにできないのかよ、まったくプロ野球なんか辞めちまえ」
とか評価するのと同じレベルだ。
そうすると人事部には各職種のプロを集めないといけないことになる。
次に人事部のリーダーは愛社精神、使命感に厚く、自他ともに厳しい人物
でなければならないだろう。
そうでなければ「出世させて欲しければ、わしに胡麻を擦り擦りせよ」
とか言い出す奴の巣窟になろう。
万が一に備えて社長はスパイを人事部に送り、監視もしとかないといかんだ
ろう。
さらに人事が失敗した際は連帯責任で厳しい罰を加えることを伝えとくべき
であろう。
このプロジェクトを推進する際は各部署の反発を防ぎ、失敗無きよう監視の
目を光らせるため「特別人事戦略構築部隊」とでも呼ぶ臨時部署を設ける。
結成式には各部署の部長を招き、社長が抜本的人事改革なくして我が社に
明日は無い、私が全責任を取るので各自協力されたしの旨を伝える檄文を
読む。

頼むから148は無視してくれ
もう荒れるのはいやだ
これはアポスレに貼っておくから

>125
ということは、お宅の人事部は単なる事務処理機関なわけですね。
そういうところはアウトソーシング可能ですね。

しかし、私にとってショックだったのは
各事業部が人員計画を立てて、独自に人材募集をかけていることですね。

その会社は
外部からの登用コスト≦内部の再配置コストって考えているわけですよね。
会社の特徴として
各部門の独自性が非常に強いのと、部門間で共通する業務が少ない、
ベンチャーの集合体みたいな会社に見えるんですけど・・・

もし、よろしかったらどんな業種の会社か教えていただけますか？

>>150 です。
ご想像の通り、典型的なベンチャーＩＴ企業でした。
ある事業を立ち上げる時には、どこかから事業部長をヘッドハントしてきて、
人材の確保はその事業部長に任せてしまってました。
名刺のデザインも事業部によっては違い、会社名よりも
その事業部のブランド名の方が大きく刷られていました。

人事部から見るとかわいそうなのは、正社員の雇用手続きは人事部を通りましたが、
派遣や契約社員については各事業部の総務部で処理してしまい、人事部は
正社員以外の従業員数さえも把握していなかったことです。
要は、各事業部単位で黒字になっていればなんでもアリだったです。
給与体系やボーナスの回数も違っていました。

それから部門間の共通業務は結構あり、社内競合によるデメリットも目立ちましたが
共通経費の配賦はすぐに政治問題化するので、無理にまとめようとすると
かえってコストが跳ね上がりました。

151 = 125 です。
入力ミスですみません。
ちなみに私は、人事戦略を立案・実行できるほどの人事部を持つよりは、
人事評価や給与の決定までアウトソーシングし、市場に任せた方が、
「たいていの場合」安くてまともな人事管理になると思っています。

従業員のエンプロイヤビリティを重視する人事部は少ないものですから。

では。

151さん、ありがとうございます。
いやぁ、これは完全にカンパニー制の会社ですね。
アジリティを追求するにはこういう形態のほうが
いいかもしれませんね。
正直、感動しました。

共通業務に対するガバナンスを確立して、
集約化による効率アップを達成できれば
すごくいい形態かもしれませんね。

契約社員・派遣の件は、うちの会社でもあえて把握していません
短期労働力として、人材育成計画の対象外にしていたからです。

ただ、うちの会社に適用が難しいのは
１．事業部ごとの人員計画に変動が大きいので、必然的に
事業部間の移動が大規模に発生するので、いちいち退職扱いに
していると、事務処理が膨大になる。
２．事業部を異動しながら、キャリアアップしていくので
事業部単位のキャリアアップでは難しい。
の2点ですね。

>152さん
>従業員のエンプロイヤビリティを重視する人事部は少ないものですから。

こういう認識が一般的なものならば、これを返上するために
人事部ががんばらないといけませんね

151 です。
そんなに感動されるようなものでもないですよ。
>２．事業部を異動しながら、キャリアアップしていくので
こうゆう考えはないですから。
私も含めて、会社は自分の値段を上げるための踏み台と
割りきっている人が多いので、会社のためにと思うことはありません。
前に書きました、事業部間の退職については、
他の事業部の人間を引き抜こうとしたら、本人はＯＫなのに
その上司が抵抗したためにとられた強硬手段が始まりだったらしいです。
元上司は、再入社のことを知らされていなかったので、大騒ぎに
なったと聞きました。盛大な送別会をしていたとか・・・

では。

151さん
>元上司は、再入社のことを知らされていなかったので、大騒ぎに
>なったと聞きました。盛大な送別会をしていたとか・・・
げげげっ
めちゃくちゃ怖い話ですね・・・・

アポロンって正しいけど
脱線するんだよな。
本筋とは違う所行っちゃう。

＞１５７
正しい？
「人事戦略は人事部ではなく社長がやる」が正しい？
アポロンスレに逝け。みんなで教えてやるから。

>>158
私が正しいというのはプロでなければ、きちんとした評価はできない
という意見だろう。
スポーツでもプロとアマではまったく評価の意見が違う。
またスポーツ訓練にしても、プロとアマではまったく違う。
アマが評価、教育をすると、その集団はアマ集団になる。

>159
お前が何のプロだって？？？？？
間違えても、「経営のプロ」とか「人事のプロ」とかほざくなよ
アポロンはアポスレでおとなしくしてろ
>157
バカレスはアポスレでやってくれ
スレが荒れる

このスレではアポロンは放置。
アポスレでレスしてればむこうへ来るよ。

151 名前：名無しさん＠あたっかーさん

>ご想像の通り、典型的なベンチャーＩＴ企業でした。
市場に対応可能なごく自然な事業体で結構なことです。
グループとして互いに必要なら業務も持ち合いすればいいのですから。
これも生き残りに必要な一条件です。

http://homepage1.nifty.com/kameis/

人事は、採用戦術とか、事務処理とか、制度の整備とか、福利厚生とか、
従業員教育プログラムの開発とか、そういったことのプロフェッショナルで
あってほしい。
個々の採用の判断や、従業員の査定や、人材育成モデルの構築や、
そういったことは事業部門側でやる。

こんな感じの分担でいいんじゃない？　うちはそれでうまくいってるよ。

>163
今、私が人事部門のプロジェクトで取り組んでいるのは、
職種ごとのスキルマップの改定で、それに整合性を持たせることです。
整合性を持たせたスキルマップにしたがって、
従業員の査定やトレーニングプログラムを行うようにしているわけです。
人事プロパーの人たちは従業員採用・制度の骨格・全社的な要員計画を作るのはプロですが、
職種ごとにブレークダウンするために必要な業務知識には弱いわけです。
そこで、各職種から人が呼ばれ、プロジェクトで議論しています。

福利厚生・事務処理は労務でやっています。
人事の役割というのは163さんのいう通りでいいのですが、
制度の改廃のところでは、やはり、事業部と人事部門の連携が必要になると思います。

サラリーマンの中でもっとも過酷な搾取ピンハネを受けているのは
開発部門である。
知的所有権が認められている欧米先進国では、開発者が何か凄い
ものを発明すると何十億という金が開発者に払われるのがザラである。
しかし「全ては人民のため！働くことは端を楽にすることだ！平等バンザイ！」
の日本では開発者が会社を大企業にするような発明をしてもビタ一文も払われなかった。
最近は開発者の努力に報いるということで、あくまで日本の中で進んだ会社は
開発者に１００万の報酬を出すようにしたが、たった１００万である。
欧米の何十億という金から見たらスズメの涙！
日本の開発者はショッカーに誘拐された研究員のようなものである。

何百億の商談をまとめたセールスマンが薄給だったり。

あんた、わずかな具体例を元に全てを語るのはよしな。

>166
各スレでレスすると、アポは増長しますから
経営学板では「アポロンに聞け！」というアポ捨てを
用意しています。
叩くのはそこでどうぞ

>>153
>契約社員・派遣の件は、うちの会社でもあえて把握していません
>短期労働力として、人材育成計画の対象外にしていたからです。

法律上は問題があるだろうが、私の勤務先の場合は、契約社員・派遣＝ヒラ
正社員＝主任以上という位置づけ。
契約社員や派遣も人事戦略の一部としてカバーするべきだと思う。

>>168
もっともな意見なのだが、それは人事戦略のイニシアチブを経営者
が持ってないとできない。
ほとんどの仕事は派遣や契約社員でもできる。
社員よりも安い値段で。
しかしそれは社員から見たら、脅威である。
社員など必要無いという話になるからだ。

＞もっともな意見なのだが、それは人事戦略のイニシアチブを経営者
＞が持ってないとできない。
バカ言え。その程度の雇用ミックスなんぞ人事部が十分イニシアチブを持ってるよ。
＞社員など必要無いという話になるからだ。
能力のない社員はその通りだが、雑な結論だな。
「コア人材」「変動労働力」という言葉の意味を理解してから書きこめ。
また恥かくぞ、赤字スレみたいに（爆）。

>168さん
確かに契約社員・派遣とも活用は考えないといけません。
契約社員でいい人がいる場合は正社員に登用しています。
しかし、最近契約社員のままでいいという人も出てきているので
契約社員のままでの人材育成計画というのも考える必要があるんでしょうね。
「しまむら」なんかでは、バイトが店長をしている位ですから。
ただ、将来性・重要性・責任を考えて、契約社員に任せていい業務の基準を
作る必要があります。

派遣社員の場合は派遣元の会社との契約があるので
その辺をクリアーにしていかないといけませんね。

>169
「赤字」の件でうやむやになっていますが、まだ、私の質問に
完全に答えていません。早く答えてください。
ただし、ここではなく、「アポロンに聞け」でやってください。

>>171
あなたの質問は何だったか？
赤字問題とかでゴチャゴチャして忘れてしまた。
質問て何？

＞アポロン
171の最後の一文を読みなさい。それからまずストックとフローのお勉強と
HRMのお勉強をしておきなさい。あ、EVAとSPAもだな（ワラ）。

>172
富士通の秋草社長に対する評価で
あなたは「評価していない」と答えているのに
・なんで、自分の発言のサポートに使っているんですか？
・これではオポチュニストではないんですか？
です。

>>170
大企業は何万人も社員がいるが、そのほとんどはコア人材では
無い。

>>168 と >>171 を読んで、
temp to perm ならぬ、temp to promote (管理職なるまで働き続けることを
前提とする契約社員)制度が、近い将来、できるんじゃないかと思ってしまった。
今は、リスクを徹底的に従業員に押し付けるのがトレンドだからね。

横レスすまそ。

アポロン改めオポロンとの話に決着がついたので
このすれに専念します。

>176さん
ある程度は実現していると思います。
このスレでは自分の会社のことばかり書いてましたが、
契約社員が管理職の権限を持って仕事をしているケースはかなり多いと
思います。（外資系とか）
後、一番古くある形としては取締役ですかね
（キャリアパスは別として、取締役は２年契約の契約制ですからね）
まず、管理職に年棒制が定着し一般職に普及していけば、
完全契約制にも移行していくような気がします。

まったく、根拠の無い思いつきですが・・・

ただ、全社員が完全契約制になったときには組織上の課題として、
誰の業務か判断しづらいものが発生したときにポテンヒットが出やすく
なりそうな気がします。

176 です。
>ただ、全社員が完全契約制になったときには組織上の課題として、
>誰の業務か判断しづらいものが発生したときにポテンヒットが出やすく
>なりそうな気がします。

ポテンヒットが無視できないぐらいになったら、その会社は止め時かも。
全社員完全契約制ということは、従業員にとって「継続企業」
という概念は、それほど大切ではないことでしょう。
後ろ向きの業務が多くなったら、スキルの高い人は残らないはず。

176さん
実は、前向きな業務で発生したりしています。
いまうちの会社では管理職年棒制をとっていて、
年棒の判定は、テーマの達成度合いによって決まります。
でも、緊急課題（例えば急激な円高）が発生したときに、
結構「オレのテーマじゃない」といって逃げあうケースが
出ていました。
解決策として、組織長の管理職には「アジリティ」を追加し、
「緊急課題を発見できたか？迅速に解決できたか？」を
評価項目に加えました。
それでも、結構起きているのが現状です。

>後ろ向きの業務が多くなったら、スキルの高い人は残らないはず。
確かに後ろ向きの業務を発生させないようにして、
組織のモチベーションを低下させないようにするのも
組織長の役目ですからね。
その辺を組織長の評価項目にどう反映させるかも課題の一つです。

>全社員完全契約制ということは、従業員にとって「継続企業」
>という概念は、それほど大切ではないことでしょう。
逆にいうと、期間限定企業なら全社員完全契約社員でも
いいわけですよね。
ちょっと参考にさせていただきます。

特に企業規模が大きくなってくると、人事は社内政治の手段として使われることが多くなってくる。
それを阻止するのも重要なのでは？

＞181
うーん、これは非常に難しい問題ですね。
今のところ、ケースバイケースで対応するしかないです。
今も、権限の濫用を防ぐためにいろいろと人事政策の方針を定めていますが、
特に個人の異動案件なんかは、受け側・出し側が話をつけ、経営陣が承認し、
組合が受け入れてしまうと、人事ではどうしようもないですね。

６４よ。
私との戦いで学んだことを活かし、素晴らしいスレを作るのだ。

師より。

この前、テレビで正社員をパートにっていうのをやっててその中で、
人事のやつが、店鋪業務は全部パートにしたいって言ってたが、
これを進化させたら、人事のおまえもパートになるって事、気付いてんのか？

筒井康隆の小説でそんなのあったね。

敏腕経営者が業務をどんどん合理化→アウトソーシングしていく。
業績はうなぎ上り。「経営の神様」と呼ばれ、会社もどんどん大きくなっていく。
すべての部門をアウトソーシング、秘書も派遣、役員も・・　とうとう社長一人になった。
高層ビルの最上階から街を見下ろし「次は何を合理化しようか・・・・　　そうだ！！」


・・オチは書かない。でもわかるでしょ？

『２００１年暗黒世界のオデッセイ』より

「臨時の仕事が多くなってしまったのは雇用者側だけの
責任ではない。雇われる側にも問題があった。ほんのひ
と昔前まで、ある種の職業は人手不足で、雇った人間を
ずいぶん甘やかした。雇われる方は、ちょっと面白くな
いことがあるとすぐ別の職業に移った。こういう渡り鳥
的で勝手気侭な、多くは若い働き手の社会への甘えに対
抗する手段として、雇用者側では今日雇った人間にでも
できる簡単な仕事をなるべく多くして渡り鳥対策とした
のである。…」

この作品で警告されている人口爆発ではなく少子化が問
題になっているなどの点はあるが、昭和４９年に終身雇
用の崩壊をここまで的確に予測しているとは。筒井の天
才に背筋が寒くなるのを覚える。

人事部をアウトソーシングしちゃダメだ。

>>187　根拠は？

企業の人事部って、いつごろからできたか、何故必要になったか、知ってる？

人事部にせよ何にせよ、必要に応じて作られた訳じゃない。
ただ役所を真似て組織を作ったので、できたというだけよ。
オウムが科学技術省とかを作ったのと同じだよ。

企画部みたいなもんだね。

人事権のない人事部は存在する ○ × ?

人事部が人事権を持ってる会社なんて、いまどき、まだ残ってるの？

>>189

ぜひ知りたい。

>>193
金融関係。公的機関。

>>189
しりたーーい

>>195
あ、言われてみれば、確かに、日本の銀行とかはそうかもね。
公的機関もそうなの？
今の日本のダメな部分の代表だね。
どうやったら、まともな形に変えていけるのかな。

>>197
そりゃ、スクラップアンドビルトでしょう(藁

age

個別の人事案件を人事部が判断することはあまりいいことではありません。
普段従業員と接していない人事部が、個々の人事案件を処理すると、
現実から遊離してしまうことが多いです。
偶に、人事部が個々の人員を割り振ることがあるのですが、
（事業部間で数十人単位で異動することがあります）
移動する本人の希望と受け入れる側の要望ではアンマッチが出てしまいます。

やはり、人事部の役割は人事・評価制度の整備に重点をおいて、
従業員から「公平な制度を作っている」という信頼感を勝ち得ることにあると
思います。

age

現場から見ると、インタビューですといって突然人事の人がやってきて
時間を取られたりしてうざいことが多い。人事考課表なども配られるが
浮世離れしていて真面目に読む人などあまりいなさそう。考課面接はし
っかりやれという通達が来るが、なにも改まってそんなもんに割く時間
などないというのがホンネ。
人事の人が動けば動くほど、うざいと思うのはオレだけ？

俺もそう思う。

このスレは大変勉強になります。
結論からすると、人事部は何をするべき部署で、原資はなんでしょうか？

>>200
従業員から「公平な制度を作っている」という信頼感を勝ち得ることにあると
思います。

それもひとつの考え方だが、以前勤めていた会社では、わざと不公平にして、
尻拭い・貧乏くじ専門のソルジャーをある程度雇っていた。
すると、非ソルジャー従業員がやる気を出すんだよ。
俺は尻拭いに回されたのに気づいて辞めたが、そうゆうやり方もあるということ。

最近読んだ人事関連の本によれば、人事での「公平性」は軽視されてきているみたい。
労働市場の動向に合わせれば、公平性は守れないし、アメリカでは「非公平な」
人事管理をしている企業の方が、業績がいいという調査もあるそうだ。

>205
「公平」と書いたのは、「信賞必罰をしっかり行う」という意味で、
「平等」ではありません。
当然、人間、能力の違いはありますから、能力のある人間は評価し、無い人間は評価しない。
ただ、評価の観点を明確化し守っていくこと・各部門に守らせることを行うのが人事部の仕事です。

公正だけど、平等ではないっていうのが人事の要点ですね。

あげ

>206
最近は「能力のある人間を評価する」という視点にスポットが当たりがち
だけれども、「能力の無い人間」に対して冷たい仕打ちをすることではな
く、彼らを何とか激励して本来持っている能力以上のパワーを引き出すこ
とが大切なのではないだろうか。

>>208
能力の低い人に対して、その職場で何とか頑張れと期待することほど
冷たい仕打ちはないと思う。能力の低い人は、別の組織に移ってもら
う（例えば別の部署とか、別の会社とか）ことこそが、本人にとっても
ベストな暖かい仕打ちである。

マジで最近そう思うよ。

＞209
同意。また会社と価値観が合わない場合も出ていってもらった方が
いいんだよね。こんなふうに自分から自然と辞めることができる
仕組みというのも重要。高橋俊介あたりも同じことを指摘してるよね。

能力のない人間でも成果を出せる組織を作れる経営者が、優れた経営者である。
使える人間ばかりだったらいいけど、ある程度の人数が集まればどうしても使えない奴は出てくる。

>>1
人事部：
日本の企業を駄目にしたＡ級戦犯。
企業内では単なるコストセンターでしかないのに、
会社そのものとか会社の中枢だとか思っている馬鹿の巣窟。
採用・研修の機能、権限を現場に移せば、あとの雑用は
全部、アウトソーシングできる。
人事部こそ日本企業の癌。

>212
アポロン発見！

>>213
あんなアホロンと一緒にするなー。

>214
でも、言ってることは一緒だぞ。

>>215
じゃ、やっぱり、人事部って会社の中で重要か？
経営戦略とかグローバル競争力とかいった点で。

私と言ってることが同じだから駄目だという論理は無いだろう。
人事部の人間が自分が失業したくない理由で人事部のアウトソーシング
に反対するのは解るが、そうでない人間が反対する理由は何も無いはず
だ。

>>217
日本企業の人事部は単に失業したくないということではなく、
人事と経理が会社の中枢機能であるという特権階級意識が
あるのではないかと思える。
人事と経理の永続性さえあれば、製造、開発、販売なんて
本当はどうでも良いと思っている節がある。

個人派遣業経営者さんへ

人事や経理が特権階級になっている企業は、
まともな企業ではない点では同意します。
過去レスを読んでいただければご理解いただけると思いますが、
人事部の戦略的な価値は
採用や評価の制度を構築・改廃することと
実際の運用が制度通りに運営されていることの監視にあり、
それ以外の機能は事務処理的なものになります。

あなたの会社の人事部が特権階級だとうぬぼれ、
実際の仕事は事務処理＋個々の人材配置だけになっているなら、
アウトソーシングしたほうがいいですね。

>>６４さん

人事部が採用や評価の権限を握っていることが特権そのものだと
思います。なぜなら、人事担当者にはその仕事になんのスキルも
持ち合わせていないのに権限だけがあるからです。

日本以外の国の会社では採用の権限は人を必要としている現場の
部署の部長レベルが持っています。人材を見極める目は現場でしか
持ちえません。人事部担当者が人間性なるものを判断するというのも
おかしな話です。

結局、日本企業は新卒一括採用を人事部が担当するという単に採用
コストを下げるための便宜的な方法であったはずのやりかたを
長期にわたって続けたので、なにやら人事担当者には人を見る目が
あるような幻想、錯覚を持ったのではないでしょうか？
それが、日本企業を蝕んでいるのが現状だと思います。

人事評価も所属部署の上司が権限を持てばすむことだし、そのほうが
的確であるのは議論の無いところでしょう。しかし、部署間の利害
調整が現場の負担になるから、人事がコントロールするというだけ
だと思います。

いずれにしても、人事が採用・評価の権限を持つというのは、
日本の高度成長時代の古いシステムでしかないと思います。
スキルがなく、現場を知らない人事が戦略性を持てるはずはありません。
戦略は現場の視点からのみ立てることが可能です。

>220
ずいぶんベタベタな人事部ですね。
人事部の機能は、採用・評価制度の構築・改廃と、
実際の運用が制度に沿って行われているかどうかの監視であるべきと考えています。

自分の会社に採用実務は、
もう既に職種別採用を開始しているので、職種毎に採用ユニットを組みます。
メンバーは私みたいな、各職種からの人事部への駐在メンバーがユニットリーダーで、
各職種から若手管理職２名（兼任で応援をもらう）、人事部プロパー１名の４名です。
１次２次面接をユニットで行い、３次面接は役員にも入ってもらうようにしています。
ここでの人事部の役割は、面接前の書類審査とユニットの推進管理です。
個々の人材の判断はユニットリーダーと職種メンバーが行います。

評価や人事異動は、１次評価：課長、２次評価：部長、
３次評価：本部長（役員）で各職種が行います。
人事は各職種・事業部毎の枠を決めることです。

人事部が採用・評価の権限を決めることは、あまりないです。

まぁ、三権分立に例えて言うと、人事部の役割は立法と司法。
行政の役割は各部門が行うべきです。

現場を知らない人事が、個々の人のことまで決めていると
現実から遊離したものになりがちですね。

>>６４
確かに６４さんの所属されている人事部も会社もかなり先進的で
合理的な取り組みになっているとは思います。
しかし、人事の採用・評価にそれほどの大掛かりなものが必要か
どうかはよくわかりません。それだけの高性能ユニットがあるなら、
そのまま、マーケティングとか商品企画とか商品開発とかのプロフィット
センターの機能を果たしたほうが、良いのではと思います。

どうも、人事の人に関わるっていう側面が過大評価されすぎて、
結局、肥大化したコストセンターにしかならないと思います。

>221
まぁ、確かに社員数が万単位ですから、
人事も大掛かりになってしまいますね。

人事部も100名程度いますが、
それでも全社人員の０．５％以下です。

まぁ、人事は所詮コストセンターですから、
機能さえ果たせれば、政策立案は兼任メンバー主体のプロジェクト
事務処理はアウトソーシングという形でもいいと思います。

「まあ人事部は司法と立法です、行政の仕事は各部門がやればいい」
これは完全な特権意識だろう。
だがこうした意識は何も人事部だけではない。
経理や営業なども、消費者、経営者、株主のことをキレイさっぱり
忘れ、自分達こそが会社の中枢だと思っている。
自分の存在がわからない人間。
能力が無い人間。
そうした奴らに過剰な権限を与えると、こうなる。
政治で言えば衆愚政治だ。

