Mac関連ネタを凄い勢いで翻訳するスレ・４

たぶん数日中にどっかのページに翻訳があがるんだろうけど、とりあえず
全２ページ中１ページ目だけ。しんどい... 翻訳がへんなところは私の英語力のなさが
原因です。勘弁して下さい。

アップルの革新の種
CEOスティーブ・ジョブズが語るたくさんのプラクティスのうち、革新の種
は「１０００の事柄にＮＯを言う」ことで「最も重要な」創造に集中するこ
とにこそある。

低成長市場に対応するためにたくさんの企業がベルトを絞めている中、ひと
つの会社だけが革新を推進している。アップル・コンピュータだ。他企業が
研究・開発を切り捨て、既存の製品ラインの継続的拡張に集中しているが、
アップルは違う。

どうやって音楽をオンラインで売るかについての新しいコンセプトと技術的
ノウハウを合体させることで、アップルのiPodミュージックプレイヤーは過
去数年のもっとも影響力のあるテクロノジー製品となった。同時に、アップ
ルこそが最もエレガントで、簡単に使えるデスクトップ・コンピュータを作っ
ているという評価を確保した。

この業績の大部分は、最高責任者であるSteven P. Jobsに起因している。彼
は1976年にアップルを起こし、1985年には放逐され1997年に凱旋した。Busi
nessWeekのコンピュータ・エディタ Peter Burrowsは最近、膵臓癌治療から
復帰しパートタイムで働いているJobsと、革新の文化について話した。これ
はその会話の抜粋だ。

（つづき）
Ｑ：アップルは長い間、賢く情熱にあふれるエンジニアたちの革新の場であ
り続けてますね。しかし1997年にあなたが帰ってくる以前には、道を外れて
いたように思います。いったい何が起きたのでしょうか？

Ａ：最初から始めるとしよう。（アップルの共同創設者である）Steve Wozn
iakと私は（私はWozについても話してもいいと思ってるが）、1960年後期か
ら70年初期にヒューレット・パッカード社で働いている間に、テクノロジー
会社というものはどうあるべきか、という視点を得た。最初のルールは、偉
大な製品を作ることだ。実際、よく知ってるように、パーソナルコンピュー
タを発明した。その８年後には（Macを世に出すことで）グラフィカル・ユー
ザ・インターフェースを発明した。でもそのあとの１０年を居眠りして過ご
すことになった。

Ｑ：1997年のあなたの帰還前の１０年に、アップルが行なった革新のための
苦闘から、何を学べるでしょうか。
Ａ：テクノロジー会社においても、製品主体の文化が重要だということだよ。
多くの企業は山ほどの優秀な技術者、賢良を押えてる。でも究極的には、こ
の人たちを一つにまとめる吸引力が必要なんだ。別の言い方をすれば、すご
い技術の片鱗が周りにふわふわ浮かんでいる。でもこれは勝手にくっついて
はくれないんだ。これがアップルにまったく欠けていたものだよ。面白いも
のの一片が周りに浮かんでいるのに、吸引力がなかったんだ。

皆いつも、アップルはあの期間なぜ失敗したのかと訊いてくる。この責任を
特定の個人に負わせるのも簡単だ。実際、そういう問題もあるにはあったん
だ。しかしこれについてはもっとはるかに洞察に富んだ見方がある。アップ
ルはほぼ１０年間グラフィカル・ユーザ・インターフェースを独占していた。
とても長い期間だ。その独占が崩れたどきどうだった？　考えてみて欲しい。
とても優秀な製品側の人たちが良い製品を生み出し、会社が独占を成し遂げ
た。

だけどその後、会社を前に進めるのは製品側の人間じゃない。そういうこと
をするのは、マーケティング側の人とかビジネスをラテン・アメリカへ広げ
るような人とかだよ。自分が唯一の取引相手だっていうときに、もっと良い
製品を作ることに集中する意味って何だ？ということになる。

だから違う種類の人間が動き出す。こういうときにショーを終わらせるのは
どういうタイプの人間だろうか。販売側の人だ。IBMのJohn Akersが完璧な
例だな。そしてある日、なんらかの理由で独占期間が終わる。しかしその時
には最高の製品側の人たちは去ってしまっているか、話を聞いてもらえない
状態になっている。会社は苦難の時代に入り込む。生き残る会社もあれば、
そうでない会社もあるだろう。

Ｑ：業界では一般的なことですか？
Ａ：マイクロソフトを見てみるといい。いまマイクロソフトを動かしてるの
は誰だ？

Ｑ：スティーブ・バルマー。
Ａ：そう、販売側の人だ。判例終わり。そしてこれがアップルに起こったこ
とだ。

（つづき）
Ｑ：アップルはどうやってその革新的なひらめきを取り戻したのでしょう？
Ａ：昔は会議にでると、私は一番若い人間だった。でもいまは私が一番年上
だ。歳を取って得たのは、動機こそが違いを生み出すという確信だ。HPの第
一のゴールは偉大な製品を作り出すことだった。私たちの第一のゴールは、
世界で一番のパーソナルコンピュータを作ることだ。一番大きくなることで
も、一番裕福になることでもない。

