専門グループ会議室

一泊ツーリングの出発時間が変更になり、思わぬ所で時間が空いてしまいました（笑）

後の、より具体的なフェイズで述べようと思っていたのですが、タイムリーなので構造と規模に関する
私の考えを申し上げます。

大規模、複雑編成の立ち上げには反対です。
理由はざっくりと大きく分類して以下の通りです。

(1)現状、忍者は信用ゼロどころかマイナスです。
　このような条件下で規模が大きく複雑なものを提言すると警戒と嫌悪感で弾かれる確率が高くなります。
　そうでなくとも耳を傾けて貰える可能性は限りなく低い。
(2)統制に揺らぎが出る可能性が高まります。摺り足で質実剛健確実失敗なしの立ち上げポリシーから外れます。
　 現状は元専門グループメンバープラスその他というだけで単に一般住民による思考実験という位置づけです。
　 多人数にするという前提になりますと、大きく舵を切り直さねばなりません。
(3)言い方は悪いですけれど、さまざまな思惑の人が再び寄ってきます。これは旧里の再現に他なりませんし、場所
　 こそ違えど、かつてのルールスレと同じアプローチになってしまいます。そして前項にも関連します。
(4)システム工学的、科学実験的にも「実験段階に於いては複雑な系は極力忌避する」という定石手法に反します。
　 クリティカルパスの排除。

自衛隊（軍隊）にも数百以上に上る定型化されたタクティクスメソッドがあります。
現状に類似し適合するであろうメソッドは「堅実な人員による少数構成。指示系統は縦一本のみ」

民間でも同様の方法があります。有名なものではiTunes Store。当時、ネットによる音楽配信は野良MP3の氾濫もあり、
著作権を司る各界から警戒されていました。そこで取ったのが正に上記の方法です。規模としては多くても音楽販売の
五％程度。これくらいなら大きな圧力には思われず、失敗してもその損傷はしれたものです。お金が掛かっているビジネス
でそのような考え方なのです。その後信用を得たと判断された時、一気に規模を拡大しました。

「信用を得ないと潰される。極めて品質の高いものを市場に提供し評価を待ち、その後に拡大。しかし品質は落とさない」

ガラージカンパニーから始めたスティーブ・ジョブズの戦略です。ジョブズの死後、案の定アップルは迷走を始めました。
彼は一見破天荒に見えますが、根底は極めて慎重で保守的な戦略をとっていたのです。