>>６４さん
>>アポロンさん

６４さんの発言に批判的なのはアポロンさんと同じですが、
営業は本人の意識次第で商品にサービスという形で付加価値を
つけることができます。しかし、人事、経理は担当者がどんなに
高い意識を持っても、付加価値を作り出すことができません。
（もちろん、会社外部に対してです。内部にはサービスを生み出す
ことはあるでしょう。）

私が問題にしたいのは、例えばリーマン同士の会話の中で、
「うちの会社はこうしようとしている」とか無意識的に「会社」
を主語にして話をする場合、どうも人事のことを指していることが
多いのではないかということです。

人事部自身の意識も問題ですが、現場側が、経営者より人事が会社の
実権を握っていて、会社のＤＮＡを伝承する部署だというような見方
をしているのではないかということです。
０．５％の人事部＝「会社」というイメージを変えない限り、
日本企業の復活はあり得ないのではないかとさえ思えます。

結局は巨大資本とビューロクラシーというのが最大利益を生むと
いうような２０世紀の幻想からいかに抜け出すかだと思います。

逆に一旦、衆愚に陥って、完全に個人企業化する方が、各個人に
とって幸せだし、経営効率も上がるのではないかとも思えます。

>224
あなたのようなオポチュニストと議論する気はありません。
大体、私は「やるべきだ」と書いたのであって、「やればいい」とは
書いていません。
語尾のすり替えで、内容まですり替えてしまうようなことを
どうして、平気で行うんですか？

私が「やるべきだ」と書いたのは会社が出せる昇給原資の中で
効果的な配分を行うためには、現場の実情を一番知っている人が
決定すべきだからです。
「やればいい」というのは、「そんな細かいことは下々がやれ」という
特権意識につながる意図になってしまいます。

それに、以前の発言であなたは人事が左遷されたセクションだと書いてました。
でも、今回は特権階級ですか？
相変わらずのオポチュニストですね。

もうこのスレにはかかわらないでください

>225
逆に私から質問なんですが、
そんなに人事部って権限が強いものなんですか？

企業での発言権の強さは企業の業務構造に依存するところが
大きいですが、
（例えば、総務部が強い三菱地所とか、開発部門が強いホンダ）
そんなに人事部がオールマイティなところは
あまり、聞いたことがありません。

あなたの人事部のイメージ通りならば、
確かに人事部は廃止したほうがいいですね。

私の議論のベースは、企業の各部門が自分の与えられた役割を
それなりに果たしていて、ひとつの部門が理不尽に他の部門に
干渉していない、というのが前提にあります。

今の私の会社では人事部門は制度の構築・維持と運用のモニタリングで、
他の部門の個々の人事案件に干渉することはしていません。
運用は基本的に各部門・現場に任せています。

制度の構築・改廃についても、他部門から専任メンバーをいれた
プロジェクトで議論し、決定しています。
（かく言う私も人事プロパーではなく、他部門からの駐在です）

人事部門のキーは
「信賞必罰で公正な人事制度を構築する」
「制度が守られているかをモニタリングする」
だと考えています。

この私の認識で何か誤っていることがあったら教えてください。

追伸：オポチュニストはもう来ないでください。

>>６４さん
確かに６４さんのお話を伺っていると、私の人事部に対する見方は
かなり偏っているようにも思います。まあ、あまり詳しくは書けま
せんが、私は新卒入社で１５年間、日本を代表する大企業に勤務
していた経験から、人事部に対しての印象、考えを（少々２ｃｈ的に）
表現したわけです。

６４さんの挙げられている人事部門のキーは現状の大企業では、
良心的（？）なものであり、妥当なものであろうとは思います。
しかし、大企業が中枢部門で大資本を管理する、その中に昇級原資
という考えが出てきて、それを各部門に配分する際に公正さという
ことが必要になってくるんだと思います。つまり、公正さが必要と
なる前提があると思います。大企業の全社員が一体感を持つ必要
ですね。

私は、日本を代表する大企業の現在の危機的な状況、また、国家財政が
破綻しつつある状況から、少し飛躍した考えではありますが、大資本
や国家予算のような巨額なお金に対して大組織のごく一部が効果的な
意志決定・判断を行い得ないということが２０世紀末から顕在化し
ているのではないかと思っております。
そういう観点からすれば、各部門には昇級原資を含めた運営資金と
それに対する意志決定の権限を完全に委託したほうが、経営効率と
しては良くなるのではないかと思っています。資本なり原資なりを
小分けにして、あとは現場に任せるという考えです。
そうすると、部門間の昇級、賃金水準の差というものが発生しますが、
それが悪いことでしょうか？コストセンターの賃金は出来るだけ低く抑え、
プロフィットセンターの賃金はプロフィットに応じてインセンティ
ブのような形で上乗せするような賃金体系も全く悪いわけでもない
と思います。その上で採算の合わない部門はリストラしアウトソーシングすると。

また、私の担当する技術開発では、人材の善し悪しは技術の仕事をやりな
がらでないと簡単には見分けることはできません。ですから、仮採
用のようなことをして、しばらく使ってみて、ダメなら解雇という
ようなことも今後は考えなければならないと思います。そうかと
言って、派遣では技術の伝承、継続性が失われます。つまり、採用
を現場に任せて、しかも運用を柔軟にする必要もあると思います。

マーケティング、商品企画、商品開発のような十分なスキルと上下
間の信頼関係の中でプロフィットを生み出すような仕事では公正さ
も重要ですが、逆に縁故、身びいきのようなこともある程度は必要
ではないかと思います。その方が信頼関係を作りやすいからです。

６４さんがご自分のお仕事の中で最大限、経営効率を上げ、社員の
納得性、透明性を確保されようとしていることには敬服いたします。

しかし、もう少し掘り下げて、大企業が直面している歴史的な課題
についても考えを巡らされることも、無意味ではないと思います。
とにかく人事担当者の硬直化が企業をダメにする大きな要因になる
とも思いますし、また、人事といえどもリストラを免れぬ現在、
なんらかの形で起業される場合にも人事ビジネスなるものの可能性
を検討されるための材料としていただければ幸いです。

>>225
おっしゃる通り、本来ならば営利集団である企業は１円の金も稼がない
人事部などを必要時以外で存続さしてはならないのです。
人事部が必要なのは高度成長時のように、二流大学卒業予定の学生なら
誰でもいいから大量採用せよという状況です。
誰でもいいなら、人事部が無能集団でも問題無いし、コストや時間の節約
になります。
しかし現在は違います。
だが一度できた人事部は何としてでも生き残ろうとします。
大企業におられたなら御分かりでしょう。
「首になったら行くところが無い、俺は人見知りするタイプ
だし、営業部に恨まれてるから営業部に配属されたら殺される！」
こういう心理になってる人間は何でもやります。
「俺が死ぬなら会社ごと道連れだーーーー！」
こういう追い詰められた心理かも知れません。
これはもう内紛なのです。
ただし人事に大義はありません。
ただ定年まで会社に居たい、ただそれだけです。

>>229
私も大企業のろくでもない人事の連中のためにひどい目にあったと
思っている人間ですが、入社したときに先にこちらが人事を奉って
しまったということもあったとも思ってます。

アポロンさんの仰っていることも以前、勤めていた大企業の人事に
面と向かって言ってやりたいとも思います。

しかし、このスレの６４さんがそんな大企業の中で、それなりに
良識的な取り組みをされているという印象も受けます。それが、
長期的にはその企業の存続を危うくさせる可能性があるとも思います。

６４さんが中途半端な人事のご都合主義を主張されているなら、ともかく、
それなりの良識的な面も評価されるべきではないかと思います。
たとえ、それが、どこにも行きようのない努力だとしても。

>>230
これは人事部だけの話しではないと思います。
つぶしが効かず、定年まで雇ってもらうことを前提に
人生設計してる人間にリストラの危機が迫ると視野狭窄
になり、会社も仲間も頭から消え去り、自分が生き残る
ことだけを考えるようになります。
もちろん口ではもっともな建前を言うでしょうが、心の
中は「会社や仲間が死んでも俺さえ助かればいいんだ」と
いう心理でしょう。
ではこの問題の責任は誰にあるのか？
私は経営者にあると思います。
社員の第二の人生などまったく考えなかった経営者です。
もし経営者が社員の第二の人生を真剣に考えてやり、社員
も会社を辞めても生きていくことができるならば、現在の
ような状況では社員から自発的に辞表を出すでしょう。
会社も仕事も眼中に無く、ただ自分が生き残るために会社
や仲間を裏切り続ける。
こんな人生を望んで入社した人間は一人もいないはずです。

>>231
確かにアポロンさんの悲憤は理解できます。私が以前いた大企業も
そうだったと思います。でも、それぞれの個人が自分の生き残りを
かけて行動するのは特に悪いことではないと思います。そのエネルギーを
どうやって、経営に反映させていくかが経営者に問われていると思います。
どのみち、終身雇用は幻想だったし、もう崩壊しています。第２の
人生というより、人材市場の流動化、自由化が進めば、自分の生き残り
と自分の仕事とを同じベクトルでやっていける可能性が高まってくると思います。
現に今の私自身がそれに近い状況になっていると思っています。
確かに、会社のことはそんなに眼中にはありません。しかし、自分の
仕事には悔いのないようにやりたい。それが唯一の生き残りの道
だと思っています。
アポロンさんの日本企業を思う気持ちは共感する部分が多いですが、
私はもう個人レベルでの幸福をどうやって追求するかが問題になって
きていると思います。

横からすまんがアポロンよ、>>224で
＞自分の存在がわからない人間。
＞能力が無い人間。
＞そうした奴らに過剰な権限を与えると、こうなる。
＞政治で言えば衆愚政治だ。
などと書いているが「衆愚政治」の概念が間違ってるぞ。オルテガを
引っ張り出したつもりだろうが、引用例としては変。

あんたが来るとレベル下がっちゃうから来なくていいよ。

>>232
よほどのやり手ならば、それも可能でしょう。
しかし日本の都市の多くは大企業に依存した企業城下町です。
そうした状況で大企業が駄目になれば町全体が地盤沈下します。
そうなれば脱サラしてコンビニや洗濯屋をやってる人なんかも大打撃を
受ける訳です。
よほどのやり手で無い限りです。

＞234
企業城下町だから個人の幸福追求ができないわけじゃない。
人材市場が流動化していないから行き場がないわけだ。
もう一つの理由は第三次産業がまだまだ未発達だからだ。

珍しく２３４のアポロンには同意する。
ヘイゾーの理屈もよほどのやり手とやらがいないのが
うまくいっていない原因だろう。

>>234
確かに企業城下町でがんばっておられる方々に対する視点も必要だ
とは思います。しかし、よほどのやり手でなくても、それなりの
職業訓練を受けた人（ＣＡＤオペレータ、ＩＴ関連、営業等々）の
人たちが個人としての幸福追求のために大企業は絶対必要なもの
でしょうか？これほど教育熱心な国で、コンビニや洗濯屋のような
はっきり言ってロースキルでできる仕事、たとえそれが個人で経営
してるとしても、そんな仕事しかできない方がおかしいんじゃない
でしょうか？
確かに大企業は社員に対して自己啓発を説きながら、過酷な残業づけで自分のスキルを伸ばすことを妨げてきたかも知れません。しかし、
それがすべて大企業のせいでしょうか？米百俵ではないですが、
大企業の終身雇用の幻想に身を委ねて、自己研鑽をしなかったのは
ある程度本人の責任ではないでしょうか？
住む土地さえ選ばなければ、ある程度のスキルのある人が生き残る
方法はいくらでもあると思います。人材市場が自由化までは行って
ないにしても、ネット上での数多くの求人はそれがかなり進んで
いることを示しているように思います。

↑他板でのハンドルになってしまいました。（恥）

>>237
ＩＴ関連や営業こそ最大の顧客が大企業という商売では？
また右も左も解らない新卒を雪隠詰にして洗脳して、悪い
のは自己啓発しなかった本人だというのはちと可哀相です。
また教師や親はいまだに「テストでいい点さえ取れば幸せ
になれる」と幼稚園の時から暴力で教えているのです。
オーバーな例えをすれば北朝鮮の人が餓死するのはクーデター
や亡命するスキルを身に付けなかったからだというのと同じです。

>>239
アポロンさんの悲憤はとてもよく理解できます。
しかし、悲観的に考えていても仕方がないのではと思います。
なにも北朝鮮みたいに餓死がはじまる訳ではなく、
ロースキルの低賃金労働に人がまわっていくだけではないでしょうか？
でないと、これから日本が作り出さないといけない、ローコストの
サービス業も成り立たないのではないでしょうか？
老人介護、障害者補助、家事サービス代行、ベビーシッター、等々
料金さえ下がれば、たくさんの人が利用したいサービスはいくらでも
あります。
店を構えてコンビニやら洗濯屋やらを経営していてもダメなら、
そういう産業で働いてもらうしか無いのではないでしょうか？
確かに生活レベルはもの凄く下がるでしょう。でも、生活物資は
デフレ経済下で十分価格が下がっています。餓死まではいかないのでは
ないでしょうか？
ただ、アポロンさんのご指摘の国、大企業の社会主義的洗脳体質は
批判され続けられねばならないとは思います。

>>240
大企業が存在せず、低賃金で劣悪な労働環境のアルバイトみたいな
仕事に就いてる人ばかりの町はアフリカや南米にはたくさんあります。
俗に貧民街と呼ばれます。
スポーツか犯罪が豊かさへの唯一の道という町をわざわざ作る必要が
あるでしょうか？

>>241
わざわざ作ることは絶対にないと思います。
しかし、現在の状況からはその方向に向かう可能性は高いと思います。
どうやって回避すれば良いかということですよね。
それを大企業の体質改善で実現できれば良いとは思います。
人事部の廃止も一案でしょう。しかし、それは大企業自身の
意志決定に委ねざるを得ないのではないでしょうか？
それが例え最悪の意志決定だとしても。

あのトヨタでさえ日本脱出を考えてるといいます。
すでに製造大手は従業員、下請け、城下町を見捨てる
方向で意思決定されてると言っていいと思います。
では町に残された人々は何で食っていけばいいのか？
コンビニやピザ屋といった零細サービス業では町の人口
に見合った雇用創出すら難しい。
ラスベガス、ハリウッド、ディズニ―ワールドといった
重サービス業、サービス業の大企業が町の中心に座る必要
があると思います。
これなら雇用を創出し、中流の生活ができる賃金を払えます。
食費、家賃、電気代などを払って、なおかつお買い物やレジャー
を楽しむ経済力がある人々がいて初めて、コンビニやピザ屋は
仕事があるのではないでしょうか？

>>243
ここからはこのスレの趣旨とはかなり違った方向になってしまう
と思いますが、一応、少しだけレスを。
アポロンさんの言説は失礼ながら、天下国家論であって、大企業
自身、政治家、官僚等々がどうするかということでしかないと思います。
我々にできることは、選挙に際してそういう政策を掲げる政党、
候補者に一票を入れることくらいでしょう。
ただ、個人として生き抜く決意をした人だけが中流の生活を確保で
きるならそれで良いのではないでしょうか？高度成長時の意識の
まま国、大企業等々に依存して生きていくことになんの疑問も感じ
ない人たちが現在の中流の生活から下流に落ちてもそれは仕方の
ないことではないでしょうか？コンビニやピザ屋はもうそんなに
必要ではないでしょう。それなりのスキルを持って知識労働に
携わって、グローバル競争で戦っていく前線の人たちの後方支援を
するような生活に密着したサービス業、つまりは家事サービス、
シッター、老人介護等々の低賃金サービス労働者が増加することは
そんなに悲観することでもないと思います。
ラスベガス、ハリウッド、ディズニーにしても彼ら大資本自身の
意思決定の問題です。日本が魅力ある市場だと思えば進出してく
るし、思わなければ雇用は無いでしょう。しかし個人にとって、
進出をずっと待っているわけにもいかないでしょう。個人にとって、
極めて強力なツールであるインターネットを使って、生き残り策
を考えていくだけです。

大企業であろうが、個人商店であろうが、得た利益を事業投資と成果配分にどう振り分けようか、というのが必要。
大企業における人事部は、人材の採用と育成という投資と、成果に対する配分の方法を構築し、調整し、管理するところだと思う。
「偉そうな人事部」に対する挑戦的なコメントの割には、「大企業は立派」と発言しているようなコメントは、身勝手に感じる。
ロースキルビジネスの個人商店であっても、事業投資だけでなく、人材の採用、育成といった投資概念と、やる気を出させる成果配分という仕組みがうまく機能できれば、立派な企業に成長できる。
人事の責任は、コストセンターであっても、事業に関わる人材そのものを扱う仕事であるため、事業業績に対しての責任は本来非常に大きいはず。
しかしながら人事部不要論がまだまだ多いのは、本来の人事の仕事ができていない人事部がまだまだ多すぎるからだよ。きっと。

>>245
仰っていることは良く理解できますが、
人材の採用、育成を投資概念というより、現場レベルの日常業務
としてやった方が、大企業であってもより経営効率として高いのでは
ないかというのが、私の論点です。人事プロパーがスキルとして
成り立ち得ないという点はいかがでしょうか？たとえ人事部を現場
出身者で構成しても中央集権的な発想ではいずれ限界が来るのでは
と思います。結局、既に大企業がグローバル競争に生き残るための
大きな経営戦略とそれを現場に反映させるシステムを失いつつある
現在では中央集権的人事部では柔軟で素早いアクションがとれないの
ではないかと思います。あらゆる権限をマーケットに直結した現場
にうつすということしか、これからの日本企業に生き残る方法は
ないと思います。

各部門の自律性を高めて、各部門に人事機能をまかせていこうとする試みは、
企業の人事部という単一部署の権限を小さくしていくことにはなると思うが、
部門ごとにミニ人事部っぽいものができてくると思うよ（人事部という名前
はつかなくても）。

つまり、企業のあちこちにミニ人事部あるいは人事部もどきの機能ができて
くるようになって、その部門のなかで、その人事機能の役割はなんだろうか
というような同じ問いが繰り返されることになるんじゃないかな。

>>247
いや、私が言いたいのは人事の権限、特に採用と評価を完全に現場のマネージャ
に持たせればいいんじゃないかと。雑用業務的なことは外注や派遣業にやって
もらって、人を見る目とか育成とかは現場で体張ってるマネージャが一番、
頼りになると思う。現在の市場の変化や技術革新に人事プロパーや現場から
離れた人間は付いていけていないと思う。

すみません。全部のレス熟読してないので既に話題になっていたら・・

低レベルな疑問なんですが、人事部とかいう独立した組織つくるとしたら、
社員何人ぐらいの会社から必要とみなさん思われてんでしょうか？

それによって人事部の役割や権限ぜんぜん違うような気がするんですが。
まさか、数十人で人事部なんかね〜？？？

>>248
雑用を外注にするにせよ、現場のマネージャーが、どんな人が欲しいか、
どうやって育てていくか、どう評価するかなどについて、現場のビジネ
スのあり方を考えながら人事戦略を練るということだよね。中央集権じ
ゃなくて。
そうすると、ミニ人事部的な仕事はでてくるんじゃないのかな、結局。

>>250
まあ、私が言ってるのは非現実的な将来像かも知れませんね。
でも、人事部が大企業の中枢みたいな幻想を完全になくすためには
かなり、人事権限の分散化、縮小化、現場委任が必要でしょう。
現場に委任すれば採用と言っても年に１〜２人くらいではないでしょうか？
評価にしても１０人程度かそれ以下でしょう。ＩＴ化が十分進んで
いれば、文書処理とか端末入力に派遣を一人あてれば十分こなせる
のでは。

現場マネージャが人事権限を握っている方が大企業の人事が神格化
するよりずっとましな気がします。

>>251
人事権限が部門に移れば移るほど、部門間の対立は増え、部門間の
コミュニケーションあるいは仕事の調整は格段に悪くなるような気
がするけど、どうかな。

>>252
現実にはそれはあると思う。
人事部云々とは別に醜い部門間対立はいくらでもあるね。
しかし、部門間調整はマネージャの重要な仕事だし、重要なスキル
だと思う。それができなくて、業績が上がらないなら人事の問題
と
は別に経営者側がまとめて切ってしまえば良いと思う。企業でのあらゆる
仕事、取り組みをマーケットオリエンテッド、顧客第一でやると
いうことがマネージャに徹底してなければ、すでにその企業は
アウトではないかな。そこに人事が調整に入ってもダメなマネージャの
フォローをするっていう空しい仕事でしかないのではないか？

>>253
マーケットオリエンテッドであるとしても、人事権を持つ現場のマネージャーは
自分が使いやすい人を集めることになるから、部門がその人のカラーで染まるこ
とになるね。で、ますます部門間のカルチャー格差も広がっていくだろう。
部門間の調整が悪くなったらマネージャーの責任だから喧嘩両成敗でクビにすれ
ばよいというのは理屈ではわかるが、そうしたらその下々の者もみなアウトにな
るね。それは多大な損失ではないのか？

>>254
調整が悪いからクビではなく、業績次第でクビにすれば良い。
経営者側で数字でチェックできるのは業績だからね。
というか人事部だけでなく、他の部署も職務内容で分かれているのが
もう、これからは通用しないのでは？
形式上、そうなっていたとしても、実際の運営はマーケティング、
商品企画、商品開発、製造、販売、品質管理の担当者を集めた
プロジェクトチームを組んでやるべきだし、実際、そうなっている
だろう。そのプロジェクトチームに人事専任が必要かどうかだろう。
私はいらないと思うね。賃金配分はマネージャと経理で相談して
決めれば良いと思う。

>>255
はたして、数字でチェックできるような業績指標で簡単に判断してクビ
にしていいもんかね。仮にそんなすばらしく正確な業績管理システムが
できたところで、そういう基準で判断していては、近視眼かつ部分最適
にしかならないと思うな。そのやりかたが正しいとするならば、（大）
企業として部門を束ねて存在する価値があるんだろうか。

>形式上、そうなっていたとしても、実際の運営はマーケティング、
>商品企画、商品開発、製造、販売、品質管理の担当者を集めた
>プロジェクトチームを組んでやるべきだし、実際、そうなっている
>だろう。

これをマネージャーが管理するひとつの部門の単位として見ているの
かな。それとも別々の部門として考えているの？前者だとしたら、
それぞれの機能において適切な人材を揃えるという眼は、1人のマネー
ジャー（プロジェクトリーダー）がそう簡単に身に付けられる能力かな？
後者だとすれば、結局、部門単独の業績は各部門との調整にかかって
いるわけだから、業績の測定はそんなに簡単じゃないね。

>>256

結局、私の議論のスタートポイントは
>（大）企業として部門を束ねて存在する価値が
無いという認識です。
これはかなり大づかみで根拠に乏しい直感論だと言われても仕方が
ないとは思います。しかし、（このことを書くと私の元いた企業が
わかりますが、）現時点での日本の大企業の状況を考えると、日本人
に適した企業の形は大人数を抱える企業であっても中小企業の
集合体のような形の方が良いのではないかということです。
そういう経営者を失った大企業が巨額の資金の用途を正しく判断で
きず、アメリカのハリウッドの海千山千の連中に数１０００億円を
奪われたことは記憶に新しいと思います。私も元いた企業の没落の
原因を考えていくと、創業者の目指した中小企業の集合体をもっと
徹底した形にする以外にないのではないかという点に思い至っています。また、インターネット、ＩＴ技術が発達した現在、日本は
そういった少人数で構成したプロジェクトチームで世界市場で
戦っていくしかないのではないかと思います。

業績評価、管理、全体最適化についてのきちんとした議論ができず
に申し訳ないです。ただ、私の思っていることは、高い意識を持った
マネージャが自立的にグローバル市場に立ち向かっていくことが
できなければ、大企業として全体最適をいくら考えても、どうにも
ならないんじゃないかということです。

現在、各企業、特に大企業で孤軍奮闘されている人事部の方を
強く批判し、否定しさるつもりがないことはご理解いただきたいと
思います。

>>257
個人派遣事業者さんが頭の中で想定しているような「大企業」を支持する
つもりはもともとないんだけども、かといって現場に人事権を大きく与え
ることもいろんな問題を引き起こすと思うんだよね。その問題の所在がク
リアにならないかぎり、いつまでたっても精神論で終わってしまうと思う
から敢えてつっこんでみたんだけどね。