二番目のゴールは、常に利益を出し続けることだ。お金を儲けるからこそ、
偉大な製品を作り続けることができる。アップルではある時、この二つのゴー
ルが逆転してしまったんだ。そのわずかな変化がすべてを変えてしまった。
私が帰ってきた時にやらなければいけなかったのは、アップルをもう一度製
品を作る会社にすることだった。

Ｑ：革新のためにあなたはどのような管理をしているのですか？
Ａ：私たちは、世界で一番最高のものを作りたい人たちを雇っている。その
ためにみながどれほど働いてくれたか知れば、きっと驚くと思うよ。みな夜
や週末にも働き、時には家族の顔をまったく見ないこともある。世界の端の
工場の機械設備がきっちりでき上がっていることを確認するために、クリス
マス中働くこともある。製品が最高の状態ででき上がってくるかをチェック
するためにね。みながそれほどのケアをしたものが、世に出ているんだ。

（つづき）
なぜアップルの顧客はこれほど忠誠心が強いのかとなんども訊かれたよ。こ
れは決して彼らがマック教の信者だからじゃない！　そんな話はばかげてい
る。

私たちの製品を買って、３ヶ月くらい後になにかの作業でつまづくとしよう。
すぐにどうすればいいかわかる。そして「ワオ、アップルの連中はとっくに
こんなことは考慮してるってわけか！」と思うんだよ。それから３ヶ月後、
今までにしたことが無いことをやってみてもうまく動くものだから、「お、
こいつも既に考慮済みか」となる。さらに６ヶ月後にも同じようなことがあ
るだろう。こんな経験ができる製品は世界中探したってほとんど無い。でも
マックならできる。iPodならできるんだ。

Ｑ：こういった全てにおけるCEOの役割とは？
Ａ：さあ。管理人頭かな？

Ｑ：まじめなところ、みながあなたを称賛しています。どのくらいがあなた
によるものですか？
Ａ：知っての通り、この産業において私は幸運にも成功した。若い頃には何
でもやった。書類作成、セールス、サプライチェーン、床掃除、チップの買
い付け、なんでもね。コンピュータを自分で組み立てたりもした。この産業
が成長してからも、そうやってきた。

あまり知られていないけども、アップルに戻った３ヶ月後に経営担当の人間
が辞めたんだ。内部にも外部にも、彼や私ほどよく分かっている人間を見つ
けられなかった。だから私と見解が一致する人間を見つけるまでの９ヶ月間、
自分でやることにした。その人間というのがティム・クックだ。それ以来彼
がやってくれてる。

もちろん、今まで誰にも言わなかったよ。すでに二つの仕事（アップルと、
映画作成会社ピクサーのCEO）があったし、皆に私が三つの仕事をやってい
けるのか心配させたくなかったからね。でもティムが役員になったあと、私
たちはPCビジネスの供給管理を根本的に改革した。（在庫数といったいくつ
かの点では）５年間でDellよりもうまくやったと思うよ。

（つづく...）

と、とりあえずここまで。疲れたので休む。続きはまだ訳してないので、だれか
続きやってくれるならやってくれていいです。

乙カレー。

続きいきます。
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Ｑ：iPodでアップルはパーソナルコンピュータを越え、コンシューマ・エレ
クトロニクスの世界に入り込んで来ました。しかし未だに巨大なマーケット
の一部を刺激するニッチプレイヤーだと考えられています。ソニーやサムス
ンのようなフルライン・プレイヤーになるべく拡大していくつもりはありま
すか？
Ａ：我々をソニーと比較しているという事実自体が答えだ。嬉しいね。そう
いった人たちは本当に尊敬に値する。彼らがここ数年に実現してきたことも
ね。しかし私たちはただ偉大な製品を作り上げようとしているだけだ。自分
たちが大きな貢献を為せると思う場所で活動するだけだ。これは私の信念の
一つだよ。

私は、自分たちのしているあらゆる事について、その基盤となる技術を所有
しコントロールしておきたいといつも思ってる。オーディオを考えてみよう。
過去数年は、その基盤技術はCDなりDVDプレイヤーの中のあった。しかし私
たちはソフトウェアが基盤技術となると確認するようになった。それに自分
たちがすばらしいソフトウェア会社だということも。

だからiTunesを作った（iTunesはアップルのジュークボックス・ソフトで、
後にiTunes Music Storeへと変化した）。私たちはすばらしいハードウェア
会社でもある。しかしソフトウェアにおいては特にすばらしい。私たちはこ
の二つによってミュージック・ビジネスを再発明するチャンスを手にしたと
確信し、実行したんだ。