>>258
このスレ限定コテハンにしてくれ。わかりにくい。
趣旨はわかるよ。

個人派遣業者さん、巨大な人事部門の無意味さはみんな認めてると思う。
あなたのおっしゃることもよくわかる。

・人事部門の扱いをどうするか？
　−アウトソーシング？
　−現業部門への委譲
　−現状維持
・企業規模ごとに人事部門の在り方はどう変わるか？
・それぞれの場合のメリット、デメリット

この辺を明確にして話をすれば、混乱せずに整理できるんじゃないかな。

人事部の問題をさらに言うならば責任を取らない無責任体質の部署であると
いうことだ。
例えば現場で人事をやって、業績が悪化したら部門長は降格や首だろう。
しかし人事部の無能な採用、教育、異動で会社が大企業病になっても人事部
は何の責任も取らない。
人事部は他部門の評価をする前に自分達の評価をしてみればよい。
１円の金も稼がず、大企業病を蔓延させた元凶という評価しかできまい。
そんなものは廃止しかなかろう。

個人派遣業経営者さんが言ってる
>いや、私が言いたいのは人事の権限、特に採用と評価を
>完全に現場のマネージャに持たせればいいんじゃないかと。
ということは、今や当然じゃないの？　逆に、そうしてない企業
なんか日本にまだあったのか、と不思議な気がする。
「ミニ人事部」云々は、全然的外れ。雑務的な仕事は、ホント
の人事部がやるし、事業部門は「ミニ人事部」ごっこなんかし
てる余裕はないと思うけどな。

246 名前：個人派遣業経営者さん

>あらゆる権限をマーケットに直結した現場にうつすということしか、
>これからの日本企業に生き残る方法はないと思います。
同感です。

>261
私が元いた大企業では人事部が経営理念の権化みたいになってしまって、
現場マネージャがそれを奉るって図式になってました。それに失望して
辞めたんですが。
ただ、他の企業でもホントの事業部が完全に雑務をするなら、すぐに
アウトソーシングしてコストダウンするべきだし、雑務だけをしてた
としてもホントの人事部が新卒採用や中途採用に関わる限り、入社時
にホントの人事部こそが会社だというような幻想を刷り込むことに
なるんじゃないかと思います。そしてその幻想は組織を弱体化させます。
現在、ホントの人事部で懸命に仕事をされている方に正面切って、
その仕事は無意味だとは言いませんが、自分の仕事のスキルとして
人を見る目とか評価能力とかを考えられているなら、もう一度、見直される
べきじゃないかなと思います。私はそういうスキルは現場でしか身に付かない
と思ってます。
いずれにしても、現在、人事で採用、評価の業務をされている方はこれからは
厳しい撤退戦をされることになると思います。

>263
×：ただ、他の企業でもホントの事業部が完全に雑務をするなら
○：ただ、他の企業でもホントの人事部が完全に雑務をするなら

人事部を財務部に変えたらどうなるんだろう。同じ事が言えるのかな。

>>265
財務部よりも、総務部が一番ピンとくるかも。

意見は出尽くしたと思う。
これまで人事部のやってきたことを考えてみよう。
人事部の評価は一流大学の学生をどれだけ青田刈りできるかに
あった訳だから、一流大学の学生に片っ端から「うちは天国みた
いな会社だし、うちに来てくれるなら背広とソープランドをプレゼント
するよ、ホントだよ、あとうちの会社は美人ばかりでＳＥＸやり放題だよ！」
こんな採用をやり続けたら、どんな大企業でも駄目になる。
人事部のやってきたことはピンサロの呼び込みと同じである。

>>267
はいはい、隔離スレに帰りましょうね。

財務も総務もピンサロ呼び込みもそれなりに専門性もスキルも経験
も必要な仕事だし、間違っても会社の中枢として畏怖されたり、
崇められたりはしないでしょう。
まあ私のいた会社の特殊な状況かもしれないが、スキルゼロなのに
採用・評価という権限を持つことによって、なにやら社内で不相応
な地位を占めているのではないかというのが私の問題提起です。

>>263
私の書き方が、ちょっとあれだったので、分かりにくかった
かもしれませんが、要は、個人派遣業経営者さんの考え方
は全面的に正しいと思ってます。
採用と評価は、事業部門のマネージメントが行うべきものです。

２日間くらい、見ない間にかなり進んでいたので、びっくりしました。

話が採用・評価の方にふれていますが、それ自身は事業部門のマネージメントが
行うべきなのは、私も同感です。

ただ、人事の話には
・労働基準法などの法的規制
・労働組合などの合意事項
・懲罰委員会・セクハラ委員会などの労働環境を整備するための制度
もあり、そういう領域には専門性を持った人が必要です。
（それを組織の内部に取り込むか、アウトソーシングするかは、企業の規模によります）
大企業においては、内部に取り込んでいるところが多いです。
だから、一概に人事部不要論を唱えることは実務的な側面を無視しているような気がします。

個人派遣業経営者さんがいた会社（多分、大阪の電機メーカーでしょう）は、
私も付き合いがありましたが、中央集権的なマネージメントをしていますね。
肥大化した管理部門は不要の長物ですが、だからといって組織の機能全体を否定するのは
行き過ぎでしょう。

>６４さん
私のこれまでの２ｃｈ的な煽りっぽい書き込みにも冷静にレスを
いただき、恐縮です。
ただ、６４さんの書かれている人事の仕事は結局、日本の旧来の
雇用慣行を守るための規制のために存在するということになって
しまいませんか。
それなら、新卒入社も中途採用もそれぞれ個人と雇用契約を結べ
ば、ほとんどの仕事はなくなってしまいませんか？
結局は個別採用コストと一括採用コストの差の部分にしか
人事部の価値は無いということになってしまいますが。

>272
個人派遣業経営者さんへ

ホワイトカラー・メタルカラーに対しては、個人対企業のユニークな雇用契約も
可能でしょうが、ブルーカラーに対して行うのは非常に難しいと思います。
例えば、私の会社は今５万人程度の従業員がいますが、ホワイトカラー的な
仕事が２万人、ブルーカラー的な仕事が３万人います。
似たような仕事をしている３万人に対して個々の評価をしていくのは難しいでしょう。
あと、ブルーカラー的な仕事をしている人間を守る組織として労働組合もあります。
資本主義の性格上、労働者を搾取してしまう危険性は否定できません。
今のところ、労働組合を超える知恵は出ていませんから、労働組合に対する会社側の
組織として、人事は必要です。

でも、究極のところ、採用・評価というのは、人が人を見るところですから
人事制度の維持改廃、対他競争力の維持強化（要は魅力ある職場つくり）の
ルールつくりのところで、人事機能の必要性は残るわけです。

人事部の価値は機会費用or機会利益でしか測定できませんが
（これはすべての間接部門の宿命ですが）
人事のうった施策の効果でしか計れないでしょうね。
（実際の社内的評価はテーマの達成度で測定されます。）
だから、どこぞのオポチュニストがいってような無責任さは
ありませんね。
（むしろ、無責任な人事部がいるなら、コーポレートガバナンス上
大きな問題です）

257 ：個人派遣業経営者さん

>現時点での日本の大企業の状況を考えると、日本人に適した企業の形は
>大人数を抱える企業であっても中小企業の集合体のような形の方が良い
>のではないかということです。
同感。
でなければ、市場変化に間に合う反応が出来ませんから。

>業績評価、管理、全体最適化についてのきちんとした議論ができず
>に申し訳ないです。
いわれていることの事例になるかも知れません。
http://homepage1.nifty.com/kameis/henkaku.htm

>マネージャが自立的にグローバル市場に立ち向かっていくことが
>できなければ、大企業として全体最適をいくら考えても、どうにも
>ならないんじゃないかということです。
要は、自分が生き残るにはどうするか？ですね。
大企業の一部門でも、その部門として生き残る能力があれば本体が
潰れても拾われるものですし。

>６４さん
273に書かれたことで、大体、私としても納得する線ではあります。
私がいた某大企業においても同じような状況だったのだと思います。
ただ、残る問題としては、結局、日本企業はホワイト・カラーも
個人として自立できず労働組合というマスでしか生きていけない
ブルーカラーと同じ人事管理をされることによって、半ば企業に依存した
社員となってしまい、また、ブルーカラー以上の自立性、経営意識と
いうものを持ったとたんに、やる気がなくなるシステムとなっている
とも思います。また、それがグローバル競争力を失っていく原因
であるとも思います。

>>275
ルートセールスとか、ブルーカラー的業務が少しでもあれば、
守ってやらなきゃいかんと思いますよ。

でなければ、報酬と責任、そして労働時間等の裁量を与える事ですね。

>>269
>財務も総務もピンサロ呼び込みもそれなりに専門性もスキルも経験
>も必要な仕事だし、間違っても会社の中枢として畏怖されたり、
>崇められたりはしないでしょう。
>まあ私のいた会社の特殊な状況かもしれないが、スキルゼロなのに
>採用・評価という権限を持つことによって、なにやら社内で不相応
>な地位を占めているのではないかというのが私の問題提起です。

要は、組織内で重要な資源を握っている部署の権力が高まるわけだから、
財務やマーケや生産であっても、会社の中心として君臨することがあり
うると思う。官僚組織でいったら、人事院よりも大蔵のほうが権力があ
るわけだし。

同じ議論を展開するなら、各行政の現場をしらない財務省が予算権限を
握っていることが国をおかしくしているわけであって、各省庁に資金調達
の権限を与えるべきということになろう。

>>277
会社の経営的な決定権を握る部門が財務、マーケ、生産というような部門なら、
その部門が中心となって、財務戦略、市場戦略、コストダウン戦略といった
ものを作ることができ、それはそれなりに企業としての繁栄、存続に結びつく
可能性もある。また、それは企業活動としてまっとうなものだと思う。

しかし、人事はそういった部門とは全く異なり、企業外部に対する目はまったく
無い。つまり、社員、労働組合、経営幹部といった、企業内部のみに対する
目しかなく、そのため、本質的に根本的に付加価値を生まず、経営戦略にも関与
しない部門である。その部門が会社の中心に君臨する場合があるのは、新卒や
中途の採用時にあたかも関門のように存在し、さらに内部での評価、昇進に
密接に関わるという理由のみによるものである。しかもその採用・評価に関して
も、内部調整、労組対応といったことしか仕事上の経験しかないのに関わらず、
人を見る目などという、ありもしないスキルのようなものを大上段に振りかざし、
自らの既得権益を守っているとしか思えない。

これは、財務省が権限を握っているというような皮相的なことと比べられる問題
ではなく、実は行政という仕事に対して全く無能な東大卒の官僚をリーダー
にしているということ、それに対して国民の大多数が幻惑されていることに
比すられる問題なのである。

援護射撃をしよう。
人事部は１円の金も稼いだことが無いし、１日中事務所でボケ―ッとしてるだけ
なので世の中の動きがさっぱり解らない。
こんな人々が採用や教育や異動をしてたら、企業は駄目になって当然だろう。
「無責任では無い！」と書いてる人がいるが、市場の動きを掴む手段が無い人事部
は目隠しをして運転してるのと同じなのだから判断は常に間違う。
そしてその間違った判断で採用、教育、異動をすれば企業は倒産である。

相変わらず舌好調ですな。

皆様からの情報お待ちしております。
世間を震撼させた事件のクソガキ達を実名で公開しています。

http://topia.yam.com/home/aoiryuyu/pages/index.html

まあ、なんか、論調は相変わらずだけど、
この件に関してはアポロンに同意だなー。

このスレ読んだらアポが人事部の仕事をまったく知らないことに
気が付くはず。
それに同意してる282も人事部の仕事をしらない。
きっと学歴コンプレックスにとらわれてる風俗しか楽しみのない
背広（w着て仕事する事に憧れてる現場作業員ですね。(根拠>>267

>>283
人事部叩きスレになってるからって、
こそこそ発言せず、人事部の人間ならちゃんと人事部の主張を
すべき。
人事部は現場を知ってる現場作業員以下というのがこのスレの
流れ。

オポチュニストへ
どうやら､私がいない時を狙って､好きなことを書いているようだな｡
今は出張中でi-modeからチェックしているが､
明日きっちり反論してやる｡

キチンとした反論を頼むよ。

人事が力持って業績伸ばした企業って聞いた事ないんだけど？？
どんどん潰れていってる銀行とかも人事の人間って？付けたくなるような
消去法でしか物事を考えられない輩が多すぎと思われますが・・・

しかし、１はこのスレが

そうですね、人事部さんの価値は物凄く高いですね。
これからもがんばってくださいね。

っとかいう結末を期待してたんだろうかね。
叩かれるに決まってるのに。
みんな、人事には少なからぬ恨みはあるもんだからね。

横レス失礼致します。
現在300人規模の今猿ファーム勤務の者です。（人事系は専門外ですが・・・）
私の前職は金融だったんで、個人派遣業経営者さんの主張はよぅくわかります。
（アポロンカキコは一小説として拝見している次第。相変わらず舌好調ですな。）

とりあえず「採用」に関する話については、結論から言うと人事部門は必要かと思います。
今猿ファームの採用方法はどこも大差ないと思われますが、所謂マネージャークラスの
方がおおよその採用権限を持っています。（使えるか、使えないかの判断、さらに自分の
チームにいれるか、いれないかを決める。ここで決まれば大抵通る）
またその後の考課についても、です。
（考課は稼働率、つまりきっちり稼いでいるかどうか、定量面が高いウェイト）
そこには人事部門が介在する余地は殆ど無いに等しいです。

但し今猿というのは当たり前の話ですが、クライアントを飛び回っていて、人材を確保
するために割く時間は殆どありません。事務所にも殆ど来ません。
そういう状況では、先ず採用権限を持つ今猿に対して候補者リストを作成することが
人事部門の役割になってきます。
今猿ファームというのはB/Sに有形固定資産が殆ど載らない形態です。あるのは“人”
のみです。いかに採用が重要かはおわかりでしょう？
ですからろくなでもない“候補者リスト”を作成した場合、今猿連中から罵倒されます。
（よくコーナーなどでどやされているのを見かけます）
通年採用も実施していますので、その労力は半端なものではない、かと。
こういう業務はアウトソーシング出来ませんよね。ですから恐らくファームの人事部門
に関わる大半の方は今猿経験者ばかりかと思われます。

他にも人事部門の必要性についてお話することは出来ますが、長文ですのでやめます。
ビジネスユニットが大企業のように複雑ではないので単純には比較できませんので、
あくまでもご参考まで。

>>289
人間に成功の成否がかかっているという仕事で採用候補者リストを
人事部に作成させるのは怠慢ではないだろうか？

>>289
>>290
いや、今猿は人が商品みたいなものだから、人事とはいえ購買に
似たような現場の仕事を考えるべきではないでしょうか？
とりあえず無資格さん、長文でご丁寧かつ貴重な情報、ありがとう
ございました。大変、勉強になりました。今猿にもかなり興味が
ありますもので。

>>290
だーかーらー、実際に採用する側に，人事に対する牽制機能が働い
てるっちゅうの。

それに新聞広告手配から、書類選考でのふるい分けから、採用試験採点
から、採用にはプロセスがあるだろーが。
日本全国飛び回っている今猿が、何から何まで出来るわけないだろーに。
こんな簡単なこともわからんのか、アポロンは。

とアポロンに答えると後が怖いのだが・・・。（後のレスが面倒くさい）

>287
確かに人事部が力を持って業績伸ばした話は聞かないが、「人事」がうまく行って、業績伸ばした話は山のようにあるよ。
どう権限と責任を割り付け、結果に見合った評価と処遇をすることは、極めて業績と直結すると思うが。
今のスレの流れは、そういった採用から仕事の割り付け、評価、処遇の決定も実際は現場の判断なのだから、人事部が偉そうにするな、ということなんだろうが、企業の全体感として、「人材」に対する考え方、扱い方を徹底しなければ、企業力にはならない。
人事部門はその役割をきちんと行うところにすぎないわけで、別に偉いわけでも、権威というわけでもない。
同じ議論は経営企画部門にも、法務部門にも言えるよ。
問題は「何もやってないのに偉そうに」見えたり、「評価を握っている」ように感じられたりするところにある。
何がそうさせているか、については、ここを読んでいる人事マンが反省すべきだと思う。

人事が反省すべき点も多い。それは認める。

しかしそもそも人事部がやるべきことを定義づけるのは
人事部の仕事だろうか？マネジメントの組織設計が
教育−評価−報償の権限を人事部に集めていることが
まずいと思うよ＞以前いた銀行系の会社。
（すべての会社にあてはまるわけじゃないので。
あ、まずいというのは、社員のやる気を引き出すのに
あまりに愚か、という意味。ぼくもやめちゃったし（Ｗ）

まあ、マネジメントというのはその評価システムで
うまく出世してきた人たちの集まりだから、変えたく
ないのはわかるが、経営責任はたせよなー ＞○○会
長・○○社長 他

人事の権限を新卒の採用のみにしてもらいたいももですね。
現場の業務に疎い人（人事）が、現場の人事に口出すべきではないね。

新卒一括っていうのも日本くらいしかやってないのでは？
随時採用で現場で選別が良い。

でも、何もかもを現場に任せてしまうと、全社的視野にたった人材育成
のような人事戦略ができなくなり、きわめて近視眼的な人事しか行われ
ない恐れがある。そういった点を補完し、多数の現場を束ねる経営者の
スタッフとしての機能を果たすのであれば、人事部門は十分経営にとって
価値のある存在となる。

そのことと、人事がやたら権限をもっている云々ということを混同しては
いけない。このスレの流れでは、特殊なイメージの人事部門を敵視するあまり、
悪しき現場至上主義の立場で、経営戦略を担う位置部門としての人事の機能
を過小評価しているのではないだろうか。

中小企業ならともかく、一定以上の企業を統合していくためには、アウトソース
できるような「業務」ではない、人事戦略担当部門が必要なのは当然ではないだ
ろうか。

よしんば「現場」とやらに任せたところで、その現場にとっては人材採用や育成は
本来業務ではないから、各現場の中に、職能としての人事部門が必然的に発生して
くるだろう。

組織を経営する以上、人の管理は本質的についてくる仕事であり、ある面では経営
そのものなのだから。

>>297
>全社的視野にたった人材育成のような人事戦略
そういう考え方自体が今のビジネスでは不要なのでは？
現在的には、全社的視野にたった人材とはトップマネジメント
に他ならない。トップマネジメントを育成するのが人事部の存
在意義だとでも言いたいのか？？

>一定以上の企業を統合していくためには、アウトソースできる
>ような「業務」ではない、人事戦略担当部門が必要なのは当然
人事部が必要であることは認めるが、それは専門職的なスタッフ
として必要なわけであって、人事部が考える人事戦略に基づいて
経営を行うわけではない。

>組織を経営する以上、人の管理は本質的についてくる仕事であり、
>ある面では経営そのものなのだから。
だからこそ、そんな大事なことは人事部が主役になるべきではない
んだよ。

正直、人の採用や管理は危なっかしくて現場には任せられないね。
特殊な訓練を受けたわけでもないのに、自分は人を見る目があると
思っている現場スタッフは多いけど。研修してやるといっても真面目
に受けないし。

だいたい、大企業の社員っていうのは定型化された組織の中でしか
育っていないから、本当の意味での人材マネジメントなんてできない
のよ。そういう意味では俺は中小企業の社長なんかは尊敬してるけどね。

そんなかでも人事部は社を代表するようなとびっきり優秀なやつらを
揃えているわけ。こういう人材に育って欲しいという模範社員を集めて
いるわけだから、彼らが自分の基準で選んでもそんなに間違いがないわ
けよ。もちろん、人事部にいる間は、採用や評価のスキルは徹底的に鍛
えさせる。

たしかに、人事畑一筋というような人も、仕事の必要上揃えているけど、
多くの人事部員は現場に戻ったって立派に仕事ができるやつらなんだよ。
そもそも現場で優秀な社員をピックアップしてるわけだからね。

たしかにエリート社員の集まりだから、他から見て偉そうに見えるかも
しれん。選ばれなかった者がひがむのもわかる。だが、そのことと、
経営にとって重要かどうかの議論はまったく別問題だ。

＞２９３
一番よく聞く例は「人事」がうまくなくて業績を悪くする会社でしょう。

>>297

>全社的視野にたった人材育成のような人事戦略

具体的にお願いします。
抽象的なこと言われると、素人はそうだよな〜と考えないまま
納得してしまいます。

>>301 ナイスつっこみ
全社的視野だ〜とかいって権限を手放さない管理部門の常套
手段。そして肥大〜

具体的に全社的視野とはなにを指すのかをいってもらえれば、
その実現手段は人事部集中以外にもあるはず。議論はそこから
スタートする。

299もネタだと思うなあ。
でも、本当なら大企業がビューロクラシーの行き過ぎで官庁化
してるっていうことだけだね。
エリート人事部が組織を引っ張るって？
マーケットもビジネスもテクノロジーも何にも分からないエリート
人事が経営に関わるなんて狂気のさた。グローバル競争力ゼロ。
まあ、競争しなくても良い保護産業とかそんなんだろうね。

人事部は今後、給与計算センターと名称を変更しましょう。

297じゃないけど、現場から離れた所で、情実の入らない人事は
必要だと思うね。
現場の情実だけは排除しないと、上司によって人材が活きない
部署が量産される。

人事部に優秀な人材を集めたとしても、人事部には営業部と違い
社外の情報を集める時間、予算、人員が無いのだ。
正確な社外の情報が無ければ、いかに優秀な経験、頭脳の持ち主でも
判断できないだろう。
これが縦割り行政の弊害という奴だ。

>>305
情実が入ってもいいんじゃないか？
情実で上下の信頼感がより増して、いい仕事ができるなら。
情実で活きない人材を人事が見出すことができるというのが
人事の思い上がりだと思う。
もしそういう人材がいるなら、経営者側が直接、ケアすれば良い。
中村修二さんも周りや上司にはつぶされそうになったのを、
社長か会長が研究にＧＯサインを出したはず。
人事部ではない。

297だが、何も俺はエリート人事部が経営をリードしろということを
主張しているわけではない。ただ、現場はあくまでも与えられた業務を
こなすのが仕事で、会社を経営する能力があるわけではないから、そこは
専門組織である人事部と分業すればいいじゃない、と主張している。

社長がすべて目配りできる中小企業なら、確かに人事部は給与計算だけ
やってればいんだろうけど、大規模な組織は、官僚機構がないと運営でき
ない。このスレの人達は、官僚機構は好きじゃないみたいだけど、必要性は
否定できないよね。「特権意識をもった人事部」は論外だけど、「給与計算
しかできない人事部」ぐらいしかもてない組織は、結局はバラバラになる。

>>308
>現場はあくまでも与えられた業務をこなすのが仕事
旧来型のビューロクラシーだと思う。
私がいた会社では「社員稼業」ってなこと言って、現場の工場労働者
に至るまで経営的観点から仕事をするというのが創業者の教えで
私はその会社を辞めた今でも示唆に富む教えだと思っている。
まさに今の日本の大企業に欠けた考えだと思う。
現場に経営を考えさせないようにしたために、また現場が経営を
考えなくなったために日本の大企業は弱体化したと思う。
私のいた会社がそうだ。創業者が繰り返し警告していたのに。
その教えの布教本部みたいな人事部が腐ったために今の体たらく
だと思っている。人事部の思い上がりが企業の危機をまねく。
官僚機構は既に不要だ。
大企業のピラミッド組織の頂上部分が正しい経営戦略、経営能力が
ないというのが、ここにきて表面化しているのではないか？

現場主導のベンチャー的小企業集合体しか生き残りの道はない。

人事部にこそ会社経営能力はない。
製造が経営能力を発揮すればＥＭＳとして自立できる。
Ｒ＆Ｄが経営能力を発揮すれば研究開発請負業として自立できる。
営業も販売会社として。
では、人事部は？なんの経営能力で自立する？

そんなこたー人事が一番わかっとる。むしろ君みたいな人が君の言う｢現場の労働工場者｣でないことが一番の問題である
人事が一番頭を痛ませるのは、君のような卑屈な人間だということをお忘れなく

> 「給与計算しかできない人事部」ぐらいしかもてない組織は、
> 結局はバラバラになる。

なぜ？人事部がなにをしてくれているというの？
それはホントーに人事部というスタッフ部門がないと
できないことなの？

>>309
309さんのおられた会社の人事部は、309さんの目から見ると
「思い上がって」いたのかもしれません。しかし、現場主導の
ベンチャー的中小企業集合体しか生き残れない、というのは
極論でしょう。

人事部は、何らかの経営能力をもって自立することが求められる
のではなく、経営能力の一構成要素として存在すべき機能である
と思います。309さんが言われるように製造部門が、R&D部門が、
あるいは営業部門が経営能力を獲得する時、その経営能力の要素
として、人事制度を企画し、企業目的を達成すのに相応しい仕掛を
つくることを経営者にアドバイスするというのが、人事部門に求め
られている機能だと考えます。

人事が特権階級として採用権限を一手に握るだとか、経営を引っ張
っているというような企業は、大企業でもそんなに多くはないでしょう。
むしろ、経営者のスタッフとして地道に仕事をしている人事部門が
現実には多数だというのが私の実感です。

309さんの言われるような、職能ごとの自立を目指すとしても、その
職能のリーダーが経営者の脱皮するためには、一定の能力をもった
参謀が必要で、その中には人事担当の参謀も含まれます。その人事部門
が、社内で特権階級になるかどうかは、経営者の組織デザインしだい
でしょう。むやみに人事部、ひいては官僚機構不要論を唱えても、
組織を経営していくことはできないのではないでしょうか。

>>312 おっしゃるとーり。
みんなＨＲＭとかをきちんと勉強すればぁー。

組織の設計はとてーも難しいです。
その会社にとってなにが大切かを考え、それが最も活きると
思うような設計が必要。会社によって、場合によって最適な
形態はちがうわけ。

特権的な人事部が一時的に求められるような組織ってあるか
もしれん。そこまで考えるのが経営でしょ。

>>313
少なくとも私は、訳の分からん世間知らずの人事部に設計された
がちがちの官僚組織で非人間的な仕事をしたいとは思わない。
自己組織化という考えを持った経営体の方が私には向いている
と思う。

>>314
自己組織化と言っても、その組織の中で誰かが組織の設計を考える
でしょ？その人達に「人事部」という名前を付けるかどうかはわから
ないけどさ。それに、人事部が「訳の分からん世間知らず」である
というのは、「個人派遣業経営者」さんの実体験かもしれないけど、
一般化することはできないよ。がちがちの官僚組織でない組織を
設計できるような人事部門であればいいわけだ。

技術屋さんなり営業マンなり、その職能の中で生きてきた人が経営者
になるためには、経理や人事など、組織を支える智恵をもったスタッフが
必要だ、ということは認識しなきゃいけないと思う。

３１４さんどうも。おっしゃることよくわかります。

私が言いたかったのは、経営者は３１４さんに残ってもらう
ことが必要なのか、官僚組織と揶揄される人事部中央集権で
管理を強化することが必要なのか、会社の価値を高めるのに
どちらがその時点で必要か判断が迫られる、ということです。

決して経営者の目的は３１４さんに幸せになってもらうこと
ではなーい。

インフラをメンテさえしていれば儲けがでる、という企業が
仮にあったとすれば、その経営者はうるさいこという３１４
さんに辞めてもらうためということまで含め（ｗ、
一時的にそういう組織形態にしてみる、というのも考えて
みるでしょうね。
たとえ個人的には３１４さんと友達になりたくても。

>>315
何度も言いますが、私はホワイトカラーは組織を支える智恵を
自分の仕事の中から見出すことが可能だし、それが仕事の大きな
ウェイトを占めていると思います。（なお、幸之助氏は驚くべきことに
工場労働者にもそれが可能だし、その意識を持つべきだと言っています。
なんでもかんでも彼の経営哲学を持ち上げるわけではないですが、
そういう考えもあるという単なる一例です）

自分の手で付加価値を創り出す仕事なら、誰でも経営的観点を
持つことができます。技術屋でも営業でも職人でも。
人事はどうですか？お勉強した知識だけでは智恵とは言えないですね。

>>３１３さん
おっしゃることはよく分かります。そういう組織が存在し、かつ
必要であるとも思います。

しかし、少数の人間が組織の形態を設計し、官僚組織でコントロール
するタイプのビューロクラシー型巨大組織が、時代の挑戦を受けている
ことは確かではないでしょうか？
社会主義国家、日本の電機大手、そして日本という国家
ベンチャーやら個人の力が従来に増して強力化していると私は
感じています。

また、従来の部課係のような組織をフラット化するというのが
昨今の風潮ですが、フラット化してプロジェクト制を基本に
したときに、従来の中央集権型人事部は対応できるでしょうか？
リアルタイムで変化していく社内の組織、プロジェクト、
ビジネスユニットを中央からコントロールできるでしょうか？

いいだろうか？
大企業ともなると世界中で活動してる訳である。
これを中央コントロールするのは無理だろう？
それから現実の官僚は警察や自衛隊に守られてるから、アホでも
権力の座に座っておられるが、企業には警察自衛隊のような暴力的
強制手段が無いのだから消費者がノーと言えばたちまち業績は悪化
する。

>>317
>自分の手で付加価値を創り出す仕事なら、誰でも経営的観点を
>持つことができます。技術屋でも営業でも職人でも。
>人事はどうですか？お勉強した知識だけでは智恵とは言えないですね。

これは明らかに人事（部）を誤解しかつ侮辱した発言に読み取れます。
まあ2ちゃんだからいいけど、それにしても支離滅裂。

>また、従来の部課係のような組織をフラット化するというのが
>昨今の風潮ですが、フラット化してプロジェクト制を基本に
>したときに、従来の中央集権型人事部は対応できるでしょうか？
>リアルタイムで変化していく社内の組織、プロジェクト、
>ビジネスユニットを中央からコントロールできるでしょうか？

どこかの本に書いてあるような概念を何度も何度もおっしゃっている
ようですが、どこの、どういった会社が例として挙げられるんでしょうか？

具体例がないとイメージが湧かないし説得力がありません。

ではプロジェクト化して事業ごとの損益管理から評価の監理まで
合理的にできていない、あらゆる部署は人事部に評価させるべきだね。

情実は最悪。会社のモラルを壊し反乱分子を育てる。

>>317
> しかし、少数の人間が組織の形態を設計し、官僚組織でコントロール
> するタイプのビューロクラシー型巨大組織が、時代の挑戦を受けている
> ことは確かではないでしょうか？

巨大組織であることが挑戦をうけている（小回りが利かない）
ことと、巨大組織は官僚型になりやすいことをもって、
官僚型の批判してませんか〜

官僚型が適しそうな場合を考えてますが、
（そもそも官僚型ってなにを意味しているのか
不明だけど、まあ、少人数の決定による制度で運
用される、という感じとして）

たとえば（例は悪いが）風俗店を経営する場合、
どういう客にどういう広告うつかを
経営者が数人で考えるのと、従業員と一緒に
考える、
もしくは、インセンティブ制にするのと固定給
を高めにするかの給与制度を考える、

そういう判断を従業員をオミットして
経営者数人でしたほうがいい、と考える
風俗経営者がいたとしても、それは
そんなに変かにゃ？

http://www.sex-jp.net/dh/01/

これは資本主義者と社会民主主義者のイデオロギー対決という
図式になりつつある。

>>313
変ではないと思います。

どの時点で従業員を参加させるかという問題はありますが、
早い時点で従業員に経営参加させて、将来のフランチャイズ化
を目指す方が（つまりのれんわけ）、賢明な感じはしますが。
マーケティングも給与制度も常に一緒に考えた方が良いのでは？

もちろん、従業員の質によります。ＤＱＮばかりでは、奴隷化
経営の方が合理的だと思います。しかし、ＤＱＮしか集めること
ができない会社はその時点でＤＱＮ？

>>323
どこをどう読んだらそう言えるのか？派遣業氏を批判する発言も、
資本主義の否定とか社民主義とは思えないし、そもそもそんな視座で
議論をしてる人はこのスレにはいないと思う。よく読んで理解してから
発言せよ。

無視無視

1泊2日の海外出張と今日の午前中のセミナーを終えて、今帰ってきました。
また、すごくスレが伸びているので、びっくりしました。
>285
私の偽者ですね。その日は私、日本にいませんでした。

まぁ、そんなことはどっちでもいいんですが、
なんだか世間には人事部が強い会社が多いようですね。
その位の強権を発動できたら人事もかなり楽でしょうね。

最近のスレを読んでみると、人事部ってのは、
共産主義国の軍隊の政治将校みたいな、
すごく、ステレオタイプの官僚的人間の集まりに見えますね。

他の企業の人事部の人とも情報交換をすることがありますが、
確かに一部の企業には官僚的な人事部もいます。
でも、官僚的な人事部を持つ企業は例外無く人材流出に悩んでいます。
ただ、官僚的になってしまった人事部の歴史を聞くと、
お手盛り的な情実人事をやった会社が、現在の従業員の実際の生産性と
給与レベルのギャップを強制的に解消させるために強権を発動しているようです。
で、情実人事が横行した企業は例外なく、従業員のモラルダウンを起こしています。

人事部は経理・総務・法務などと同じように、経営者のスタッフ機能を果たすセクションで
人事のルール・スキームを設定し、それが遵守されているかをモニターするのが主目的です。
（これ、何度も書いているんですけども、理解されませんね）
当然、現場からすると、「うざい」セクションだと思います。
（私も現場にいたときは「うざい」ところだと思っていました。）

人事に来てからわかったことですが、確かにその場その場で対応していると
ルールが崩壊しかねないことが山ほどあります。
で、そのルールの根源になっていることは、
・労働基準法など企業として守らなければいけないこと
・従業員全体を守るために設定したルール（労働協約など）
ルールを守るためには「石頭」とののしられても我慢することが必要です。

あと、採用・評価でも、人事部が憎まれ役に徹することはあります。
評価のための原資は限られていますから、各部門の案が出てきたところで
評価順位の下位を切ることはあります。
そのときも、各部門から「人事が切った」と言われることは多いです。

柔軟に対応していると、後で取り返しのつかなくなることが多いですから、
後顧の憂いをたつ為にも、今、厳しく対応する。

人事に限らず、すべての部門で求められていることですけどね。

６４さん
大変な様子よくわかり興味深いです。感謝。

ところで
> そのときも、各部門から「人事が切った」と言われることは多いです。

だれの評価による切り捨てかを明らかにしないのはなぜ？
それをオープンにしない（できない？）理由（メリット）が
知りたひ。

>328
実際は、評価順位下位については、提案してくる方も切られることを前提に
提案してくるんですよね。
人事としては、従業員個人のプライバシー保護の観点からオープンできません
（本人分にしても、必然的に誰と誰との比較で落ちたことを明かすことになるから
他人のプライバシーを侵害することになり、開示できません。）
絶対値としての評価は上司面接のときに開示していますけど。

人の悪口は言いたくないですけど、人事の話は
「人が人を評価する」話です。この重みを考えてほしい。

６４さんの意見によれば情実人事や労働法違反によるモラル低下を防ぐ
役目が人事部にはあるとのことだ。
しかし私は反論する。
いわゆる人事部の評価というのは現場が出す評価が元になってるはずだ。
その現場が出す評価に情実はたっぷり入っているだろう。
また労働法違反などは現場に貼りつくでもしないと発見できないことだ。

>>330
64さんが言ってるのは、人事部門が現場の頭越しに評価するとか、
警察みたいに違法行為を摘発するということではなく、評価の
枠組み・ルールを作るということを通じて、経営者をサポート
するということです。あなたは、日本語の読解力がないんだから、
しゃしゃり出てこないで下さい。

>>329
プライバシー保護？なんで？評価は仕事でしょ？
逆恨みされて刺されたら可哀想とでも？

そのリスクを人事課員がとるほうがよほどヘンじゃん。

あなたもこのスレ全部読んでいるんでしょうから
過去スレから少しは勉強してほしい。
評価は成果・業績がベースになっているから情実が入れば
不自然なものが入ってくるし、一人の人間だけが評価しているわけではない。
評価体系は情実を排除するように構築しています。
（ここまで書いてやな予感がしているが、情実＝情けと思ってない？）

>332
他の人との比較結果は出さない。（その過程で他人の評価を知ることになるから）
評価の絶対値は提示します。

なんかすごい盛り上がってますね。
それだけ皆さんの関心が高いという表れなんでしょうね。

>個人派遣業経営者さん
>自分の手で付加価値を創り出す仕事なら、誰でも経営的観点を
>持つことができます。技術屋でも営業でも職人でも。
私こういう主張は大好きです。たとえ掛け声であっても。

>人事はどうですか？お勉強した知識だけでは智恵とは言えないですね。
これは言い過ぎですね。

>また、従来の部課係のような組織をフラット化するというのが
>昨今の風潮ですが、フラット化してプロジェクト制を基本に
>したときに、従来の中央集権型人事部は対応できるでしょうか？
無理でしょう。言わんとしていること、よぅくわかります。
逆に真の意味のフラット化やマトリクス組織が実現出来ない風土が
旧態たる人事部門の横行を助長しているとも言えるかもしれません。
あくまでも仮説ですが。

追記ですが・・・。
今日（正確にいうと昨日）あるシンポジウムを手伝って、某大企業
の人事部長のお話を聞く機会がありました。
（内容は環境変化に対する人事制度の施策、所謂HRM系の話）
その中で印象に残っている言葉を紹介しましょう。

「人事制度より人材マネジメント」

ありきたりの言葉ですが、人事部長たる方が制度を否定する、
これはなかなか出来ないことだと思いました。

その方曰く、「育成・評価も含めて現場でやりなさい（採用は今回
話が出なかった、残念）我々はそれを実行しやすい環境づくりに
励みます」、ただそれだけでした。人事が絡んだことは現場評価に
紐づいた新給与制度とITインフラぐらいでした。（その結論に至る
までは沢山のプロセスを経てですが）
恐らく人事部門が評価する対象は同じ人事セクションの課員だけ
なんじゃないかと。(W

少々抽象的ですけど、如何なものでしょうか？

> 育成・評価も含めて現場でやりなさい

いいですね。

しかし、どのような組織構造なのかわからないが、

●部門によって評価が違うことによる不満
おなじ人間が、優秀な人材があつまった第一営業部のナンバー５
になるのと、いまいちな人の多い第二営業部のナンバー２になる
ので報酬が違ったりするような場合の調整機能はもてない。

●部門間の移動によるゼネラリストの養成には不向き
全員をゼネラリストにする必要もないが、ゼネラリストが
有効な会社もある

などの欠点もある方法だと思います。

どちらがいいのかは、繰り返しによりますが、その会社の
置かれている状況しだい、、かな〜

>333は>330に対してです。抜けてしまいました。すいません。
>335,336
>育成・評価も含めて現場でやりなさい。
これはいいですね。実務へのコミットメントを極力減らせということですね。
>●部門によって評価が違うことによる不満
これは、部門単位だけではなく、職種単位での評価をしていけば
ある程度回避できると思います。

実は、先日会計関係のセミナーに行ってきました。
（なぜ、人事が会計のセミナーに？っていう話はこの内容に関係します）
「退職給付会計の導入」がテーマでしたが、ショックだったのが、
「Ｂ／Ｓがリストラを加速する」ということでした。
（会計屋じゃないから細かい内容は突っ込まないでね）
退職給付会計が導入されると、極論すると、個人の退職金がＢ／Ｓにのるようになります。
投資効率として「こいつを定年まで雇うメリットがあるか」ということを判断するようになります。
で、メリットが無い場合は早期退職を求めていく。

このスレの前のほうに
「数十年先には人材価値をＢ／Ｓに計上するようになる」なんてありましたが
本当になっちゃいそうですね

>６４さん

また人事叩きの発言ぽくなってしまうんですが、

>退職給付会計が導入されると、極論すると、個人の退職金がＢ／Ｓにのるようになります。
>投資効率として「こいつを定年まで雇うメリットがあるか」ということを判断するようになります。
>で、メリットが無い場合は早期退職を求めていく。

こうなった場合に、この原則のようなものを人事部が自分自身に適用する
ことができるでしょうか？

私は６４さんの人事はルール重視であるというスタンスには本当に敬服しますが、
この原則のようなものもルールとして守るというスタンスは取れるでしょうか？
自分たち自身に対して。

もちろん、現在でもリストラで退職を勧告するような場合も憎まれ役に
徹していて、人事もその勧告の対象外ではないという意識はお持ちだとは
思いますが。

しかし、人材価値＝付加価値創造能力というような図式になるとしたら
どうでしょう？または、やはり人材価値をきちんと評価する原則、ルールを
人事が作ることになるのでしょうか？そのとき、人事は人事に対してどのような
人材価値の評価基準を持つのでしょうか？ルールに対する厳しさのような
ものでしょうか？それならやはり社内警察のようなもので、経営状況と
は無関係に自己評価を高めることが可能ですね？

http://www.nt.sakura.ne.jp/~rose/

>>337, 338
ヒューマンキャピタルという概念が流行っています。

人材を「資産」とみて計上しようとする思想は古いということになります。

>>338

人事が自分たちのリストラをするか、そのチェックは経営者の
仕事でしょう。

>>341

経営者が人事に

今年は景気が悪いから徹底的にリストラをするように！！
もちろん、お前ら人事自身も対象だ！！
全力を挙げてリストラせよ！！自分たちも含めてだ！！

って言うんだろうか？

>>342
まず全社目標をあげる ＥＸ．２０％削減
目標数値を人事部に作らせる （部ごととか）
そこでの人事部の率を見て、なにかいう

まさか人事に投げて投げっぱなしと言う経営者
もいないでしょう。

その後実際に実施して、リストラ実施率が計画
未達の時は部長の賞与カット、などを他の部と
同様に適用すれば、不可能ではないでしょう。

組織の構造とシステムは経営者の考え方によって
比較的変えやすいものだと思います。
（それが成功するかはまた別の話だよ〜ん）

>338
個人派遣業経営者さんへ
いつも、鋭い質問をありがとうございます。
まじめな質問をいただくと、こちらも自分の仕事の現状を根本から
考え直すいい契機になります。
オポチュニストなんかに比べるとはるかにためになります。

ヨイショしてはぐらかすわけじゃないんですが
人材価値の話は、私もセミナーを聞いてショックを受けたばかりなので
まだ、どうするべきか、まだ、全然アイディアが思いつきません。

代わりに、人事の仕事に対する評価基準というのを自分を例に挙げて
説明します。
まず、前年度末に新年度の自分のテーマを決定します。
（これは自分の上司との折衝の中で決めます。）
私のテーマは「スキルマップの作成」と
「部門研修計画の作成・実行」、「評価基準の作成」です
テーマの中には達成要件があって、
達成度が数値化できるようになっています。
あと、テーマ以外でも緊急課題対応・部下の指導・育成のような項目も
数値化して自分の評価に加えられます。
（こういった項目は、私は部門長ではないから軽めです）
で、年度末にテーマを達成したかどうかを評価されるわけです。
評価は、自分の昇給・昇格のためのベースになります。

テーマを達成していないと評価は下がり、退職勧告まではいきませんが
下がり続けると
昇格停止（もう、お前は昇格できないよ。昇給幅も少なくなるよ）
資格停止（資格は変えないが、資格に伴う権限は与えない）までいきます。

別に人事も特別扱いではなく、管理部門の一部所として、普通の扱いです。
むしろ、営業・開発なんかより、肩身の狭い扱いです。

>334
詳細なアップありがとうございます。
かなり作りこまれた制度のようで参考になります。
ところで、そういうシステムの場合って、策定したテーマ（上司に認められた
テーマ）以外には頑張らない、という弊害も考えられますね。

創造性が大切な部門にはなにか特殊なデザインをされているものですか？

６４さんが決めた来年のテーマの中には「部門研修の作成、実施」
や「評価基準の作成」といったものがあるようなのだが、自分が
経験したこともない部門の役に立つ研修をどうやって作るのだろうか？
またまったく知らない仕事の評価基準をどうやって作るのだろうか？
また６４さんの上司もアホじゃないかと思うのは「部門研修の作成、実施」
なんてのはテーマでも何でも無いのにテーマとして認めてる点だ。
「部門研修の作成、実施により各部門の問題点を解決する」これで始めて
テーマだろう。

アポロン、君が出てくるとレベル下がっちゃうし、つまんないから出てこないでね。

>313
その話は過去レス>>164とか>>180辺りを読んでください。
>346
何度もいってるが、過去スレをきちんと読んでほしい。
私は、開発部門から、期間限定で人事部に駐在しているの！

大体、私は以前あなたから

121 ：アポロン ：01/10/18 01:10
６４は正直にこう書けばよい。
「私は営業や開発といった花形では出世できず、人事に左遷されました、
しかしなんとかして営業や開発を駄目にし権力が欲しい。人事部のなになに
様とか営業や開発から呼ばれたい！」

といわれた位ですから、当然私のバックグラウンドを
知っているはずでしょう。
（この書き込みにしても相変わらず、頓珍漢ですが）
あなたのオポチュニスト的な感覚で
ただ、単にスレを荒らしているならば、
少なくともここにはもう書き込まないでほしい。

>64
感謝。あらためてスレ通読しました。
アジリティという評価項目ははじめてみました。

後世になってヒットするとかいうのはまあ
しょうがないとして、なるほど〜ですね。

＞６４さん

いつもながら、ご丁寧なレス、ありがとうございます。
私の少しいじわるな質問にも、ご自身の人事評価のための目標設定
まで示していただいて、本当に恐縮です。私なら、自分のテーマなぞ
このような場では決して公開する勇気はありませんから。
しかしながら、結果的に某オポチュニストのいらぬ突っ込みを誘発
することになってしまいました。すみません。
ただ、私からのレスのポイントもやはり同じところになってしまいます。
個人攻撃のつもりはなく、私の考えているビューロクラシーと
いわゆる人事部との関係とその限界についての一例として指摘させていただきます。

６４さんの示しておられる

「スキルマップの作成」と「部門研修計画の作成・実行」、
「評価基準の作成」

ですが、失礼ながら、これらのテーマは従来通りのやりかた、または
従来の延長でできることであって、一定の労力と時間をかければ
問題なくできてしまう目標であるということです。
この点は実は同じホワイトカラーでありながら開発、営業と大きく
異なる点であると思います。場合によっては経理とも異なるのでは
ないかと思います。そして、類似しているのは製造の工場労働者の
目標だと思います。時間と労力をかければできるという点で。
６４さんもお分かりではあると思いますが、開発、営業という現場
の目標設定にはある程度管理可能な要素を入れますが、本質的には
これまで誰も出来なかったことを実現するというリスクの要素が
入ってきます。開発では特に、営業においてもその手法という点で
イノベーションの要素が不可欠です。つまり、目標達成ができない
可能性を大きく含むということです。このリスクをいかに管理する
かが、現状、そしてこれからの業績評価、目標管理の大きな課題に
なっていると思います。
ひるがえって、そのような業績評価、目標管理を統括する人事部が
その中での目標設定としてリスク、イノベーションの要素を入れない
形をとった場合、問題は起きないでしょうか？
つまり、開発、営業といった本来イノベーション、リスク、また、
それへのチャレンジということをその部署の大きなモチベーションと
するべき部署の目標が人事がそうしているならという理由で、
労力と時間で達成可能なリスクなし、イノベーションなし、チャンレンジ
なしの極めて低い目標に堕してしまわないかという懸念です。

（続きです。）

これは私が以前いた会社の研究開発部門では実際に起こったことだと
私は考えています。
より自分の部署の利益、自分の部署の存続を強く考えたマネージャが
そのような傾向に陥りました。人事部が許容しているような時間と
労力で実現可能なテーマばかり並べるようになり、イノベーション、
リスクをとる、チャレンジといった気概が急速に失われていきました。
結局はその研究開発部門は事実上、解散させられたような形に
なりましたが、私が感じるのはそこには人事部にしてもそういった
マネージャにしても本質的には善意であり、自分の部署のことを
思えばの結果であるということです。