（つづき）
Ｑ：さまざまなデジタル技術の発展の時代が来たのだよく言われます。ドラ
イブからチップ、スクリーン、ネットワーク機器へと。デジタル技術は革新
の文化を変えていくでしょう。革新は、革新的な何かを一から作り上げるよ
りも、そういったものの可能性をつなぎ合わせてより新しい方法を導き出す
ものになっていこうとしてますね。
Ａ：もちろん、全てを発明することなどできないよ。だが、基盤技術はどう
だろうか？　それに製品のコンセプトは？　コンセプトというのはどこから
くるのだろうか？　1.8インチのハードディスクドライブがiPodのために発
明されたわけじゃないことは間違いない。だけど1.8インチドライブはiPod
の基盤技術ではないよ。

Ｑ：どうやって革新を方式化(systematize)しているのですか？
Ａ：方式などないというのが方式だよ。だからといってプロセスがないわけ
ではないよ。アップルは非常に経験豊かな企業だし、すばらしいプロセスも
ある。だけどそれ自体が何かをするわけじゃない。プロセスは人をもっと有
用にするためのものだよ。

しかし革新というものは廊下でたむろしてミーティングを始めたり、夜の
１０時半に新しいアイデアだといって互いに電話したりするような人から生ま
れるものだ。あるいは問題の原因自体をみごとに埋めるような何かを、そう
いう連中が作り出すことから生まれるんだ。クールで新しいことがあって、
そのアイデアを他の人がなんて思うか知りたいという連中が勝手に呼びかけ
て、突発ミーティングが開かれるんだ。

（つづき）
そして、革新は１０００の事柄にNoということで為される。そうすることで、
間違った道を進んでないこと、やり過ぎてないことを確認するんだ。私たち
は参入できる新しい市場がないかといつも考えているけども、本当に重要な
ことに集中できるようＮｏと言うことによってのみ、革新は実現できるんだ。

Ｑ：アップルの革新のためやらないといけないことはどのくらいあるのです
か？
Ａ：プロジェクトが動いている時はあちこちに行かないといけないね。でも
会社の日々の管理業務の半分をそのまま引き渡せるようなすばらしい人たち
が（最高幹部チームに）いるからね、自分の時間の半分を小売店といった新
しい事柄に使える。いままで多くの時間を小売店には費やしたし、いまの費
やし続けてる。週に一回くらい、Mac OS Xチームの連中と２，３時間会うよ
うにしている。それにiLifeアプリケーションのグループもあるしね。

そういうわけで、前向きな事柄に自分の時間を使ってるよ。最高幹部たちが
他の仕事の半分位をかたづけてくれる。みんな仕事が好きだし、僕も大好き
だ。

（つづき）
Ｑ：ということは、キーは優秀で情熱ある人を確保することだと。
Ａ：私が帰ってきたとき、アップルは自分が何ものであるかを忘れていた。
「Think Diferent」広告キャンペーンを思い出してほしい（この広告にはア
インシュタインやムハメド・アリ、ガンジーといった偉大な革命者が出てい
た）。この広告はもちろん顧客向けのものでもあったのだけど、むしろアッ
プル自身のためというところも大きかったんだよ。

ある人のヒーローが誰かが分かれば、その人がどういう人かかなり分かる。
この広告は、我々アップルのヒーローは誰で、我々は誰かと言うことを思い
出させるためのものだったんだ。我々はしばらくそのことを忘れていた。会
社と言うものは時々自分を忘れるんだよ。再び思い出す会社もあるけど、思
い出さない会社もある。

幸運にも、我々は目覚めた。そしていまはかなりいい線に乗ってる。我々は
結局最後に一番リッチな存在ではないかもしれないけど、我々がやっている
ことのなかでは一番だ。アップルは今、自らの歴史上で最高の働きをしてい
る。私は本当にそう信じている。それにまだまだこれから始まることもたく
さんある。

（最後です）
Ｑ：あなたは今はパートタイム勤務として復帰していますが、フルタイムと
して復帰する予定はありますか？
Ａ：ええ。それは今回の経験（癌治療のこと）ではっきり認識したことの一
つだね。私は自分の人生を愛していると悟ったんだ。本当に。私は世界で最
高の家族をもっているし、仕事もある。これが私のするほとんど全てだ。私
は社交的じゃないし、会合にもあまりいかない。家族を愛しているし、アッ
プルを経営する事を愛している。それにピクサーもだ。私にはそれができる。
こんな幸運な事はない。

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以上、つかれた....
Think Differentキャンペーンの話が面白かったな。いろんな企業の人にも
同じ考えを持ってもらいたいものだ。