やはり、私として指摘しておかねばいけないのは、２０世紀型の
ただただ工場で物を作ればいい、そのためにはビューロクラシー
を基本とするピラミッド組織が効率がいい、そのためには全社共通
の評価基準で、一定の時間と労力で出せる成果を出せばいいという
考えから、マーケティング、新製品開発といった、イノベーション
リスク、チャレンジといったことがグローバル競争に勝つ大きな
要素となっている現状でも人事部は今のままで良いのかという点です。

人材の価値＝付加価値創造能力＝イノベーション、リスク、チャレンジ

という図式になりつつあるんではないかと思いますがいかかでしょ
う？これを現状の人事システムで正当に評価できるでしょうか？
また、成果の有無だけで短期的な評価で良いのでしょうか？その場合
には長期的な観点からリスク管理ということをやって、目標を高く
しすぎて成果の出にくい部署にもモチベーションを維持させること
が必要になるのではないでしょうか？

>350,351
確かにこれは正しい問題意識だと思います。
私の会社（多分、世界中のほとんどの人が名前を知っている、
「勝ち組」といわれている会社ですが）でも、当初は起きた問題です。

答えは細々と書けませんが（ちょっとこれは会社のノウハウに
属することですから）、
二言だけ。
「国際競争にさらされている企業の役員は甘くない」
「テーマの基本は中期事業計画にあります」

あと、私のテーマも結構しんどいですよ。
ヒントは、イノベーションを誘発する開発体制の構築です。
（これで察してください）

>352

なんにしても人事部の方に正しい問題意識だと言われると少し嬉しく
なってしまうの自分にリーマンの性を感じています。

なにか、ついに核心に達したという気がしていますが。
とすると、このスレのタイトルの「経営における人事部の価値」の中身
は国際競争にさらされている企業の競争力の源泉であり、高いレベル
の企業秘密であるということですね。
ということはこのスレでは最後まで明かされることはないということ
ですね。ゆっくり自分で考えてみます。

>353
もうちょっとサービス
「どうやって高い目標を設定させるか？」
「研究開発マネージメントはＲとＲＤ、ＤＲ、Ｄ、ＤＥ、Ｅに分けること」
「Ｒテーマは成果で評価ではなく、行った事で評価してあげることも大事」

最後にひとつ
「評価の尺度にアジリティを加えること」

オポチュニストにかかわることも疲れたので
リクエストされない限り、もう書き込みません。
さようなら

６４さん
失礼な書き込みにもかかわらず、長々とお答えをいただき、ありがとうございました。
どうも、私ひとりで考えていたことに、あたらしい出口をみつけた
ような気がします。やはり、なにごとにもきめ細やかさということ
は重要なことのようですね。

どうも、ありがとうございました。

自分が左遷、減給、降格、首になることが確実でもイノベーション
を求めて行動するという人は万人に一人だろう。

ああ、ひとつ聞くべきことを忘れた。

Ｒ→Ｄ→Ｅというリニアモデルで研究から開発、商品化という流れ
なら、それぞれ独立して、リスク評価、成果評価が可能だろうけど、
最近の新製品開発ではTime to Marketの短縮のために、いわゆる
コンカレントという考えでＲ＋Ｄ＋Ｅという共同プロジェクトで
一体化して取り組んだ場合、異なるリスクレベルの人材を同じ
プロジェクト内でどう評価するかということが問題になるが。

まあ、自分で考えます。

イノベーションが大切だというなら、そもそもイノベーティブな人材を
採用していく必要があります。もともとリスクを負わない人々にイノベ
ーティブになれといっても限界があります。

逆にいえば、起業家精神にあふれる人材がそろっているならば、いかに
人事部が評価制度うんぬんをのたまおうとも、彼らは無視して、リスク
を負いながらよりよいものを作り出そうと努力するでしょう。人は外部
の評価制度にももちろんコントロールされますが、それ以上に情熱が高
ければそちらに正直になるものです。

仮に現在の会社がイノベーティブでないことを危惧しており、それが国
際競争で勝ち抜くための足枷となっているならば、やはり人事部などが
率先してイノベーティブな人材を採用していくための戦略を作っていく
ことが必要でしょう。

現場に自由に採用をまかせるならば、イノベーティブでない現社員は、
やはり自分と似たイノベーティブではないがまあコツコツと仕事をこな
すであろう人々を採用してしまうリスクがままあるからです。現在の
自分のマネージメントを否定し、自分の言うことを聞かない問題社員
を部下にしたくないからです。

しかし、企業としてある程度現在の組織にゆらぎとショックをあたえ、
構造をこわしながらイノベーティブな組織に生まれ変わりたい場合に
は、現場が抵抗したとしても、ある程度強権的に（例えば経営トップ
の後ろ盾のもとに）、そういった採用戦略を実行していくということ
も必要でしょう。当然、人事部は憎まれやくに徹することになります
が、こういった役割こそ、人事部の存在価値であるといえましょう。

>>360
同意。
「革新意欲が無い」とトップが判断した上で、制度を壊して社員に
ショック療法を与える役割を果たせるのはは、人事部門しか無い
でしょう。

青色ダイオードを開発した中村修治さんは上司の命令を一切無視し、
時には上司を殴ったらしい。
また経営者のことも詐欺師と呼び、裁判を起こしている。
偉人とは同時に変人なのである。
いくら「イノベーションな人材」とか言っても、こういう人を評価
することはできないだろう。
また起業家精神に満ちてる人は実際に企業家になるのであって、サラリ
―マンにはならないだろう。
「ビルゲイツのような人材が安い給料で我が社のために滅私奉公して
欲しい」というのは馬鹿げた経営者のエゴにすぎない。

イノベーションということをあるかないかのデジタルで考えるのも
どうかと思いますが。常人から天才まで連続的にアナログ的にその
大きさが違うというイメージを私は持ってますが。
よくある提案制度で出てくるくらいの改善から青色ダイオードまで。
もし、人事が採用時にイノベーティブな人材か否かという判断を
しているとしたら、ちょっと荒っぽいんじゃないかな。
少なくとも６４さんは研究開発についてはＲからＥまで５段階に
分けてます。営業についても新規分野参入、新規市場参入、新規顧客獲得、
顧客継続納入までいくつかのレベルに分けれるでしょう。
結局、仕事のリスク評価と人材のイノべーション力の評価をちゃんと
やって、適材適所を目指すということではないでしょうか？

私が提起している問題は、イノベーションとかリスクとかを企業活動
のごく一部分だと捉えるとビューロクラシー型大組織となり、
イノベーションとリスクが企業活動の全部だと考えると
ベンチャー型小組織となると思います。
そして、その両者が同じ国際競争を戦っている。今後、どちらが
有望かということです。

>>363
>イノベーションということをあるかないかのデジタルで考えるのも
>どうかと思いますが。常人から天才まで連続的にアナログ的にその
>大きさが違うというイメージを私は持ってますが。
>よくある提案制度で出てくるくらいの改善から青色ダイオードまで。
>もし、人事が採用時にイノベーティブな人材か否かという判断を
>しているとしたら、ちょっと荒っぽいんじゃないかな。

と一方では批判し、

>私が提起している問題は、イノベーションとかリスクとかを企業活動
>のごく一部分だと捉えるとビューロクラシー型大組織となり、
>イノベーションとリスクが企業活動の全部だと考えると
>ベンチャー型小組織となると思います。
>そして、その両者が同じ国際競争を戦っている。今後、どちらが
>有望かということです。

という荒っぽい思想を繰り返し唱えている。

こういった支離滅裂なロジックで議論してくる人はとても厄介なのです。

>>364
私の発言、私の論点が気に入らないのなら、私の発言は無視して
新たに論点を提示すれば良いと思う。
こういうスレでの議論はディベートとしての勝敗もあるが、
それよりも、各人が提示したどの論点が生き残るかということも
重要ではないだろうか？論点の生き残りゲームだと私は思っている。
この発言も無視して欲しい。新たな論点を書かれれば良い。

>>365
気に入る、気に入らないの問題ではない。

いくら論点を提示しても、それ以降の議論のロジックが歯茶目茶ならば、
話が噛み合わず、平行線をたどるだけということである。

論点の生き残りゲームだっていっても論点ばかりだしてあとはロジック
を無視した感情的な思い込みだけで話していては、前に進まないよ。

論点っていうのは、議論をするためのものでしょ？

>>366
スレの無駄使いをするつもりはないので、
無視して、進行して下さい。お願いします。

派遣業氏が言ってる事は、結局すべての組織は今後イノベーション志向でなければ
生き残れないし、存在すべきでないという主張のように聞こえるが、それはおかしい
だろう。そりゃ、一部にはイノベーションだなんだという組織もあるだろうけど、
世の中の大部分は代わり映えのしない活動を営々と続けているところにこそ、その
原動力があるのだから。ビルゲイツばっかりじゃ社会は成り立たないよ。

ふう、やっと読み切った。
最初からここまでくるのにすっげー時間掛かっちゃった。

んでもって最新の話題はイマイチ興味がわかないので新しい議題を。
過去レスで散々話題になっていた評価についてですが、「360度評価」とかってのあるよね。これってどうかな？俺自身は賛成派なんだけど。
長所としてはなんつっても、評価される人がより正確に評価されるってとこだよね。上司、同僚、部下、顧客、自分自身。あらゆる角度からの評価はより正確さを得られるでしょう。

こいつが最初に導入された頃は評価をする人間が評価の仕方がわからなかったっていう原因で、結構色んな企業で失敗したって話をきいたけど。
そういやコストが掛かりすぎるってのも短所だな。

誰か自分の会社でこの評価制度行ってるって人いない？そんな人の意見聞きたいね。あ、もちろんそうじゃない人もドシドシどうぞ。

>>369
そんなのはもう企業活動とは何の関係も無い世界の話になる。

>>370
アポロン、バカは出てくるな。

そう。
企業活動に関係ないといえばアポロンが一番関係ない。

360度評価が企業活動とは何の関係もない世界？
何言ってるの？

過去レスでね、「評価は現場で！」って何人か言ってたでしょう。
この360度評価ってのはまさにそれよ。現場主体の評価制度。
これだけに限らず、評価自体は現場の人が行うようになってる
制度は結構多くの企業にあると思うのよ。
ちゅうか、人事が社員全員を評価を担当してる会社ってそんなに
多いのか？個人派遣業経営者さんやアポロンなどの話を聞いて
いると、どうもそんな企業がほとんどって感じを受けるけど。

まああえて言えば、職業によって評価は１８０度変わるかも知れない。
例えば職人と商人では評価基準は違うからね。

お前が一番企業活動に関係ない話してる

青色ダイオードの発明者中村修治さんのデータ―を元に開発部門の
評価基準を作ってみたよ。

１、上司や同僚とよくケンカをする　　はい、いいえ
２、ケンカで思わず手が出る　　　　　はい、いいえ
３、足も出てしまう　　　　　　　　　はい、いいえ
４、会社を訴えようと思う　　　　　　はい、いいえ
５、上司に辞表を出すことは何ともない　はい、いいえ
６、その時また手が出てしまう　　　　はい、いいえ

５個以上はいがある開発者は青色ダイオードみたいな
発明をする可能性あり。

>>377
アポロン!ネタでも笑えないぞ。（怒

「上司にものが言える人材」を育成する為、こんな研修はどうか？
上司とチャンバラ剣道、柔道、相撲をさせるのだ。

>>377
大発明の可能性はどうかわからないが、
研究開発の現場から、そういう気概が急速に失われているのは
あると思う。
１〜６の後ろにあるものをわがまま、非協調性と考えるか、
技術に対する真剣さと考えるか。

３６０度評価っていうのは、社長とでもファーストネームで呼び合えるような
フランクな雰囲気の会社でないと難しい。

平成○○年度入社組だとか、名前を呼ばないで単に「部長」というように呼ぶ
とか、変な上下意識がある企業は、まずそれを改めなければならない。

３６０度評価を採用しようとするなら、まず初めに、部長でも社長でも「よう、
タカシ」「やあ、ケイコ」と呼び合う訓練をしよう :-P

>381
> 平成○○年度入社組だとか、名前を呼ばないで単に「部長」というように呼ぶ
> とか、変な上下意識がある企業は、まずそれを改めなければならない。
こりゃ変だな。改めるべきだ。

でも社長をファーストネームで呼ぶの？　・・・そりゃ現実を一切
無視してるな。文化とか習慣というものをもう少し考えましょう。
米国企業のマネをしようというのかな？それもお門違い。

360度評価とあなたのいう「フランクな雰囲気」にどんな関連性
があるのか。

次に営業部のイノベーションだ。
これまでの営業部は売上評価オンリーだったが、これからは
情報収集能力を見るというのはどうか？

omae
iikagen ni
kiero
yo

どんな情報？
いつもそうだけど質問されても書きっぱなしで話題変えるのやめてね。

>>382
あなたがどういう意味で３６０度評価という言葉を使っているのかは
しらんが、それはもともと米国の言葉で米国で提唱された手法。

それをいまどき話題にしようとすることこそ、米国企業のマネあるい
は二番煎じをしようとしとるように思うがね。

あなたのいっている３６０度評価（米国のマネでないと仮定して）が
日本の文化に馴染むものであるならば、とっくの昔からやられていて
もおかしくはない。

ところでさ、K2Jさん、あなたのところではどうなのよ。導入されて
るの？されてないの？そしてそれはどうして？

360度評価はコスト以上に時間がかかってしゃあない。
日本のようなタテマエ社会じゃあ現場主導の評価といっても仲良しクラブにしか
なりにくいようだし。そういう意味じゃ＞386の指摘がたぶん日本の現状を
よく表していると思うよ。

＞アポロン
あんたジャマ。どうせ360度評価の中身も知らずに>>370で脊髄反射してるだろ。
それに「情報収集能力を見るというのはどうか？」だと。バカじゃねえの（ワラ）。
定性評価の勉強でもしとけ。
他の人ももう相手しないように。ただの荒らしだから。

たしかに、最近のこのスレのアポロンはただの荒らしだね。
無視されてたからかな。

>アポロン
今回ばかりは放置処理決定。
あまりに的外れでレスするのも卯座員です。

「３６０度で評価して給料上げろ」と言ったら、全員の給料を
業績に関係無くあげるようになる。
ここには企業の立場というものが何も無く、ただ労働者側の
賃上げ要求があるだけだ。
いちおうは経営版なのだから、経営の立場で論じようじゃないか。

無視覚悟で中村修治論を展開する。
江戸時代の職人は刺青を彫って、ドスを持ったヤクザと変わらん
スタイルだった訳である。
また終身雇用でも無いから、腕一本で世間を渡り歩いた。
そうすると「てやんでい、上司や首が怖くて物が作れるかいってんだ」
とか言って上司を殴った中村は伝統的職人気質を今に継承する人間
国宝だということになる。

３６０°評価の最大のメリットは、本人の納得が得られやすい
ことだと思う。上司の一方的な評価でなく、あらゆる方面からの
評価だから。
また副次的メリットとして、評価者が評価に当たって、自分が
周りからどのように見られているのか、という再確認も期待できる。

デメリットとしては、すでにでているようにやたらと時間が
かかること、さらに後輩が先輩の仕事の評価をできるほど
スキルを有しているのか、という疑問がある。

個人が評価への満足を求めるのは当然だけど、それを与えるのが
経営として必須（つなぎとめたい個人がいる）という企業に
おいて、評価者のスキル、時間とのトレードオフで導入を
検討すべきものだと思う。

某を放置のためにマジレス。

>>392
３６０°評価のポイントは本人の指導力や仕事上の調整能力、折衝力を
評価するには、部下や後輩の評価を重視する必要があるという点では
ないかな。本人の仕事をこなすスキル、能力の評価と同じか、それ以上に
指導力、折衝力の評価を重視するってことだろうね。

>386
前のレスが若干怒りを誘ってしまったかな。だとしたらスマン。
なんとなく３８１が冗談に見えたから３８２で罵倒気味に書いてしまった。

３９２の言うように自分が自分自身を知るいい機会にもなんのよね。
これって給料の評価だけじゃなく、自己啓発を刺激してトレーニング・ディベロップメントのほうにも有効でしょ。

ちなみに、時間・金が掛かるデメリットは社内インフラが整ってれば解消されないかな？
後輩に評価は無理っていうけれど、ひょっとしたらそれ以上に人事が
評価を担当するほうが理に適ってないかもよ。結局のところ、評価は
現場主体になっていく、人事はその評価の仕方・仕組みを作ってやる。
って方向でいくかと思うんだけど。

>393
なるほど。指導力が求められる職務の場合（普通は入るね）、
部下に評価させるのは意味ありますね。

>394
社内インフラだけの問題ではなく、評価することの難しさ
（つまり教育が必要）、そしてその膨大になる評価を解釈
する人事の手間も含めて、３６０°制はやっぱり他との比
較で高コストな仕組みだと思います。

まあ、その高コスト以上のメリットがある場合はどういう
場合なのか、という具体例がある人の体験談などあるとう
れしいな。

以前この板に評価絡みのことで360度評価が話題になったスレがあったと思うんだけど、
過去ログがどこにあるのかご存じの方います？

360度評価のシステム面による負荷軽減や、360度評価は（実は）評価者自体の
評価にもつながるなど、興味深いレスがあったように思うのですが。

俺は３６０度評価には反対。

自分自身を知るいい機会だという意見もあるが、だいたい他人の批判
を素直に受け止められる向上心のある奴なら、そんなシステムなんか
に頼らないで自分から他人に聞いてまわれっつうの。というか、言わ
れなくてもやってるだろ優秀な奴等は。他人が自分のことをどう評価
してるのかを的確に把握して自己研鑚にいかしていくのは重要なスキ
ルなんだからさ、いわれなくてもやってほしいね。小学生の通信簿じ
ゃないんだからさ。

もっと深刻な問題は、小心者とか怒りっぽい社員とか、変に高いプラ
イドを持っている奴とかだよ。そんなやつらに本当のこと言ってみ。
逆効果だよ。プライド高いやつの鼻をへし折ったらどんなことになる
かぐらいわかるよね。もちろん、それが正当な評価であってもだ。
誉めて誉めて誉めちぎって、おだてたほうがよい業績につながるって
こともあるんだよ。それってやっぱり部下や同僚じゃなくって上司の
役割なんじゃないの？

同僚が自分を評価するなんてのも最低だね。そいつがつけた得点が俺
の給料とか昇進に反映するんだって？そんな環境の中でそいつらと腹
わって話ができるか？こいつは俺に何点つけるんだろうと思いながら
一緒にシゴトするのかね。あ〜やだやだ。

上司も同僚も駄目。第三者評価だろ。
上司の評価じゃ、結局上司自身の保身になる人事しかできない。

>397 おこちゃま？
システムの設計者としては、そういう逆効果なヤツをへこま
せて、さっさと辞めさせるという効果まで考えてますよ。

おだてて頑張る社員が大切、という会社にはこの制度は不向
き、という点では３９７の指摘も正しいけど、なんでもカン
でもいやだ、というのなら経営板じゃなく他にいったほうが
よいと思われ。。。。

まあ君らの気持ちも解るんだが、会社というのはあくまでゼニ儲けの
場であってユートピアじゃ無いんだよ。

アポロン、みんなが飛行機の操縦方法について話してるのに、
君は紙飛行機の折り方について独り言を言ってるよ。

すまん放置だった？

>>399
オイラを批判してるつもりなんだろうけど、ただ煽ってるだけでぜんぜん
説得力ねぇな。

俺がいってるのは、優秀な奴はそんなシステムがなくても自分でやれると
いうことが第一点。

>システムの設計者としては、そういう逆効果なヤツをへこま
>せて、さっさと辞めさせるという効果まで考えてますよ。

については、３６０度評価を使うことが逆効果になるということを言って
いるのであって、本当にダメな奴を切りたいんなら、高いコストかけてそ
んな複雑な仕掛けをする必要もなかろう。

そもそも、システムを効果的に導入、定着させるために、その導入に都合
の悪い奴等を切っていこうとするなんて本末転倒じゃねえか？なんのため
のシステムなわけ？

それとさ、人を切って新たな人を雇用して、さらに教育するのにどれだけ
のコストがかかると思ってるの？うまく使えばまだまだ業績のあがる可能
性のある人を切って、私のような人間じゃない人々（つまりオコチャマじ
ゃない、システムに文句言わないききわけのいい人々）を雇うという考え
方は俺には非現実的だがなあ。当然優秀な人材を雇うとなればそれなりの
高い給料も用意せなあかんし。

そういった諸々のコストと、先に言ったような３６０度評価のマイナス点を
考えると俺は反対だといってるんだよ。わかる？

「優秀な奴はそんなシステムがなくても自分でやれる」という主張
ですが、自己啓発という意味ではそうかもしれません。

しかし、評価には適正に報償を与える目的もあり、自分で啓発でき
るほど優秀なヤツが３人いた場合、だれの給与／昇進／名誉を一番
にするかの判断が必要ですね。

じゃあ、だれが評価するのが最も公平か？自分でやれる？ちょっと
無理がありますね。上司？いままではそうでしたが納得いかない人
もおおかった。そこで、コストはかかるけど、でてきたのが360°
評価だとぼくは思ってます。

そして設計してみたら、意外と評価される人のみならず評価する人
にも効果があったりして、結構いいじゃん、という感じじゃないか
な。

>>403
いいたいことはわかる。けれども、

>じゃあ、だれが評価するのが最も公平か？自分でやれる？ちょっと
>無理がありますね。上司？いままではそうでしたが納得いかない人
>もおおかった。そこで、コストはかかるけど、でてきたのが360°
>評価だとぼくは思ってます。

というのはえらく短絡的なんじゃないのかな。
評価の納得性を高める方法はほかにもいろいろあろうになぜ３６０度
なの？

確かに、自分の仕事ぶりを一番よく知っている人が客観的に評価する
のが一番いいであろうということはわかる。でも、それと、自分の周
り３６０度の人々に評価させてそれを平均するってような考え方とは
必ずしも同じじゃないだろう。そんな単純なものじゃあねえっていう
批判もあろうと思うが、実際設計してみたらそんなもんにしかならん
と思うがね。

あとね、おいらの経験からすれば、評価の納得性ってのは、結局信頼
関係なの。上司を真に信頼していたら一時の評価結果に多少バイアス
がかかっていたと思っても納得する。その逆もしかり。そっちを改善
するほうがはやいと思うけどねぇ。

つうか実際に３６０度評価を導入しているところの話がききたい。

同意。理屈から360°評価を語るよりも、実際の話をききたい。
うまくいっている（＝従来の方法より会社の戦略に適合した）
ところってあるのかしらん？

３６０度評価、導入してましたけど、実際には使えませんでした。
まあ、少しは使ってたけど、あくまでも参考程度。
ホントの評価は、期初の目標をどれだけ達成したか。それだけ。
いちばん客観的で、みんなが納得するのはそっちのほう。

すいません。ちょっと戻ってきました。
今ちょうど、３６０度評価について議論しているんですが、
現時点での結論
・導入背景：「後工程はお客様」の原則の下、セクションを企業に置き換え、セクションの市場価値を評価する。
（全部が全部貨幣換算するわけではないのですが）
・導入対象：経営責任が発生する最小のユニットである課単位で実施し、課長に対して３６０度評価を実施する。
・評価者の定義：業務上関係する企業、社内関連部門、上司、同僚、部下よりランダム抽出
・方法：記述式ではなく、選択式にする。内容はコンサルタントと協議する。

こんな感じになってます。
確かに、コストがかかることですから、対象は絞りたいです。
で、肝心な点は、
・内部の組織に埋もれがちなセクションに市場を意識させること
・特に外部の企業からの評価を収集し、合理的にビジネスを展開しているかのチェック
の２点です。
これらを意識して仕事をさせられればいい位の気持ちで、実際の評価には参考程度にするつもりです。

age

>408
復帰ありがとうございます。
課長のみに実施ですか！なるほど。これで課長という職制にあらたな
意味づけもでてきますね。

ところで、さしつかえのない範囲で、ヒントでもいいんで、
>・特に外部の企業からの評価を収集し、合理的にビジネスを展開しているかのチェック

これですが、・どのような相手に・どのような方法で・どのような選択肢を
お願いされているのでしょうか？

取引先の課長を悪くいうわけにもいかないでしょうから、
積極的である⇔慎重である みたいな設問になるのかしらん。

>410
それも今議論中なんですが、
単純に
・賄賂の強要とかしてないか？
・ビジネス上の提案にちゃんとレスポンスしているか
要は、会社の信用を落とすようなことをしていないかのチェックです。
で、これもまぁ、普通に仕事をやってれば、怖くないレベルの話です。
じゃあ、何でこんなことに高い金かけてやるのか、というと
不祥事を起こさないように枷をかける、予防的な側面が大きいです。

>ところで、さしつかえのない範囲で、ヒントでもいいんで、
>>・特に外部の企業からの評価を収集し、合理的にビジネスを展開しているかのチェック

>これですが、・どのような相手に・どのような方法で・どのような選択肢を
>お願いされているのでしょうか？

ある時ちらっと盗み見したことがあるが、次の４つの選択肢から選べというも
のだった。
１．満足
２．まあ満足
３．やや不満足
４．不満足

ボスは、よく知っている得意先の人から「まあ満足」と評価されて怒っていたが。

>ボスは、よく知っている得意先の人から「まあ満足」と評価されて怒っていたが。
これは問題じゃありませんか？
得意先の方は、誰が評価しているかわからないほうがいいような気がするんですが

>>ボスは、よく知っている得意先の人から「まあ満足」と評価されて怒っていたが。
>これは問題じゃありませんか？
>得意先の方は、誰が評価しているかわからないほうがいいような気がするんですが

あ、これは私が盗み見したことをボスに報告したので。質問票にはとうぜん名前が
書いてあったから、そういったら、「あの野郎、いつも満足そうな顔してるくせに
なんで「まあ満足」なんだよ！」と怒りまくっておりました。

多分、人事からはきちんとフィードバックしてないんじゃないのかなあ。

>414
なるほど、わかりました。
でも、盗み見ができるようなのも問題ですよ。

失礼。
書き忘れましたが、
「人事情報は機密」
これ、人事の鉄則。（別に人事の人じゃなくてでも）

＞失礼。
書き忘れましたが、
「人事情報は機密」
これ、人事の鉄則。（別に人事の人じゃなくてでも）

どうしてでしょうか？？？
逆に人事情報を機密にしようとすればするほど、「噂」という形であること
ないことが社内に蔓延すると思います。

もし、噂が根拠のないものだとすれば、社員に余計な不安を与えることにな
りませんか？

>>416
>>417
そうそう、その人事情報を囲い込むことで人事は権力を維持している
という批判も可能です。

>417
きっと６４さんのいう「機密」というものを誤解してらっしゃると思います。
ここでの機密とは、「誰が評価したのか」を指していると思われます。
逆に「どういった方法で｣という部分は明示します。

こういうことですよね？６４さん？

>418
古い形態の人事はなんでも「秘密｣にしてきましたが、
新しい形態の人事はどんどん開けていきますよ。
ただし、個人情報等はそれとは逆により「厳重に保持」されていく傾向に
あります。人権問題や労働法に目を向ける機械が増えていますから。

よって、権力はなくなってくると思います。
今まで人事がそんなところで権力を握っていたとは思いもしません
でしたが。(ｗ

すいません
ちょっと誤解を与えるような書き方をしました。

機密にしなくてはいけないのは個人情報。
で、評価方法・評価結果は被評価者に対して開示します。
（でも、他人の評価結果は、個人情報に属するから、機密）
360度評価を行うときは、業務での力関係上で不利益を蒙る人が
出る可能性があるときは、誰が評価したかは機密です。
（マスコミのニュースソース非開示の考え方と一緒）

>408
６４さんにちょっと質問なんですけどね。
現在進行中の360度評価の対象となっている課長さん達は、その新たな
制度について話は聞いているんでしょうか？すでに概要を把握している
ようであれば、そこに不平や不満、または賛同する意見等があると思うんです。
その辺りは何か耳にしてますか？

確認なんですが、以前の評価方法は直属の上司による評価だったんですよね？

＞２２１　名前：64
>評価や人事異動は、１次評価：課長、２次評価：部長、
>３次評価：本部長（役員）で各職種が行います。
>人事は各職種・事業部毎の枠を決めることです。

誰が誰を評価したかというのは、少なくともデータを管理している人事部は
掌握しているということですよね。

評価というのは、場合によっては人の好き嫌いとか、馬が合わないとかいう
要素が微妙に影響してくることは避けられません。また、価値観の違いも影
響します。特に大企業であれば非常に多くの従業員が勤務しているわけで、
彼らの評価能力が高いレベルで均一になることはまずありえません。必ずば
らつきがでてくるはずです。

となると、人事部は、大切な人材が単に部門間の人間関係がまずいとか、価
値観の不一致とかいう理由だけで危機にさらされているということもわかる
はず。

そういうときに、人事異動で上司をかえるとかいう助け船を与えるのも人事
部の重要な役割だと思います。でも、裏を返せば、これは人事部が独自に握
っている機密情報をつかって権力行使をしているわけですが。

今、ブリーフィングを兼ねて、意見を聞いていますが、
課長の場合は、1次評価が無かったので、
1次評価に変わる補完という位置づけで説明しています。
反応は、やっぱり賛否様々ですね。

>423
アポロン発見！

アポロンは新しいおもちゃを見つけたので飛び込み営業スレへ移りました。

age

コンピテンシーマネジメントの設計と実施も人事部の重要な役割だろう。
アメリカでもコンピテンシー革命によって多くの企業が救われたとどこ
かの本で読んだことがある。

http://proxy.ymdb.yahoo.co.jp/users/dbbcdf7/bc/index.html?bcD4wK8AOWwezmxl

人を知り尽くした人間など皆無。
たまに居たとしても、それが人事部に入ることはとても稀少。
であるならば、人事部など本来存在しえない。

↑それが経営者としての答？ﾜﾗ^3

＞431
なんで？正論じゃないの？？

久々に上がっていたので来てみました。
以前は>>430と同意見でしたが、転職サイトの求人とかを見ていると
人事戦略担当マネージャの求人なんかがありますね。それもかなり
の高年収で、企業として重要視していることがわかります。
やはり従来型の企業の硬直化した人事部の問題と、新しい企業経営
としての人事部の位置づけとは分けて考える必要はありそうですね。

人事部位無かったら誰にも人事の苦情言えないし、
誰にも会社全体の人事配置や評価の責任押し付けられないです。
既存人脈が物を言う状態になってしまうような。
社長が全社員チェックできる規模で、実際チェックできているなら
そうなりませんが、、、。
当たり前ですいません。

>432
そんな人間がいないとわかりながらも
会社を経営していくためには、だれかが人を採用し、
評価しなくてはならない。

じゃあ、どうやって評価制度を考えるか？と考える
のが経営者で、その実行部隊として人事部がある。

できないからじゃあやらない、ってのが経営的に
見て笑×３でした。完璧にできるわけないことなど
みんなわかっていて、それでもベターを目指して悩
んでいるのが経営学じゃん。

>>４３２さん
理想どうりの人は、普通高い値段付いてますよぉ
安い人材を高く働かせるのも人事部の価値でしょう。
（高い人材を高く働かせなかったら負の価値です）

※高い値段付いていない高い価値の人を見つけるのもそうでしょう。

>>435
で、そうやって考えたものがまともに機能していないわけでしょう。
きっとそれは、経営者の論理だけで考えていたからでしょう。
経営者自身の人事に影響を及ぼす人がいない日本の非上場の会社に
おいて、経営学なんて奇麗事でしかないでしょう。

>>437
まともに機能していないってほんと？
大半の会社だと、そこそこ機能していると思いますが。
機能していないって従業員のないものねだりの気が。

age

人事部と名前が問題ではないですね。部門の名前がどうであれ、人を採用し、
配置し、教育したり、評価・処遇の仕組みをつくって運用する機能はやはり
必要でしょう。
ライン専属スタッフやアウトソースで代替できる部分はありますが、それでも
組織が大きくなれば分散した人事機能の調整も必要ですし、それなら最低限
戦略的に人材をマネジメントできる部門があった方が合理的だと思います。
人事が戦略機能を果たせる能力があるかどうかは別問題ですが...

>>412
親しい人ほど意外に評価厳しくしちゃうものかもしれない。というか評価の
精度が高まるというのかな。
知らない人だと、印象が薄いから適当に最高にしてしまったりするとか。
したがって、評価する人の立場というのは大事かもしれない。良く付き合っ
ている人が「まあ良い」と付けていたらそれに付随する別の評価で「金にう
るさい」とかだと、自分の会社からすれば公私混同しない優秀なビジネスマ
ンということになりますからね。

３６０度評価というのは大事だと思います。天狗になっている上司いうのは
部下から恐がられているので、部下は本音を話さない。
今まではそれで良かったけれど、時代の流れが早くなってくると上司の言っ
ていることが必ずしも正しいとは限らない。上司も部下も事実は謙虚に受け
止めなくてはいけないのではないか。
天狗になっている人を放置していると、そのうち「事実の方が間違っている
んだ」とか「「顧客は俺の奴隷」とか言い出しますからね。注意が必要です。

age

>441
波介道

要は、組織って奴はどうしても硬直化しがちだから、
どうやって、硬直化を防止するか？でしょ。
３６０度評価は、組織を市場化していく取り組みとしてだけでも
いいものだと思うんだけど。
ただ、衆愚主義に陥らないような歯止めだけは必要だけどね。

そろそろ、コンピテンシーについて落ち着いて議論できる時期に
きたんじゃないかな。

一時期は、人事屋やコンサルが口を開けばコンピテンシーと言い、
そういうときは何をいっても無駄。議論にならない。だれもかれ
もが、コンピテンシーが人事を救うとさえ考えていた。

俺も、あえてコンピテンシーについてはあえて意見を言うことも
なく、しばらく静観していた。で、状況がだいぶん落ち着いてき
た。コンサルのホームページにもコンピテンシーの宣伝文句がだ
んだん見えなくなってきた。煽る人々もいなくなったわけだから、
やっと、本質的な議論ができるようになってきた。

そこで、コンピテンシーマネジメントが真に企業を救うのか。
これは、いままでの人事制度にとって代わるべきものなのか。
コンピテンシーマネジメントにおける人事部の役割は何なのか。
そして、問題点や落とし穴はないのか、そこらへんについて、
みんなの意見を聞いてみたい。

age

コンピテンシー＝成功特性
　高い業績をあげている社員の行動特性

とりあえず、「親や教師に言われて受験勉強」（＝与えられたマニュアル模倣型）
による人生成功方程式が染み付いてしまった人には
良い教育方法じゃないでしょうか？

それと、俗人はは前例が好き、手堅さが好き。でも
コンサルな方々は前例は嫌い、徹底的が好き。
この温度差を重視すべきと思いますけど。

本当に適材適所になるなら、いいんじゃないの？

＞４４８
適材適所とは使い古された言葉。
そもそも、そんな当たり前っぽいことがなぜ今になってもできていないのか。
それが、コンピテンシーマネジメントでできるようになるのか？
人事部が怠慢だったからかな。

人事部が怠慢という意見はおかしいんだな。
人事の才能が無い人物を人事の長にした社長の怠慢という
のが正しい。

何だ？
また来たのか
オポチュニスト

日本国内におけるコンピテンシーというツールの
運用については議論の先行が著しく、そのベスト
プラクティスについてはあまり論じられて無いように
思います。非常に客観的な人材マネジメントを
可能とする可能性をもつコンピテンシーですが、
果たして日本人にもこの考え方は適しているの
でしょうか。

私がズバリとコンピテンシーの問題点を指摘しておこう。
解りやすい例を出す。
阪神タイガースがあくまでタイガースの中で優秀な選手の
行動、思考、生活を研究して評価基準を作ったら、ジャイアンツ
に勝てるか？
勝てないだろう。
あくまでタイガースの中で優秀であるにすぎない人にベクトルを
合わせても、ジャイアンツに勝てるほどのパワーアップにはならない。
最低でもジャイアンツの優秀な選手を基準に評価基準を作らねば、
ジャイアンツと引き分けることさえ難しい。
コンピテンシーはまったく新しいことではなく、従来から社員教育や
評価は社内で優秀な成績を収めた人物を基準に行われてきたのである。
この意見は正論なので誰も反論できないであろう。

>453
で、何が言いたいの？
当たり前のこと、ダラダラ書いて
君が言ってることは「１＋１＝２だ！！」って
新発見のごとく叫んでいるのと同じなんだよ

>>454
コピテンシーは従来の人事評価となんら変わるものではなく、
企業に革新をもたらすことはないということだ。

例えば従来の教育においても、トップセールスマンが
１日２００軒飛び込むから、飛び込めば売れる、飛び込む
奴は偉いという評価が行われたことがあった。
またトップセールスマンがスランプを滝に打たれることで
解決したことから、売れない奴は全員滝に打たれてた時代
もあった。
またカネヤンは走ることで自分が４００勝したので、選手
にはとにかく走れ、走れば俺のように４００勝できると叫んだ。
コピテンシーとは読んで字のごとく、コピー人間を作ることだが、
過去に散々そうした評価教育は行われ失敗している。

アメリカでは重要な人事は社内に利権を持たない社外重役が
行うのがポピュラーなやリ方だと聞く。
つまりアウトソーシングとは単にコストが下がるだけでなく、
客観的に会社を見れるという利点もあるのだ。

http://us.f1.yahoofs.com/users/49ef2b01/bc/index.html?bchxwK8AOgqes9Q7

> 453
たとえタイガースがジャイアンツになれなくても、タイガースがジャイアンツ
とは違ったかたちで強くなれば可能性はあるのだ。だから単純なコピーではない。
> 456 コピテンシーとは読んで字のごとく、コピー人間を作ることだが、
コピテンシー。ふふ。かわいいな。

＞アポロン
「コピテンシー」じゃないよ、綴りもcopyとは全然違うよ。。。
ところでアポロンはコンピテンシー理論と人材の外部調達が矛盾する
と考えているみたいね。
それからコンピテンシーを評価制度と考えて昇格・報酬とつなげるよう
なことを勝手に書いているけど、これもウソっぱちだよね。
そう勘違いしている会社が多いことは事実だけどね。

うーん、アポロン、ちゃんとした理論本を読んだほうが良いよ。
みんながまともに君にレスをつけようとしないのは元の理解がお粗末だからだよ。

私の意見に反論できた人はいないようだ。
王さんが一本足打法でホームラン王になったから、誰もが一本足打法を
やればホームラン王になれるという訳ではなかろう。
ホームランどころかヒットすら打てなくなるだろう。

>460
彼に何を言っても伝わってないんだよ。彼の脳内世界の出来事をこちらの住人が
知りえないのと同様に、こちらの世界の書き込みは彼には知ることができない。
そう彼こそが「TWILIGHT ZONE」の住人なんだ。

＞462さん
うーむ、私の意見が反論になっていることもわからんようなのでやはり放置ですかな？（笑）

＞461
「一本足」＝「ホームラン打者のコンピテンシー」と考える
やつがバカなだけでしょ。行動特性とは何かを勘違いしているアポの妄想なので
みなさん放置しましょう。理論書くらい読めよ。

優秀な奴の行動だけ調べて、その行動をまねさせれば優秀な奴が
大量生産できる、、そうすれば会社は儲かるガハハハハ！
これは安易な考えである。
黄色人種の白人コンプレックスというか、コンピテンシーとカタカナ
で言えば何か自分が白人になったような感覚になるアホな人が未だに
多くて困る。
仕事は行動だけで無く、情念の部分もある。
巨人の星の左門豊作を見よ。
彼がバッターボックスに立つと、貧しい彼の兄弟が背後霊のように
ニョキニョキ出て、左門にホームランを打たせる。

久しぶりに書き込みます。
少し、勉強したんですが、コンピテンシーというのは即効薬でなく、漢方薬のように感じられます。
話全体では目新しいことではなく、ただ、今まで上司の評価とかで直感的に捉えられていたものを
特性分析を科学的に、データベース化しやすい形で行うところに新しく感じられます。
さらにその人の潜在的可能性を引き出せれば、最高ということなんでしょう。

>>464　これは多少はマシ？

肝っ玉の弱い奴に
突撃営業上等な奴の行動特性をぶち込めば
会社の福利厚生費が胃潰瘍一件分増えるのがオチ（ｗ

センスのない人に、気の利いたことが得意な人や
ウィット（←知的なギャグ）で客の心を砕く人の行動特性をぶち込めば、
２ｃｈで寒いと叩かれるのがオチ

コンピテンシーと言うのは育成する社員と目標になる社員の
才能や性格の違いを無視した、大変な欠陥品なんですね〜

「努力すれば必ず夢は叶う」と言うような、今ごろの少女漫画でも
ここまで言うのは少ないくらいの無想家の言うことなんですね〜

>>465
アポロンは、安易にcompetencyを導入することへの皮肉を言ってるんだよね〜。
僕はコンピテンシー・マネジメントの導入コンサルを何件が手がけたけど、
それぞれ方法論は変えたよ〜。
別にHigh perfomerの行動特性だけがcompetencyじゃないしね。
個人の能力の最大化やチームとしての能力の最適化をどうするのか、
とか組織の側から能力を定義することもあれば、
人材の能力・個性を生かすために組織やどうデザインするのかを考えるため
の材料にもできるんだよ〜。
使い方を間違えると、かけた時間・コストに見合った効果は期待できない。
制度もツールもよく考えて導入しよう（それでも停滞した人事に変化を持ち込む
には役立つかも）。

コンピテンシーなんてもんは過去にいくらでもあったものだ。
優秀な社員は徹夜で仕事をし、土日も出てくる、だから全員
それを真似ろとか、トップセールスマンは１日２００軒飛び込む
からお前らも飛び込めとかだ。
これは個人差も無視してるが、地域や時代も完全に無視しているのである。

話を進めるためにも放置だね。

本題に戻るとして、では人事機能や権限をどこまで委譲できるかな？現場に。
戦略機能とサービス機能を徹底して、残りはアウトソースかラインへ権限委譲。
一部の欧米企業のように、ラインマネジャーに人の解雇の権限まで与えるのは
日本では無理だけど、採用枠を決めて誰を採用するかは任せてしまう。
教育も、評価も基本的に任せる。そうしたら、何か大きな問題が生じるだろうか？

>471
既存の人事制度からの移行をどう処理できるか？にかかってくるんでしょうね
ライン主体の人事制度に移行する段階で従業員に新制度の公正性・妥当性を
納得させ、モラルダウンを引き起こさないようにできれば、
ライン主体のほうがいいと思います。

今のご時世で人事が何か仕掛けると、リストラだと勘違いされやすいですから

>>471
360度評価と矛盾しますな。
現場から見れば、そんな介入などよけいなお世話ということになる。
人事権限のあるラインマネージャーが自分の裁量で評価・処遇をす
ることになる。

>473
別に矛盾もしないと思います。
ラインマネージャーの裁量も無限でなくせばいいだけでしょう。
評価基準（３６０度評価も含む）を明確にしておくことが大事です。

>>474
評価基準は誰が決めるのですか？まさか人事部？
その基準が、現場にいるラインマネージャーから見て正しい
視点とかけ離れている場合にはどうするのでしょう？

自部門の責任はラインマネージャーが持っているのだとすれ
ば、権限があってしかり。自分の視点からみた評価基準で判
断するべきでしょう。360度評価は必要ないですな。

むしろ、人事部あるいは自分以外の他者によって作られた評
価基準でもってマネジメントを行ない、それで失敗して責任
を取らせられたら、たまったもんじゃありませんな。

６４人事部は会社の期待に答えてないといえる。
彼が開発部門から人事部に送り込まれたのは、従来の
まったく役に立たない窓際部署である人事部を破壊解体
して営業、開発といった生産性の高い部門を強力にバック
アップできるスーパー人事部を短期間で構築することにある。
しかし彼はリスクを恐れ、上司の顔色を伺い従来の駄目リーマン
である人事部の人間になろうとしている。
作戦は失敗したといえよう。

>>471 本題忘れてた、、、どもっ（頭ポリポリ

こういう議論の行う点の問題として、
人事権を委譲する相手の能力や
組織の柔軟性、風通しの良さ、人事部署の能力ごとに
事情が違うのに、論者それぞれが自分の事情を基準に
議論していて、お互い相手の言う事を理解できなくて、
話が纏まらないという問題があります。

何か例を仮定した方が良いかも、、、

>475
詳しくは過去レスを読んでほしいのですが、
・評価基準の作成は人事部門と現場の話し合いで部門間の整合性を
持った形で決めます。（定期的に改定するプロジェクトを持つ）
ここで言ってる評価基準というのはこの部門でこのレベルで働く人間は
このくらいのスキルを持つべき、という程度
・評価の決定者は最終的には部長クラスまたは部門担当役員。
評価基準の中に360度評価を補助的に用いる。（360度評価導入目的は過去レス参照）
・評価はスキルレベルと個人テーマの達成度をベースにします。テーマは年度初めに
本人と上司が面談して決めます。

評価基準とテーマの決め方がポイントです。

＞64さん
部門間の整合性というのは簡単なようで難しい気がしますが。
結局折衷になったり一方の部門の妥協になったりしないのかな？
もし評価基準を人事部が作っていくならば、それは抽象的なようですが
部門間の整合性に根拠を求めるのではなく、経営理念からブレイクダウン
した倫理コードみたいなものにしか求められないんじゃないかな？
さもないとご都合主義にしかならない気がする。
逆にいえば人事部が上に書いたような動きをしてはじめて戦略的と
いえるのかも。ラインに人事権を与えようとどうしようと、人事部が
必要であることは同意するけどね。

>479
長いんですけど、その辺は過去レスを読んでいただけますか？
ここに書くと思い切り長くなるものですから

今、ちょうど人事考課やってますが、今後ラインに権限委譲を
していくといっても、そうそううまくはいかないだろうなとﾋｼﾋｼ感じﾏｯｽ。
原資管理や昇進ピッチの問題、当のライン長の当事者意識の欠如…等等
を考慮しますとライン単独でどれほどの人事機能の運用（特に考課）がで
きるかは容易に程度が知れます。要するに人事部がないと非効率ですね。

まぁ「現状は」ですけど・・・。横槍ｽﾏｿ。

まぁｶﾝﾊﾟﾆｰ制採ってｶﾝﾊﾟﾆｰとしてのｸﾞﾗﾝﾄﾞﾃﾞｻﾞｲﾝが描ければ
また別の問題になってくるでしょうけど・・。

481さんは人事の人なんですか？
まさか、人事の人が一人一人の考課をやってるとか・・・・

＞64さん
了解。
それにしても最近、人的資源戦略と人的資源管理は同一部署（もしくは
人物）がしなくてもいいのではないか、という気がしてきています。
後者は極力現場へ委譲し、前者は人事部がアウトラインを作るべきだと思う。
これがきちんとできていれば481さんのような運用の問題というのはそこまで
深刻にならない気がする。甘いかな？

失業者の明日があるか？

>484
同感。
経営をよく理解した人事部なら戦略機能は担えますね。
そうじゃなくオペレーショナル一本槍とか、極めて官僚的だったら
人事に権限集中させるのは危険。ＨＲのタスクフォースを全社
プロジェクトとして立ち上げて、現場と連携したらいいと思う。
人事部以上に、戦略的に思考できる人はいると思うし。
テクニカルな知識はプロジェクトと短期的な教育で身につける。
公式な組織でみるだけでなく、コミュニティとか非公式な
ネットワークの力を利用できる仕組みや場作りが先決かもね。

>486さん
私から、質問なんですが、
「経営をよく理解した人事部」というのは何でしょうか？
私なりに
・経営施策を反映した昇進原資の配分
（単純に人数割りじゃなくて、High-Performanceを達成した部門へ重点的に配布する）
・公正感のある評価制度の確立
（年功序列に陥らない昇進パターン）
・現場への評価・研修の委譲
（人事はルールを決めるところ、現場は評価をするところ、現場が知りたいことを勉強する）
を企画するセクションと考えておりますが、それで正しいものなんでしょうか？

＞「経営をよく理解した人事部」というのは何でしょうか？

486ではないが、まず、企業の強みの多くが無形資産によってもたらされて
いることを理解している人事部じゃないかな。ブランド、知的資産、人的
資源などの無形資産は正確に測定できるという仮定を置くのは適切でない。
よって、誰もが納得する公平な評価制度を作るとかいう非現実的なお題目は
唱えない。

つまり、目に見える制度とかシステムとかよりも、目に見えないが競争力
を支える企業文化などの重要性を熟知しているんだよね。逆にいえば、経
営を理解していない人事部はすぐさま制度設計とか手続きの整備とかに走
るわけだ。それよりも、これからの人事部に求められるのは、組織変革の
チェンジ・エージェントとしての機能だろう。

その他にもいろいろあるが、長くなるからこの辺で。

>>488
それはそうなのですが、それを認めると人事部は
仕事が無くなります。
なんであれ仕事を作って残業代を貰おうという魂胆
なのですから、人事部はそうした意見を認めないでしょう。

488がいいこといった。
しかし489が台無しにした。
そこで490が放置を懇願した。

>488さん
制度からマネージメントへの転換というのは言葉ではわかるのですが
マネージメントに偏りすぎると、現場への介入が過剰になりそうな気がします。
「ルールを作ったら、現場に介入しない」というスタンスを取りたいのですが・・・
組織変革の方も、現場の意志で部長は課、役員（本部長）は部室を自由に設置できるようにしました。
評価制度も、誰もが納得するレベルではなく、不満が顕在化しないレベルです。

まぁ、一言でいうと「現場マネージメントが動きやすい人事」を目指しているつもりなんですが

>>64さん
少なくとも人材マネジメントに関してはプロであるわけですから、
現場にとって頼りがいのあるアドバイザーとなるべきでしょう。
現場はその事業のプロであって、効果的にリクルーティングし、
モチベートさせ、学習を促し、実力を最大限に発揮してもらい、
適切な処遇をし、そして優秀な人材の定着を図るという、ゼネ
ラルな人材マネジメントの手腕にかけては必ずしも完璧ではない
はず。

企業内警察として、ルール作りとその監視もある程度は必要かもし
れませんが、現業部門を人事部の顧客として考えるならば、よりい
っそう顧客満足を高め、顧客の業績向上に積極的に貢献していくこ
とを目指すべきでしょう。

64は私への敗戦をあくまで認めないらしい。
こういうのを厚顔無恥言うのだ

＞493
>>456みたいなウスラ知識書いている君の方が厚顔無恥じゃよ。
何なの？「コピテンシー」って（藁）？

・・・でもいいのよ、君は常にLOSER（社会的にも）であることに存在意義があるんだから。
まあがんばってね。

>488=492
ありがとうございます。
今後の参考にします。

あげ

hage

あと、人事部だけなく、現場にも人事能力が要るでしょう。
現場に、人事に関して何を見るべきか仕込んでおかないと、
人事部に伝わって当然の情報も現場が見逃しますから。

それと、現場の派閥も、口コミやアンケートで把握しておかないと
偏って情報によって判断する危険があります。

ワンマン中小企業が最悪

たしかに

age

アポロンの書き込みは分かりやすくて好きだ。
６４その他　細かい用語のミスなどあげつらって論破した気になっている
ようだが、見苦しいだけだ

６４人事部は自分を客観的に見れない男なのである。
こういうのは非常にやっかいだ。
私は自分を客観的に見るので、人間が公平無私な
人事評価をするなど絶対無理であると思う。

＞502
細かい用語と思うのはお前とアポロンだけ。
アポロンは全社員の異動を社長が決めると言ってたんだぞ。

私と６４人事部の対立基軸は性善説と性悪説なんだよ。
彼はもっと社員に権限つまり権力を与えればいいと
考える。
だが私はとんでもないとことになると思う。
対立点はたったこれだけだ。
そりゃサラリーマンはもっと権力が欲しいだろう。
人間だったら当然だ。
だが全社的な立場に立てば破滅への道だよ。

私は会社だけでなく、サラリーマン個人の人生も
考えている。
課長になった途端、人間性が変貌するなんて奴は
多い。
こういう人間がリストラや定年で会社というバック
を失ったら大変なのだ。

アポロンはブッシュが米軍の一兵卒まで勤務評定をしろと言う。
対立してるのではなく教えてもらってるのにそれしか理解できてないんでしょう？

異動と勤務評定はまったくの別物だろう？
君は苦しい論理展開をしているぞ。

＞503 ：アポロン ：02/02/11 04:06
＞６４人事部は自分を客観的に見れない男なのである。
＞こういうのは非常にやっかいだ。
＞私は自分を客観的に見るので、人間が公平無私な
＞人事評価をするなど絶対無理であると思う。

だから社長がやるべきというのがアポロンの主張でしたね。

>>101の６４＠人事部の書き込みの最後の四行。

＞それで、私の質問は
＞「昇給・昇格枠の配分は、職種単位がいいのか、事業部単位がいいのか」です。
＞皆さんの御意見をお聞かせください。
＞但し、アポロンさんは私の質問に答えてからにして下さい。

これに対してのアポロンのレス

＞112 ：アポロン ：01/10/18 00:40
＞人件費の枠が各部署によって決まってるのだから、さらに客観的
＞な評価など無理だろう。
＞精神的評価は可能でも、金銭的評価はである。

＞126 ：名無しさん＠あたっかー ：01/10/18 01:22
＞＞アポロン
＞取締役人事部長の部下の仕事。部長が全部ひとりではできないでしょ。

＞133 ：アポロン ：01/10/18 01:32
＞トップが何も決められない「よきにはからえ」とか言ってる
＞馬鹿殿会社を一般的な企業だと言っちゃいかんよ。

こうして間違えを指摘されたアポロンは延々と人事部の悪口を書き込みはじめました。
それがこのスレの本筋を外れたアポロンのこのスレでの活動です。

>>504
＞アポロンは全社員の異動を社長が決めると言ってたんだぞ。
経営に正解はないから、いろんな意見があっていいだろ。
アポロンの意見を読むのはいいが、決まってつまらない
ツッコミを読まされるのが鬱なんだよ　いやなら放置しろよ。

人事畑と総務畑って他の会社で使い道あるの？
I　Don'T　Think　So.

>>513
我慢強さと口が固いのはそれなりに使い道がある。
誰でもやってできない事はないので、誰でもいいと思われがちだけど
仕事には向き不向きがあって、人事や総務の仕事に精通し、
効率よく我慢しながらやる人は引き抜かれる時もある。

あのさ、このスレは「大企業の・・・」ってことで議論しているのよ。
うわっぺりしか見れない厨房はとっとと消えろ。

アポロンは放置でお願いします。

思い切り誤解されそうだから、久々に書き込みます。
>502
別に私は細かい言葉のミスをあげつらってはいません。
アポロンに人材マネージメントの根本的な知識が欠けているのに
さも、知っているかのように吹聴しているから、
間違いと中身の軽薄さを指摘してあげているだけです。

>505
対立基軸なんてもっともらしい用語を使わないでください。非常に不愉快です。
あなたは壊れたレコードのように「人事は社長が決めるべき」と繰り返しているだけ。
私は人材マネージメントをトップマネージメントがすべて行うのは不可能だから
組織としてリーズナブルに遂行する方向性を議論しているのです。
あなたの言っていることは、知識も経験も無い人間の脊髄反射にしか過ぎない。
それに、根拠もコロコロ変えてくるオポチュニストでしょう。
（大体、以前「オポロン」と改名すると言っていたのにまだ、やっていない）

>508
異動と勤務評定が別物？
初めて聞きました、そんなことは。
いい加減、このスレから消えてください。
非常に迷惑です。

>515
べつに大企業の人事の話はそれはそれでやってればいいだろ。
オレはアポロンの話のほうが好みなだけなの。ニーズがあるのよ。
ただいちいち揚げ足取りやられるとうざい。
普通　厨房的な意見は黙殺されるのがここのルールだろ。
なんで放置ができないんだ？

＞518
だったらＲＯＭってろ。
書くだけうざい。

>518
>オレはアポロンの話のほうが好みなだけなの。ニーズがあるのよ
あんた、間違った知識仕入れてどうすんの？　ある意味アポ以上にうざいよ。

やれ用語の定義がおかしいだの、勉強しろだの
そんな言葉で反論したことになるんなら議論なんて楽なもんだ。
そりゃ議論じゃなくて喧嘩っていうんだよ。
自己批判ができないからすぐ感情的になるんだろうけど

>>520
オレは２ｃｈの情報なんて鵜呑みにするほど馬鹿じゃないよ。

２ｃｈで知識仕入れてるなんてよっぽど教育機会に
恵まれない低学歴だねぇ。ぷぷぷ　>>520

＞521
共通言語がなくて議論になるわけないだろ。
おまえが書きこむと議論が続かんからアポスレに行けよ。
人事の話に関して反論もできないおまえはだからアポ以下なんだよ。
まあアポは反論というより駄々だがね（W。
アポの存在意義は素人に正しい知識を与えることで間接的におまえみたいな
バカを教育してやってるところにあんだ。だから＞519のように黙ってROMってろ
といわれるんだよ。いい加減悟れ。

＞518-524
スレが荒れるのでアポロンスレへ行ってください。もしくはROMってください。

>>524
反論が出来ないのは君の頭の出来があまり良くない
からだよ。残念だったね。まあ２ｃｈでせいぜい不勉強を
取り返してくれよ。ぷ

>>513
人事畑・総務畑の社長って多くないですか？
何故かはわかりませんが。
もちろん大会社だけの話です。

>>525
お前が放置を覚えろ

>526
？？？日本語読めてる？？？アポスレへどうぞ。
>527
確かに。労働運動の流れからそういうキャリアパスが出来たと言われてます。
組合経験者が専従から外れると出世するというのもそうですな。

低学歴な分、ネットで勉強するのもいいが
２ｃｈなんだからせめてアポロンくらい笑わせてくれよ。
ギャグセンス皆無な社畜くんには無理な話か・・・
馬鹿にはディベートなんて　出来ないんだから
偉そうに反論もどきなんかしてんなよ。まじで

>527,529
組合ＯＢが出世して、管理職・役員って話はよく聞きますが、
社長って話はあまり聞きませんね。
529さんの言うとおり、専従経験者が出世しやすいのは、
組合活動終わり→ただの人→終わり では組合活動に従事する人が減りますよね。
立場が違えど全社的な観点で議論することを経験した人は、それなりの人材のはずですから、
組合活動終わり→スーパー平社員→スーパー昇進→経営幹部 もいいことです。
（度が過ぎると、なぁなぁの企業体になりがちですが・・・）

>518-524,526,528
お前ら、単なるあらしだ。
とっとと消えろ

今朝ageでコピペしてたの俺ですね。
アポロンがageだから自分のageを意識してなかった。スレ汚しすまん。
しかし何故アポロンは一度論争に敗れたネタをそのまま反論するの？
なんか画期的な理屈で反論するために同じネタで論争を始めたのかと思ったよ。
まさかコピペに反論できなくて退散するとは思いもしなかった。本当に進歩が無い。
スレが停滞するのも当たり前。

>533
ただ、悔しかったんじゃないの？
まぁ、とにかくアポ捨てに逝ってよ

みんなアポロンのレスには条件反射的に否定しているようにみえる…
たとえば>>17は正論だと思う。いまどきゴマすってるとまわりに
見破られるようにゴマする人間はいない、いたとしても
そんな奴は出世できない。もっと巧妙に誰も意識しないように
上手にゴマをする人間が会社で出世する。
そういう手法でグループ会社の社長になった奴がいる。
そいつはしかも営業で２４の自分よりも成績が悪かった。
成果が数字ではっきりわかる営業職でもこうなのです。
マジです。実話です。

>535
お前もアポロン並だな。
目を閉じて、胸に手を当ててよーく考えてみな。
そいつのゴマすりが結局、会社の役に立っていなかったか？
２４歳のお前はたいした管理業務も無く、フルタイムで営業してたけど、
そいつは管理業務をやっていなかったか？

評価ってのは、２４歳の若造と４０代じゃ全然基準が違うんだよ。
そこを良く考えてみな。
で、やっぱり何度考えても納得できなかったら、そんな会社くそ会社だから
とっととやめてしまえ。

まあ私の意見は確かなニーズがあるようだな。

>535
でたな予想通りのつっこみ（ｗ
彼とは完全に同一業務です。
補足すると彼は中途採用で所帯もち３２歳です。
彼が上司に気に入られた理由、真性のコビコビ上手だってことね。
いつ首になってもおかしくない成績だったよ。
直属の上司には評価されなかったけどね。
彼が入社してきた時は、できる人が入社してきたと社内でもちきりだった。
頭いいふり仕事のできるフリがとてもお上手なのネ。
自分もスゴーイ人だってなぜか思ってた。
しかーし口だけファイヤー！
自分の悪い成績の原因はその直属の上司の責任にするし、
勘違い高飛車営業で自爆するし、でも結果的に出世した。
ということでアポロンのいうことは正論である。
この頑固親父！おまえの理解できない、経験のないことは
世の中にはたーくさんあるの！わかった？お・じ・さ・ん（W

>538
やっぱり、お前わかっていないみたいだな。
てとこは、お前はドキュソ会社の社員てことだ。
自分の会社の恥をさらす奴はドキュソだな。

ちく裏に逝ってよし

ドキュソ会社のドキュソ社員は
ちく裏くらいがちょうどお似合いだ。

ドキュソ会社のドキュソ社員は
ちく裏くらいがちょうどお似合いだ。

HRM関連の書籍で読んだ方が良いモノがあれば教えてください
（和書、洋書）

>アポロン
そりゃあんたの言うように万能の経営者が全社を見渡せる環境が整って
いればいいさ。（場所的条件、時間的条件も含めてね）
でも現実には無理だろう？権力集中で破綻を来たした会社などいくらでも
あるわけだし。

それに万能の経営者はあるべき姿であって、現実にもなかなかいないと
いうのが私の実感ですね。売りに長けているいる経営者もいれば、仕入に
長けている経営者もいれば、管理に長けている経営者もいる。人それぞれ
顔や性格が異なるように、経営者の性質だって異なるってもんだし。

違うかね？

>>543
万能の経営者などいないと実感で感じるなら、なぜ万能の社員
などいないと実感で感じられないのか疑問に思います。

>>536　の程度の低い煽りにわらってしまった。
こいついくつなんだろうね？
＞やっぱり、お前わかっていないみたいだな。
＞てとこは、お前はドキュソ会社の社員てことだ。
（ｗ爆　　アホですか？

>>543
レベルひっくーいレスつけるな！
アポロンのほうがはるかにいいレスつけてるよ。
常識的なこと偉そうに指摘するなよ。

ここで私の初期の主張に戻ろう。
人事部の人間には人を見る眼だの、人を育てる能力だのは
まったく無い。
そんなもんがあったらサラリーマンなどやってない。
また６４人事部は人事部の仕事は労働法を守ることだと
も書いているが、そんなことをやってる人事部など皆無だ。
そうすると人事部の実質的な仕事は給料の計算などということ
になるが、これはアウトソーシング可能だ。

>>544
皆が万能でないから仕事を分担してＷチェックするの。
>>547
はい、あなたの一番初期の書き込み。
>>4 ：アポロン ：01/10/04 00:21
＞人事部はあくまで企業の一部門であり、経営者の戦略に沿って
＞採用、教育、移動、解雇を行います。
＞あくまで重要なのは経営者の戦略です。
それでブッシュ大統領はアフガン空爆の戦略を立てたの？

明治時代の会社は役職が課長しかなかったという。
これなら社長一人で人事ができよう。
現代の会社はまったく無意味な管理職が多すぎる
のである。

なぜ明治時代には管理職が課長しかなかったのに、現代では
腐るほど管理職ができたのだろうか？
それは社員が団結して賃上げストライキでもやったら大変
だから、細かく階級を分けて縦横で常にケンカ足引っ張り
をやらしていれば経営者は安泰だという考えからだろう。
だがこれでは競争に勝てない。
ようするに内戦状態なのだから、ライバル社は戦わずして
勝てる。

>>546
ざっとレス見たが535、煽り・煽られのあんたのレスが一番レベル低い。

当たり前のことを指摘するなとおっしゃるが、そもそもこのスレはこの
部分で人事部さんとアポロンの見解が異なるから成立してるわけだし。
私は根幹の部分を素直にアポロンに聞いたまでのこと。それにアポロンは
相変わらず人の質問に対して質問返ししているし。(藁

>>544

というわけでアポロンさん、私の質問にちゃんと答えてください。

535へ
レベルの低い話にはレベルの低いレスしか返ってこないのが2chだ。
お前とアポロンがこのスレのレベルを下げている。

経営に資する人材マネージメントの効率化を論じているのに
ゴマすりがどうの、人材マネージメントを担当する部門は無いほうがいいだの
ちくり裏情報にでも書いたほうがいいことを書いている。

要はちくり裏情報にかく度胸も無いだけだろ

>>553
ということは私のレスも含めて“下げてる”ということですかね？
だとしたら申し訳なく・・・。m(__)m

>>549 名前：アポロン ：02/02/13 04:13
>明治時代の会社は役職が課長しかなかったという。
>これなら社長一人で人事ができよう。
だから、社長一人で人事をやるというのはアポロン一人の主張。

６４人事部がやった人事改革はどうなったのであろうか？
何も書かないあたりからして、失敗したのだろう。
これに関して彼のいい訳はこうだろう。
「人事部には労働法を守るという役目もあるわけです、
だから人事部を存続させてくれー」

>551
非常に不愉快です。
あんなアホと論争しているように言われるのは。

だいたい、あのアホにレスをいれたのは最初のうちと５１７だけ。
後は放置してます。

６４人事部は「オポチュニスト―」と叫ぶだけなので、
論争が成立しないのである。

アポロンのレスに対して条件反射的に攻撃するのはやめろよ。
こういった議論に１００％正しい答えなんてないだろ？
アポロンの意見はまんざら間違いではない。
みんなが見過ごしている点を捉えた意見ばかりだ。
新聞やテレビをみててもでてこない貴重な意見だ。
私からみればほとんどの方は自分の意見をのべているようにはみえない。
新聞の意見、どこかでよんだ誰かの意見を自分の意見としているだけだ。
そんな中身のない虚ろなレスはおもしろくないし眠たい。

>>557　>>559
こんなレスは全く興味無いです。
私は自分の質問にアポロンがちゃんと答えてくれることを
望んでいるだけです。

例えばここに一人の課長がいたとする。
生活は家のローンや教育費で精一杯、赤提灯でちょいと
一杯も我慢する毎日。
大企業の課長であるということだけが彼のプライドを
支えている。
そして彼の部下は有能で、部下が課長になったほうが
会社の為にも課の為にもなることは明らか。
おまけに部下はカッコ良く女にモテモテ。
こんな状況で課長は部下に課長の座を減給覚悟で譲る
だろうか？
査定には「こいつは無能でそのうち汚職を働く可能性
があり、社長の文句を言いふらしてます」と必死に書く
だろうよ。
それが人間というもんだろう。

>>561
人間洞察力に富むアポロン様ならではの人の心理を斜めからついた
素晴らしい意見だ。
こういった側面を抜きにして人事を、ひいては人間の集合体である
組織を語ることはできない。
極論のようにみえるが我々にわかりやすく伝える為に単純化してくれている、
そのあたりの気遣いも心が温まります。

＞562
本気でそんなことを思ってるのか？　＞561の文章をよく読んでみろよ。
課長の設定にどれだけ仮定をおいた話をしていると思うか？
こんな課長が多い会社を一般化して語れるかよ。
＞極論のようにみえるが
極論だよ（ﾜﾗ。
＞我々にわかりやすく伝える為に単純化してくれている
つーか、こんなのに納得するあなたの頭が単純化してるんじゃないの（ﾜﾗ。

こういうレスを見ると経営板の退廃振りが良くわかった。

>>559
僕の正直な感想を言えば新聞をはじめとしたマスコミはウソが多いと思うのだけどね。
松本サリン事件でも河野さんに謝罪したのは結局オウムの実行犯が起訴されてから、
しかも一部だけで謝罪してない会社もいっぱいある。
人間は間違えを起こす。それは仕方がないことだ。何が正しいのかわからないことも多い。
けれども間違えは正していかないといけない。アポロンはあれだけ「社長が人事を決める」と
言っていたのに、謝罪もなく>>549で「社長が人事を決められたのは明治まで」と言う。
しかも間違えていたのが他人（この場合は６４＠人事部）のように言い放つ。そうすると
あなたのように本当に何が正しくて何が間違っているのかを判断できない人が出る。
だから我々はアポロンの間違えを指摘する。まあ楽しみでやってることは否定しないがね。
良心が痛まずに馬鹿にできるから。なぜならアポロンは真っ当な社会人というだけで
他の人間に噛み付く畜生だから。

>>565
君は「まあ楽しみでやってることは否定しないがね」
と確かに書いている。
つまり君はただ文句を言うだけが楽しいという人間
であることをはっきり自分で証言した訳である。
「まっとうな社会人であるというだけで他人に噛み付く
畜生」とは「まあ楽しみでやってることは否定しない
がね」という君のことだろう。

>>563
国を動かす政治の世界からして派閥人事の解消が未だ
できないのに、「極論だよ、サラリーマンはみんな
素直に他人の能力を認め学ぶ優秀な姿勢を持った人ば
かりだ」などと書く君は学生か？

>563
今、ほとんどの人間が住宅ローンの返済と養育費の負担に
苦しんでいる。５００円亭主といって１日５００円の金だけでやりくりする
サラリーマンが増えているらしい。少なくともアポロンのいう「課長」像は
的外れなものではないだろう。
アポロンは、ひとつの傾向をクローズアップしておもしろおかしく
茶化しただけで本気で思っていってることではない。
そのレスに対して、本気でつっこんでいる君は単純だ。

　　　

アポﾀﾝｶｺｲｲ

先生も形無しだな。

>568
いや、決してアポロンは茶化していない。彼は本気だ。
そこがアポロンの根本的な問題であることに気づいていない君は単純だ。

大体、そういう「課長」に恣意的な意思決定をさせないことが
経営の真髄であることに気づいていない君はアポロン並みだ。

>572
本気でこんなことが言えるか？どこをどうよめばそう思えるんだ？
あんたの神経を疑うよ（ｗ
ここでアポロンがいっている「課長」はあくまで社内での人事権をもっている
人物を指している。それが１人の「課長」とはいっていない。複数での
多数決での「恣意的な」人事もあるだろう。
さらに恣意的な人事をおこなう人間はそれを自覚していないだろう。
君がいう「経営の真髄は」現実から乖離した妄想にすぎない。
あんたに質問するが、恣意的な意思決定をさせないにはどうすればいい？
そんなことができると思っているのか？＞学生さんへ

>568=573
過去スレを読んでいないことを暴露したな。
アポロン並みの脊髄反射をしている君は単純だ。

まぁ、でもこんな奴ばかりになったからこの板もレベルが落ちたんだろうし、
こんな企業ばかりだから、日本の企業もだめになっていくんだろうな。

大体、あんたの口調を真似て煽ってるだけだよ、漏れは。
ケラケラケラ

よし、じゃあこのスレは574に任せた

やなこった。
あとは、アポが暴走するだろ。

アポロンの断定には彼なりのジョーク隠れてます。

>>575　こういうカキコは見苦しいね。

＞579
反論する意見がみつからないと匿名性を利用して遠巻きに逃げる…
根本的に卑怯な人間なんだろうね。

>>574
自分のことだよな？

＞アポロン
＞君は「まあ楽しみでやってることは否定しないがね」
＞と確かに書いている。
＞つまり君はただ文句を言うだけが楽しいという人間
＞であることをはっきり自分で証言した訳である。
アポロンまた間違えてるよ。アポロンに文句を言って楽しい人間がいるか？
小泉首相の政策に文句を言うのは楽しくても、雑民党の東郷健の政策に文句を言う？
何が楽しいかは（>>565に）ちゃんと書いてあるよ。
＞（馬鹿を）良心が痛まずに馬鹿にできるから。
ところで文句を言うのが楽しいのは６４＠人事部に噛み付きたいためだけに、社長が
人事をやると言ったり、明治までは社長一人で出来たと言ったりするアポロンの事だよ。

なるほどつまんねーことを楽しみにしてるつまんねｰヤツがいるということだね。

＞582
同意。64に噛みつきたくてたまらない姿がみじめ。
そもそも64がアポに怒ったのはなんでかアポ擁護派はこのスレの始めから
読むといい。議論が理屈っぽいとか浮世離れしているとかいうレベルじゃない。
アポの意見がバカらしいという話でもなく、卑怯な態度をとり続けたからだ。
脊髄レスしているアンチアポもいただけないが、このスレに限っていえば
当初の64とアポの議論はまだまともだったし、アポ以外の人とのやりとりも
非常に興味深いものだった。今のアポのレスは元の話の流れからいけば屁理屈に
過ぎないし、ただ64をこきおろしたいだけのものになっていると思う。

アンチと擁護派がどんどんこのスレをダメにしている。前半がおもしろかっただけに残念。

こんなだめスレもうやめちまえよ。

>582
書き込みありがとうございます。
見るたびに、馬鹿馬鹿しくなって書き込んでいませんでした。
見る人は見てくれているんだと救われた思いです。

さて、最後に私の仕事の報告です。

中間報告ということで、本日（といってももう昨日ですが）経営会議の承認を得ました。
（祝杯を上げていて、遅くなってしまいました。）
私自身は開発畑の人間ですが、少しは生産・品質も評価されやすい土壌が出来たと思います。

で、話題に上がった３６０度評価ですが、パイロットケースということで十人程度の課長職に
試行してみました。
怒る人・満足する人さまざまでしたが「他人は自分をこう思っているんだ」という事を
認識してもらうという点では、成功だったと思います。ただコストはかかるので
どの程度でやるか、実際の評価の中でどの程度の重みを持たせるかはこれからの議論です。

ある１名を除けば、ここでの議論は２ｃｈとは思えないくらい、私にとっては
有意義なものだったし、役に立ちました。

真面目に議論に付き合っていただいた方、本当にありがとうございました。

ここまで荒れてしまうと来る意味もないと思いますので、当分来ないことにします。
また、真面目な議論が出来るようでしたら、またお相手してください。

それでは、とりあえずさようなら。

６４人事部が怒ったのは私が「窓際部署である人事部はアウトソーシング
すべきだ」と書いたからである。
それに対して６４人事部は「荒らし」「オポチュニスト」などというレッテル
貼りと、「お前が俺の会社にいたら絶対左遷してやる、先日も気に食わない
新人がいたから左遷してやった」などと低レベル剥き出しの反論をしてきた。
馬鹿に権力を与えるとろくなことにならない。
ただ金を与えとけばいいのだよ。

管理職の恣意的な意思判断を防ぐには、管理職の数を必要最低
限度まで削ることであると思う。

>587
>６４人事部が怒ったのは私が「窓際部署である人事部はアウトソーシング
>すべきだ」と書いたからである。
違う。歪曲しないように。あんた流通人のときもそうやって人の意見を歪曲して
アイソ尽かされたでしょ。このスレを読み返せば分かる人には分かるからそういうのはやめようよ。
人事部のアウトソーシングは話題としては旬だし、それが原因で64が怒るわけがない。

>それに対して６４人事部は「荒らし」「オポチュニスト」などというレッテル貼りと
「オポチュニスト」と呼ばれる理由はあなた自身の書きこみからでしょ。
それにただ逆上して64の個人攻撃しか書かなくなったから「荒らし」といわれるように
なっただけ。ロジックで返せばいいスレになったはずなんだよ、ここも。惜しかった。
たぶんアポロンの脊髄指摘はいいとこもあるんだけど、それを説明できるだけのアタマが
なかったこと、説明しているうちに発言の軸がブレちゃうとこに問題あり。

>588
>管理職の恣意的な意思判断を防ぐには、管理職の数を必要最低
>限度まで削ることであると思う。

その因果関係がよくわからない。
むしろ、防ぐには相互チェックの強化ということで管理職を増加させる方向になってしまうと
思うのだが・・・

一体何がいいたいんだ？

>587
>馬鹿に権力を与えるとろくなことにならない。
>ただ金を与えとけばいいのだよ。

一般的な企業（除アポロンの脳内企業）では、カネ（給料・経費）と権力（決裁権限）はリンクしている。
どうやれば、こういうシステムが出来るの？

アポロンへ
いくらなんでも、ここでの君はひどすぎる。

アポロン叩きばっかじゃなくて自分の意見を書いたらどうだ
６４さんの立てたスレなのにみんな荒らし杉だろ

アポロンの馬鹿さ加減をさらしage

アポロンの馬鹿さ加減をさらしage

結局、ここでのアポは大企業コンプレックスを曝しただけか

ほー、久しぶりに覗いたら荒れてますね〜。読んでると頭痛くなってしまいました。
論点は「ＨＲＭの観点から人事（人事制度）の役割をどう考えるかを議論して、
最終的に経営における人事の価値」を検討するスレだったのに。
アポロンとその賛同者の意見に振り回されてるような感じになってますねえ。
せっかくいい論点だったのに、昨年末から議論がほとんど発展していないのは残念だ。

アポロンがスレをめちゃくちゃにした好例

私の意見に振り回されるのは当然のことだ。
私のレベルについて来れるものはいない。
少しは勉強してから、議論に参加してほしいものだ。
大体６４人事部は元は開発部門の人間で人事は全く素人のくせに人事のことを語るから、
私の反論に逆切れして、「荒らし」「オポチュニスト」などとレッテルを貼ったのだ。

さらに素人のお前が言うな

アポロン最悪。599はぜーんぶ逆だ。最初からこのスレ読んでる人は
みんなわかってる。わかってないのはアポロンだけ。
反論のレベルにもなってないし、人事知識は素人以下。
で、「コピテンシー」の弁解はまだか？（ｗ

アポロンの意見に振り回されるのは当然のことだ。
アポロンのレベルほど低いものはいない。
少しは勉強してから、議論に参加してほしいものだ。
大体アポロンは脳内経営しかできない全くおばかのくせに人事のことを語るから、
64人事部の反論に逆切れして、「人事の素人」などとレッテルを貼ったのだ。

アポロンの対する返答はアポロン用スレに書いてくださいな・・・

私に人事に関する経営学的知識が無いと批判している人がいる。
だがそれはまったく問題にならないだろう。
いわゆる経営学的知識などというのは、現実の派閥人事を一切
無私したうえに成り立つ書生のたわ言である。
２０歳以上の全国民に選挙権が与えられ、高度情報化社会が実現
したにも関わらず派閥人事が解消できない政治の現実を見れば
「３６０度評価で会社が良くなる」などということがいかに
非現実的な議論かは明らかだろう。
ここで私はマキャベリの「君主論」という古典をみなさんに
推薦したい。

＞604
ぜーんぶ反論してやろうか？
＞私に人事に関する経営学的知識が無いと批判している人がいる。
あんた>>599で64人事部に対して反対のこと書いてるぞ。痴呆症かい？
＞いわゆる経営学的知識などというのは、現実の派閥人事を一切
＞無私したうえに成り立つ書生のたわ言である。
派閥人事も含めた上で経営学的知識というのはちゃんとあるんだよ。
じゃなきゃどうして評価-報酬システム論がこんなに流行するのか説明がつかないよ。
＞「３６０度評価で会社が良くなる」などということがいかに
＞非現実的な議論かは明らかだろう。
だーれもそんなことは言ってない。スリカエないようにね。
＞ここで私はマキャベリの「君主論」という古典をみなさんに
＞推薦したい。
あんた前にもオルテガを間違った引用して笑われてたよな。
で、マキャベリ読んで何が学べるんだ？
権謀術数をどう抑えるかをみんな既に議論してたのにあんた一人がひくーいレベルで
立てついてただけだよ。半端な知識を並べないようにね（ぷ。

＞２０歳以上の全国民に選挙権が与えられ、高度情報化社会が実現
＞したにも関わらず派閥人事が解消できない政治の現実を見れば
＞「３６０度評価で会社が良くなる」などということがいかに
＞非現実的な議論かは明らかだろう。

はぁ・・・。この人、直線的だねぇ。
逆に会社にできて政治の世界でできていないことについて頭は働かないのだろうか。
おまけにマキャベリだって(ﾜﾗ）。
経営学的知識の無さを開き直るわりに、権威主義的なんだよね（ﾜﾗ）。

人事ではなく社会人として質問されてる問題に答えてない。
アポロンが客の立場で有益な意見を言うならそれでもいいんだよ。
困ったらネタにするのならやめてよ。

>>605
アポロンはレベルがどうこう以前の存在なので、レベルが低いというのは間違いです。

経営学的知識が現実の派閥人事の考察のうえに成り立っている
からなんだというのであろうか？
凡人にそんな知識があっても派閥人事という現実の前には屁にも
ならない。
求められるのはマキャベリがいうビルﾄｳつまり力である。

あんたの得意な詭弁をやってやるよ（ﾜﾗ

＞経営学的知識が現実の派閥人事の考察のうえに成り立っている
＞からなんだというのであろうか？
＞凡人にそんな知識があっても派閥人事という現実の前には屁にも
＞ならない。
つまり凡人じゃなけりゃ知識は有用だということ。確かにあんたじゃ屁にもならないね。
ところであんたは>>604でこう書いてるんだよな。
＞いわゆる経営学的知識などというのは、現実の派閥人事を一切
＞無私したうえに成り立つ書生のたわ言である。
ということは609で自分の発言がたわ言だったことは認めるってことだ（プ
＞求められるのはマキャベリがいうビルﾄｳつまり力である。
マキャベリのいう力は敢えていうならリーダーシップ論だ。人事システム論じゃないね。まあお互い詭弁だが（ﾜﾗ

ところで606がいいことを書いている。
＞逆に会社にできて政治の世界でできていないことについて頭は働かないのだろうか。
これに反論してみろよ。

＞604
＞いわゆる経営学的知識などというのは、現実の派閥人事を一切
＞無私したうえに成り立つ書生のたわ言である。

＞609
＞経営学的知識が現実の派閥人事の考察のうえに成り立っている
＞からなんだというのであろうか？

この人、健忘症ですか？　それとも分裂症ですか？

＞599
＞大体６４人事部は元は開発部門の人間で人事は全く素人のくせに人事のことを語るから、
＞私の反論に逆切れして、「荒らし」「オポチュニスト」などとレッテルを貼ったのだ。

やはり健忘症で分裂症ですね。知識の無さを人に責めておいて、自分の知識の無さを
正当化するなんて。それともただのバカ？

アポロンは健忘症で分裂症でただのバカです。

派閥が克服できない限り、人事部の必要性は無い。
派閥を超越する存在である、社長こそが人事を実行できるのである。
６４人事部をはじめ全ての人事部は即刻、消滅させるべきだ。

>>614
小学校の校長がすべての児童のクラス換えや通信簿付けを1人でできると思う？

>>615
君はドラッカーのポスト資本主義社会を読んだことがあるか？
全ての企業内階級が消滅する。
後は、社長と従業員の関係しか残らない。
社長が全ての従業員の人事を決めるのだ。

>>616
>君はドラッカーのポスト資本主義社会を読んだことがあるか？

読んだことない。どうやって社長が全従業員の人事を決めるのか教えて？

>>617
社長が一人一人の業績で決めるに決まっているだろう。

従業員が1千人の会社でも多忙な職務の合間に社長自らそれをやるのですか？

あと間接部門の従業員についてはどうするのでしょうか。

ちょっと訂正。

あと間接部門の従業員についてはどうするのでしょうか。
　　↓
あと間接部門の従業員については「一人一人の業績」をどう決めるのでしょうか？

そもそも「業績で決める」とのことですが、社長が全従業員の業績を自ら評価するのですか？大企業でも。

何度も訂正失礼。曖昧な点を除いておきたいので。

社長が全従業員の業績を自ら評価するのですか？
　↓
社長が全従業員の業績を自ら算定するのですか？それはどうやってやると書いてありました？

>>616
本読んだのを自慢したいからってマルチレスするなよ。

君たちは私を理解できるレベルには到達できない。

やっぱり答えられないねアポロン。
何も答えてないくせに「君たちは理解できない」なんて逃げ打つなやボケ。
答えられないなら以後偉そうにこのスレで講釈たれんなよアホが。

無意味な管理職を無くし、管理職を必要最低限度にすれば
社長一人で中小企業なら人事を決めれるだろう。

アポロンその人
1940年12月31日 滋賀県甲賀郡土山町大野にて生まれる。
1947年04月01日 土山町立小学校入学
1947年07月 父が事業失敗で失踪する
1947年09月 三重県四日市市波木南台１丁目に夜逃げする
1953年03月 四日市市波木中央中学入学
1954年08月 このころより自宅に引きこもり登校拒否児童となる
1956年03月 四日市市波木中央中学卒業
1956年03月　　　高校受験に失敗し市内の食堂で働きはじめる
1960年 世話になった食堂の売上を使い込み、警察に突き出される
1960年03月 逃げるようにして上京する
つづく

>626
１の１行目を百回読め。

>>アポロン
バカが急にトーンダウンしたな。
アポロンは中小企業の話しかできないと思ったとおりだ。

あと社員個人の業績で評価するというのもどうかと思う。
またまた極端な例を出すが、太平洋戦争で硫黄島や沖縄を
日本が守れなかったのは、兵士の能力努力が足らなかった
からという問題ではない。

勝手に話ずらすな。

「またまた」って書いてるとこ見るとこれまでの意見は極端な例だってわかってるんだな。

まあその例はいいたいことわかるよ。つまり「戦は兵站で勝つ」ってことな。
でもここで言ってる社員の評価とは、他社員との比較による相対的評価であって、
会社全体の業績とは直接的には関係ないと思うが。

何で意見をころころ変えるのか？

618 ：アポロン ：02/02/22 18:18
>617
社長が一人一人の業績で決めるに決まっているだろう。

630 ：アポロン ：02/02/24 06:24
あと社員個人の業績で評価するというのもどうかと思う。
またまた極端な例を出すが、太平洋戦争で硫黄島や沖縄を
日本が守れなかったのは、兵士の能力努力が足らなかった
からという問題ではない。

一体、どっちだ？
こんなことばかり言ってるから、オポチュニストなんていわれるんだよ

前から思っていたのだが、アポロンにオポチュニストなんて大仰な
言葉はもったいないし似合わない。

じゃあ、３歩歩いたら忘れる「ニワトリ」でいいかな？

「戦は兵站で勝つ」
　　↓
「ローマは兵站で勝つ」の間違いだった。

アポの馬鹿さ加減をさらしage

ばかあげ

私をニワトリという意見があるが、あえて甘受しよう。
変化を敏感に察知して瞬時に対応できることの証拠である。

やはり、アポロンはゾウリムシ程度が妥当だと思う。
べん毛を振って遊んでいる姿がお似合いだ。

まあちょっと経営学版のドラマ化というのを考えた訳である。
ストーリーは業績不振の会社をドラマチックに再建するコンサル事務所の
話しがいいだろう。
キャステイングだ。
主人公スーパーコンサルアポロン（ドラマ初体験でギャルに大人気の藤木直人）
その部下流通人（いかりや長介）
その部下６４人事部（田中邦衛）
その部下６７＝４１（林家こぶへい）
その部下先生（ミスターオクレ）
その部下院卒（志村けん）

>640
67=41にならって、ドラマのワンシーンをリハーサルしてみよう。

シーン：ある大企業へのプレゼン

あなたのプレゼン：「人事評価は社長が行うべき。人事権限は社長に集中させる」

わたしのプレゼン：「人事評価は現場マネージメントに権限を委譲すべき。権限委譲のツールとして
さまざまなオプションを用意してる。」

さぁ、どっちのプレゼンがクライアントに受け入れられる？

松下、花王、全日空、住友信託
の４社が人事部門を統合
今春新会社設立

>643
４社の人事部門統合は事務処理部門を集約したもの。
人事戦略を立てる部門は各社とも、社内に残した。

６４人事部の意見が通り、人事は現場が行うことになった。
年寄りが長の部門では、若い人間が次々首にされ、ブス女
が長の部門では美人が次々首にされた。
無能者が長を務める部門で有能な社員が次々首になったことは
言うまでもない。

これはギャグなの？
マジに６４＠人事部に皮肉いってるの？

>>644
あなたの会社なんだから、それでいいんじゃない？
その為にわざわざ(社内に有能な人材が居ると知っていながら)
何も考えずにただ年齢だけで切るヴァカ
ブス女でまわりにちやほやされるのが仕事の自意識過剰な奴
無能者
を管理職にしたんでしょ？

>>645
奴は本気でしょう。

住友信託・松下・花王・全日空、人事業務を分離

住友信託銀行と松下電器産業、花王、全日本空輸の４社は３日、人事データの管理を
中心とした人事関連業務の専門サービス会社を共同設立することで合意した。

統一システムを開発して人事業務を移管、他社からの受託を含め約50万人を管理する計画だ。
業界を代表する異業種大手４社が人事関連業務で提携するのは初めて。

業務多様化に伴うコスト上昇を避けるため、自社で抱えていた人事関連サービスの外部委託に踏み切る。
新会社は３月中に設立する。資本金は約10億円の予定で、出資比率は今後詰める。

給与・社会保険料の計算、福利厚生施設の申し込みを加えた共通業務のほか、
人事システムのコンサルティングや個人の財産相談まで幅広いサービスを提供する。

来年１月に事業化し、５年後に年間売上高50億―70億円を目指す。

>>647
何が言いたいの？

ちょっと、ちょっと、「合併人事」（三神万里子他）を読んだ人はいる？この本はどうよ？
http://www.bk1.co.jp/cgi-bin/srch/srch_top.cgi/3c8725fd8f6d20105734?aid=&tpl=dir/01/01060400_0016_0000000002.tpl

>641
人のコテハンを勝手に使わないでください。
今後はトリップをつけることにします。

まじめに議論できるテーマが出てきたようなのでマジレスします。
>642,>647の話は、雇用形態の複雑化に伴い、人事部門の管理データ・システムが
肥大化してきている話が背景にあります。
（松下は退職金なしの雇用契約、全日空はバイトスッチー、あと401k）
企業の付加価値増加にはつながらないですから、極力、増加コストはかけたくないわけです。

それで、各社とも業務の共通化出来るところはアウトソースして、システムの開発費用、
データの管理費用なんかを削減するわけです。

ただ、>647のコピペからは外れてましたが、各社とも人事戦略を立案する部門は
アウトソ−スせずに自社内に残しています。

で、私が皆さん（除くアポロン）にお伺いしたいのは、
人事労務機能の中で
・現場が保有すべき機能
・人事部門が保有すべき機能
・アウトソ−シングすべき機能
をアサインする観点をどう持つかです。

まじめなご意見を待ってます。（アポロンへあなたは荒らしだから、無視しますよ）

>650
単純に
・現場が保有：勤務評価
・人事が保有：制度の整備
・アウトソース：事務処理
じゃないの？

>>647　もう一歩進めて、その4社の範囲内では配置転換が自由にできるとさぞかし
面白いのだが、そこまでやってくれないかな。

>652
中間労働市場って奴ですか？
でも、この4社給与水準が違いすぎるから
難しいんじゃないですか？

多分
住友信託＞全日空＞＞松下＞花王ってところでしょうから
花王・松下→住友・全日空ならば、人件費的にもメリット出るでしょうけど
逆は難しいでしょ。

それより、新会社へ転籍する人事部門の各社別の給与格差が心配になるね

６４＠人事部がまた、組織維持のために、官僚的な意見を出し始めたな。
私が明快な回答を与えてやろう。
人事部の仕事は全てアウトソースすればいいのだ。
その後は社長が全ての人事を決定すればよい

＞654
おまえはまず間接部門の評価をどうやって決めるのか、
1000人を超えるような大企業の人事を社長がどうやって決めるのかを答えてからにしとけ。
それと「Made in Japan」スレの恥ずかしい状況を早く解消しなさい。
さらにHNの後ろに「＠ウソツキ」をつけなさい。

人事部に制度の整備だけを残して、あとはアウトソーシングしたら
人事部は仕事がさっぱり無くなる。
制度の整備をするときだけプロジェクトチームを組み、終わったら
解散とでもしないとなにやることがないだろうよ。

>656
それって、お前、６４＠人事部が言ってたことやろうがぁぁぁ！！！
いくらニワトリでもひどすぎる。
まじめにアポロンは放置決定だ

>その後は社長が全ての人事を決定すればよい

>>616以降の発言に戻ってるし。
あのときツッコまれてとんずらしたのを忘れたのかな。

アポロンへ告ぐ

１．あなたが経営者として返済したと主張する、１億6000万の借金に
ついて、担保・借入先・金利・返済期間を明記して下さい。
またそれだけ金で苦労しながら、以下の発言のように、ファイナンスに
全く無知なのは何故かを教えて下さい。

２．その際に加入したと主張する、２億の生命保険について、月々の掛金
及び保険の内容を明記して下さい。

３．あなたは自称外食産業経営者だそうだが、地方でそれだけの
借り入れが起こせるということは、単なる一食堂ではなく、それなり
の規模であるはずです。あなたが経営していると主張する、外食産業
の規模及び売上を明記して下さい。

まっとうな社会人なら、以上の自分の発言に責任をもって回答した上で、
発言を続けるようにして下さい。あなたの人生において、脳内経営しか
心のよりどころがないのは分かりますが、ウソや言い逃れしかできないの
であれば、この経営板から退場して下さい。

age

人事部＝厨房

>661
アポロンハケーン！！

>>659　以下が抜けてますので忘れないで下さい。

アポロン ：01/12/30 03:48
やはりサラ金が真にメジャーな存在になる為には、金利を銀行
並の６％くらいまで下げる必要がある。

終身雇用、年功序列のトヨタが日本で一番儲かってしまった
今日では、終身雇用、年功序列が一番良い人事システムだと
いうことになるだろう。

>>664
(;´д｀)トホホ
社会背景は無視ですか。

一番良い人事システムに社会背景は関係ない。
良いものは時代を超えても良いものとして通用するのだ

>>666
一番良い人事システムですか？(藁
じゃ、他の人事システムと比較しての強さを教えてください。
アポロンさんが過去にご推薦になったマクドナルドで良いです。
ご教授お願いします。(._.)ﾍﾟｺﾘ

私は、いいもの(システム)は時と場所に
よって移りゆくものだと思いますので、
>良いものは時代を超えても良いものとして通用するのだ
私の考えではそのままでは通用しませんね。形は変わると思いますよ。
古典とかが非常に面白いのは納得できるんですが。

>>667
よし解った。
ここ何年か終身雇用は駄目だと言われつづけたが、蓋を開ければ
終身雇用のトヨタが日本で一番儲かっていた。
他の人事システムとの比較は実に簡単だ。
リストラしまくる会社はつねに人手不足なのだから戦うことができない。

>>668
っていうか、トヨタが終身雇用システムだと本気で思ってるのか？
おめでてーな。

しかし、おまえはいつ寝ているんだ？

>>664
>終身雇用、年功序列のトヨタが日本で一番儲かってしまった
>今日では、終身雇用、年功序列が一番良い人事システム

トヨタの人事システムのこと、何も知らないんだね、アポロンは。
妄想ばかりでなく、少しはお勉強したら？

>一番良い人事システムに社会背景は関係ない。
>良いものは時代を超えても良いものとして通用するのだ

な訳ねぇだろ。
じゃあ何で、時代や国によって人事の流行があるんだよ。

終身雇用？
終身雇用での成功は、
終身雇用する価値が有り続ける社員と
終身雇用される価値が有り続ける会社が前提。

今時の小市民経営者と小市民社員見て再度考えましょう。